Sanj Bhayro, da Intercom, sobre como criar a base certa para ajudar as empresas a escalar

Toda empresa precisa de uma base sólida para crescer, mas mesmo uma máquina de produto bem lubrificada fica aquém sem uma estratégia de vendas clara para ajudar a atingir suas metas de longo prazo.

O crescimento é sem dúvida o traço mais definidor e procurado das empresas de tecnologia. Esses gráficos de linhas que mostram a aquisição de usuários em rápido crescimento ou ARR explosivo têm sido sinônimos do setor na última década.

No entanto, o crescimento raramente é linear, como é muito claro no atual clima econômico. Ele flutua, se estabiliza, sobe e desce a cada nova rodada de financiamento, novo concorrente, novo salto tecnológico – ou mesmo uma pandemia global ou desaceleração econômica. Mas a imprevisibilidade das variáveis ​​não significa que você não possa planejar o crescimento. E para o vice-presidente de vendas da Intercom na EMEA, Sanj Bhayro, o dimensionamento é exatamente o que você precisa investir para garantir que o crescimento se torne o mais constante e linear possível.

Sanj começou a trabalhar na Salesforce em 2005, quando a empresa tinha cerca de 1.000 funcionários e algumas centenas de milhões de receita, e ele fez parte de seu crescimento por 14 anos, ocupando vários cargos de liderança em vários mercados na EMEA. Quando saiu para ingressar no Google Cloud como vice-presidente de operações e crescimento de clientes da EMEA, a Salesforce tinha cerca de 17 bilhões de dólares em receita e quase 50.000 funcionários.

Sanj tem muita experiência em escalar equipes de vendas em negócios em crescimento, e é exatamente por isso que, em novembro do ano passado, ele supervisiona as vendas da EMEA na Intercom. Com ele, ele traz as lições que aprendeu nos últimos 20 anos no setor e, como ele nos disse, poucas coisas são mais importantes do que estabelecer uma base sólida para o crescimento e desenvolver um modelo de vendas que possa levá-lo onde você deseja vai.

No episódio de hoje, sentamos com Sanj para falar sobre dimensionamento de equipes de vendas, o que faz um ótimo vendedor e estratégias para entregar os melhores resultados para seus clientes.

Aqui estão alguns dos nossos tópicos favoritos da conversa:

• Uma organização de vendas precisa de uma boa base para escalar. Atraia e desenvolva talentos e invista em recursos de suporte, como integração, capacitação de vendas e engenharia de vendas.
• Comunique sua visão de crescimento de forma clara e frequente e certifique-se de que está construindo uma cultura em que as pessoas sintam que estão sendo preparadas para ter sucesso.
• Ao convidar equipes de produto para processos de vendas e vice-versa, você as enriquece com insights que ajudam a gerar uma experiência melhor e um roteiro mais robusto.
• Em tempos de incerteza econômica, você precisa de um processo de vendas flexível que possa se adaptar às necessidades dos clientes e fornecer resultados mais tangíveis, menos atrito e um ROI claro.
• Grandes vendedores não são apenas apaixonados pelas soluções que vendem – eles se preocupam profundamente em fornecer uma boa experiência e encontrar o resultado certo para seus clientes.

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Um novo capítulo

Liam Geraghty: Sanj, bem-vindo. É ótimo ter você no programa.

Sanj Bhayro: É ótimo estar aqui. Muito obrigado, Liam. Sou ouvinte de longa data.

Liam: Isso é ótimo de ouvir. Mencionei alguns de seus papéis anteriores na introdução, mas adoraria ouvir você falar sobre sua jornada profissional até este ponto.

Sanj: Bem, é bem longo. Desde que saí da faculdade, eu sabia que queria trabalhar em tecnologia, em uma posição de vendas ou go-to-market. Comecei nos dias em que a internet ainda era relativamente nova. O boom da época era em torno do ERP (Enterprise resource planning) e aplicativos cliente-servidor para empresas de grande porte, e foi aí que comecei minha carreira. Em 2005, tive muita sorte de ingressar em uma empresa chamada Salesforce, que havia acabado de fazer o IPO. Eles estavam promovendo essa nova maneira de utilizar a tecnologia – aplicativos de negócios tão fáceis de usar quanto a Amazon. Era o início da onda da nuvem.

“Eu estava olhando para opções diferentes e empresas mais estabelecidas, pensando no aumento de um bilhão para cinco bilhões como uma área interessante para eu trabalhar”

Tive a sorte de ingressar bem cedo e me tornar um representante de vendas, e cresci a partir daí. Passei 14 anos na Salesforce em vários cargos de gestão e liderança e, por fim, tornei-me o COO da EMEA antes de decidir que 14 anos provavelmente era muito tempo e eu precisava fazer algo diferente, então entrei no Google Cloud, o que foi uma jornada muito interessante . Fiz isso por cerca de 20 meses e depois decidi que queria fazer algo diferente novamente. Eu estava olhando para opções diferentes e empresas mais estabelecidas, pensando no aumento de um bilhão indo para cinco bilhões como uma área interessante para eu trabalhar. Então surgiu a oportunidade com a Intercom, tive a sorte de conhecer Leandra e Des e outros, e muito rapidamente, percebi que a Intercom era o próximo melhor lugar para eu assumir o próximo capítulo da minha carreira.

Liam: Como você tem achado isso até agora?

Sanj: Tem sido incrível. Acho que estou no nono mês agora, e parece que estou aqui há mais tempo. O interessante do Intercom é que tudo que você vê por fora é assim por dentro. É uma empresa em rápido crescimento que cria produtos incríveis que os clientes adoram e tem uma equipe de liderança incrível focada em construir e escalar a empresa e escalar da maneira certa. É muito transparente, muito colaborativo e cheio de pessoas realmente inteligentes e incríveis.

Liam: Em termos de liderança, o que você aprendeu na Salesforce e no Google que trouxe com você?

Sanj: Espero muita experiência em termos de dimensionamento de empresas. Quando entrei para a Salesforce, tínhamos o mesmo tamanho. Tínhamos provavelmente cerca de 1.000 funcionários e algumas centenas de milhões de receita. Passar por esse nível de escala é certamente algo que espero poder trazer essa experiência para a Intercom. Tive a sorte de trabalhar para grandes líderes tanto na Salesforce quanto no Google, que investiram em mim e me deram a orientação que me ajudou a crescer. Isso é algo que quero levar adiante e trazer para o meu próprio estilo de liderança à medida que assumo novas funções.

“Você deseja atrair e desenvolver talentos que o ajudarão a atingir as metas desses planos, tanto de curto quanto de longo prazo”

Seja a empresa grande e estabelecida ou pequena e em escala, os problemas que você vê no dia-a-dia não são tão diferentes. Se você se concentrar em acertar sua estratégia de talentos atraindo, desenvolvendo e promovendo os melhores talentos, terá uma base muito boa para ter sucesso. Isso é algo que espero trazer para a Intercom no meu papel aqui.

Construindo uma boa base

Liam: Isso nos leva a falar sobre como construir e dimensionar uma organização de vendas. Suponho que envolve um pouco mais do que colocar um anúncio de emprego online, mas você também precisa divulgar as informações certas para atrair pessoas. Como você faria isso?

Sanj: Parte disso é colocar um anúncio de emprego on-line e atrair o talento certo, mas qualquer organização de vendas que você deseja dimensionar precisa de uma visão e um plano claros, não apenas para o curto prazo, mas também para o longo prazo – o que você deseja alcançar nos próximos três, cinco anos. Você deseja atrair e desenvolver talentos que o ajudarão a atingir as metas desses planos, tanto de curto quanto de longo prazo. As pessoas que você traz agora, seja uma função de AE ​​ou SDR, se tornarão futuros gerentes e líderes. Eles podem sair, mas esperamos que ainda digam coisas muito positivas sobre sua organização, e isso também o ajudará a atrair cada vez mais talentos. Assim que você fizer o volante funcionar bem, você terá a base que lhe permitirá crescer e escalar.

“Nosso trabalho como líderes e líderes de vendas, em última análise, é ter uma boa visão, atrair e desenvolver os melhores talentos e criar um ambiente que permita que esses talentos cresçam e prosperem”

Você também precisa de um bom plano operacional. Você precisa ser capaz de comunicar a visão do que é ótimo e ser capaz de medir isso no dia-a-dia. E então, é realmente importante construir uma cultura de sucesso em que as pessoas sintam que estão preparadas para serem bem-sucedidas em um ambiente onde podem fazer seu melhor trabalho. Nosso trabalho como líderes e líderes de vendas, em última análise, é ter uma boa visão, atrair e desenvolver os melhores talentos e criar um ambiente que permita que esses talentos cresçam e prosperem.

Liam: Faz tanta diferença quando você está naquele ambiente onde você sente isso.

Sanj: Absolutamente. Não me lembro de todas as vezes e anos em que atingi minha cota, quanto ganhei, nem mesmo dos prêmios ou reconhecimentos que recebi. Há dois momentos na minha carreira que me lembro. A primeira foi quando fui colocado em um programa de liderança de alto desempenho mesmo sem pensar em ser um líder, o que me abriu os olhos porque aquela empresa viu algo em mim que eu não via, e eles queriam investir nisso.

O segundo momento foi depois que me tornei líder. Era o último dia do ano fiscal e, claro, eu tinha que ser a última pessoa a deixar o escritório. Eram cerca de nove horas e havia uma comoção no canto. Lembro-me de sair do meu escritório e me perguntar o que estava acontecendo lá. O líder desse grupo me disse que havia um novo representante e que eles estavam fechando seu primeiro pedido – muito pequeno, como três ou quatro K, mas a equipe concordou que não iria sair até que todos terminassem, incluindo esse novo representante. Lembro-me de voltar ao meu escritório pensando que foi um momento em que acertamos porque a equipe estava tão empenhada em vencer juntos que eles estavam lá para ajudar o novo representante, que estava no primeiro ou segundo mês, a obter esse pedido ao longo do linha. Esse é um momento que ela vai se lembrar e esperançosamente pagar quando se tornar uma gerente ou líder em sua futura carreira.

Liam: Que conselho você daria para promover uma cultura de envolvimento mais amplo da empresa em uma equipe de vendas?

“Acho que nunca trabalhei em uma organização onde estive tão próximo do produto e o produto foi tão aberto e disposto a me deixar entrar”

Sanj: Em primeiro lugar, isso é algo que a Intercom faz incrivelmente bem. Talvez seja um resultado do nosso tamanho, mas os silos que normalmente existem entre as respectivas funções ou go-to-market e produto não existem muito dentro da Intercom. Há definitivamente uma cultura de união, colaboração e transparência, e estamos todos focados em fornecer os melhores resultados para nossos clientes. Fantástico. Acho que nunca trabalhei em uma organização onde estive tão próximo do produto e o produto foi tão aberto e disposto a me deixar entrar e fazer parte de suas sessões e seu planejamento, e vice-versa.

Trazemos produtos e outras equipes multifuncionais para nossos clientes, e nosso pessoal de produto provavelmente é melhor vendedor do que eu jamais poderia ser. A oportunidade de trazer um líder de produto que não apenas se sente e ouça o cliente, mas também receba seus comentários, forneça informações sobre como eles podem obter mais valor e compartilhe mais sobre o roteiro é extremamente poderoso.

A Intercom faz um ótimo trabalho ao quebrar esses silos, e eu também diria que é um produto de nossa liderança, onde pessoas como Karen, nosso CEO, ou Des e Paul e Leandra são muito acessíveis. Eles promovem uma cultura plana ou uma liderança plana e design organizacional. Eles sempre querem feedback e não fingem ter todas as respostas. Estamos mais focados em fazer as perguntas certas e tentar chegar aos resultados certos juntos.

Escalando uma organização de vendas

Liam: Muitas empresas de SaaS têm a incerteza econômica e como isso afeta a venda de SaaS em suas mentes. O que muda no movimento de vendas? Como você navega pelas prioridades em mudança de clientes em potencial?

“O cliente quer diminuir o risco de suas compras o máximo possível. Eles querem resultados tangíveis, menos risco, ROI claro e menos atrito”

Sanj: O interessante é que as empresas ainda estão comprando tecnologia. Quando você observa o desempenho das empresas de tecnologia, especialmente as empresas de SaaS que todos conhecemos e amamos, você verá que essas empresas ainda estão crescendo em 20, 30, 40%+. O crescimento ainda está lá; a demanda ainda existe. Há uma oportunidade de girar e se concentrar em fornecer mais valor ao cliente.

A diferença agora é que o cliente quer diminuir o risco de suas compras o máximo possível. Eles querem resultados tangíveis, menos risco, ROI claro e menos atrito. Trata-se de mudar a narrativa para fazer mais com menos, com foco em automação e IA e ajudar nossos clientes a se transformarem digitalmente. Os clientes ainda estão procurando racionalizar seus aplicativos legados. Eles estão procurando se tornar mais digitais e simplificar suas pilhas de tecnologia. Talvez haja uma oportunidade de mudar o movimento de venda, onde não se trata do grande bilhete, implementação complexa e arriscada – talvez seja sobre mostrar o tempo mais rápido para obter valor e partir daí. Você pode mudar várias coisas, mas, em última análise, os clientes ainda estão procurando a tecnologia para resolver seus problemas.

Liam: Muitos de nossos ouvintes estão em um ponto em que procuram escalar, e você tem muita experiência nessa área. Como dissemos, durante os 14 anos em que você esteve na Salesforce, a empresa cresceu de apenas algumas centenas de funcionários para mais de 70.000, acho, hoje. Quais são algumas das principais coisas a saber quando se pensa em dimensionamento? Porque escalar não é o mesmo que crescimento.

“Qual é o modelo que você precisa para chegar a cinco milhões de ARR? São dez representantes de vendas, alguns SDRs e um engenheiro de soluções?”

Sanj: Escalar não é absolutamente o mesmo que crescimento. Acho que escala é o que você investe para garantir que o crescimento seja o mais constante e linear possível. Eu nunca vi uma organização onde há apenas uma linha reta subindo da esquerda para a direita. Sempre haverá alguns altos e baixos, mas focar no plano de longo prazo do que você quer alcançar e como você quer chegar lá e construir o modelo que lhe permite chegar lá é o mais importante. importante. Qual é o modelo que você precisa para chegar a cinco milhões de ARR? São dez representantes de vendas, alguns SDRs e um engenheiro de soluções? Então, isso precisa ser dimensionado para chegar a 50 milhões, e talvez sejam 80 ou 90 repetições e outros 10 SDRs. Isso precisa ser dimensionado novamente para chegar a 500 bilhões, e talvez sejam 800 representantes ou 1.000 representantes, e você tem uma estratégia de distribuição diferente, etc.

Na maioria das vezes, isso seguirá um nível linear de crescimento e você precisa investir nisso o máximo possível, não apenas na capacidade de vendas, mas nos recursos de suporte para chegar lá, no recrutamento, na integração, na capacitação, na gestão de talentos, operações de vendas, desenvolvimento de vendas e programas de vendas. Muitos recursos de suporte precisam de investimento à medida que você aumenta essa capacidade de vendas, mas você deve se lembrar de que a máquina não funcionará desde o primeiro dia, e pode haver certas coisas que você precisa mudar para cima ou para baixo. Esteja preparado para adaptar a estratégia o máximo que puder, mas não massivamente – novamente, leva um tempo para que a máquina funcione. Você está constantemente otimizando-o em vez de girar em qualquer direção significativa.

Uma vez que o modelo funcione, você tem uma boa base para começar a analisar os ganhos potenciais de produtividade e/ou eficiência. É difícil desenvolver um modelo de vendas e, ao mesmo tempo, mostrar ganhos de eficiência e produtividade à medida que você cresce, mas uma vez que esse modelo funcione, quando você sentir que pode adicionar mais capacidade e ir ainda mais longe e mais rápido, você pode começar a olhar para onde você pode colocar e encontrar ganhos de eficiência.

“Você precisa de um processo de vendas flexível e um modelo de vendas que possa se adaptar ao cliente”

E a última coisa: alinhe as métricas que informam se você está indo bem ou não, seja crescimento do logotipo do cliente, retenção do logotipo, negócio médio, gasto médio do tamanho por cliente, crescimento da expansão, número de funcionários, produtividade por funcionário ou pipeline. Quanto mais você puder condensar isso em um conjunto de 10 indicadores de desempenho que lhe dirão como esse modelo de crescimento ou escala está indo, mais fácil será descobrir onde estão as lacunas e implementar a ação certa para ajustar esse modelo.

Liam: Algo que você mencionou foi a importância de ter um processo de vendas flexível e escalável, e isso é crucial.

Sanj: Absolutamente. Como muitos de seus ouvintes sabem, o comportamento do comprador está sempre mudando, e mudou novamente. Os compradores são mais exigentes, procurando ROI mais tangível, menos risco e menos atrito em sua primeira compra, e você precisa de um processo de vendas flexível e um modelo de vendas que possa se adaptar ao cliente. Seria uma profissão muito chata se tivéssemos um processo de vendas rígido, porque esse não é o mundo em que vivemos. O que os compradores e clientes esperam está mudando rapidamente, e precisamos estar preparados para nos adaptar para atendê-los onde eles são.

Venda centrada no cliente

Liam: O que faz um vendedor de sucesso? Quais são os traços?

Sanj: Grandes vendedores são quase obsessivos em encontrar os resultados certos para seus clientes. Eles se preocupam profundamente em tornar seus clientes bem-sucedidos, talvez porque sua reputação conte com isso, ou talvez porque saibam que os clientes que têm uma experiência ruim provavelmente não farão negócios com eles novamente, e podem até compartilhá-la. Bons vendedores se preocupam profundamente com os resultados para seus clientes.

Eu também sinto que grandes vendedores carregam muita responsabilidade e definem expectativas claras sobre o que eles querem entregar e como eles vão chegar lá. Sua experiência e sucessos anteriores ajudam a impulsionar isso – eles têm um modelo de sucesso e querem que ele evolua, cresça e melhore.

Bons vendedores entendem a empresa. Os melhores da Intercom conhecem a empresa – estão alinhados com nossos valores, produtos e propostas. Eles são especialistas em fornecer esse valor e credibilidade aos clientes. Eles são apaixonados pelas soluções que oferecem e pelos problemas que estão resolvendo. Mas o mais importante é que eles se preocupam profundamente com o sucesso de seus clientes. Eles colocam o cliente em primeiro lugar, e essa é realmente a base do que os torna bem-sucedidos.

“Não se trata de fingir ter todas as respostas ou a melhor solução. É sobre ser curioso e curioso sobre os problemas e ter essa mentalidade colaborativa para resolvê-los”

Liam: A colaboração multifuncional é difícil de alcançar e ainda mais difícil de manter. Como a abordagem da Intercom alinha vendas com produto, marketing e suporte?

Sanj: Como mencionei, acho que é algo que a Intercom faz muito bem, e muito disso vem da liderança. Eles estão sempre procurando quebrar os silos que existem. Geralmente há um grande silo entre produto e vendas, mas eu diria que é o inverso na Intercom. Nossa equipe de produto quer estar conectada e próxima de nossos clientes, por isso convidamos nossas equipes de produto para os QBRs que temos com nossos clientes, fazemos sessões regulares de roteiro e os convidamos para jantares e sessões de planejamento de clientes. E vice-versa: eles querem a opinião da equipe de vendas, por isso somos convidados para sessões de produtos e sessões de planejamento para fornecer informações sobre o que está acontecendo com nossos clientes. Também temos processos mais formais, como conselhos consultivos de clientes e processos de feedback, como NPS (Net Promoter Score), que nos permitem ter uma ideia do que nossos clientes estão pensando.

Acho que o valor está na cultura informal e colaborativa construída na empresa. Voltando a um ponto que mencionei anteriormente, não se trata de fingir ter todas as respostas ou a melhor solução. É sobre ser curioso e curioso sobre os problemas e ter essa mentalidade colaborativa para resolvê-los. Não há nós contra eles entre produto e vendas e outras funções dentro da Intercom, e à medida que crescemos e escalamos, é algo que queremos continuar. Achamos que é parte do nosso diferencial, e o feedback que recebemos de nossos clientes é que eles realmente apreciam isso.

Elevando a barra

Liam: Antes de encerrarmos, o que você vê a organização de vendas da Intercom priorizando para o resto do ano?

Sanj: Bem, estamos crescendo e desenvolvendo uma estratégia de entrada no mercado, seja para avançar mais para os segmentos de empresas de médio porte, para investir internacionalmente em nossas capacidades à medida que nos tornamos mais internacionais ou em nossas capacidades à medida que passamos de um movimento de produto ou de vários produtos para um movimento de plataforma. Essa é a evolução do go-to-market.

“Acredito que todo novo contratado deve elevar o nível e nos ajudar a pensar de maneira diferente sobre como podemos evoluir e nos tornar a organização que queremos nos tornar”

Para isso, queremos continuar investindo em nossa organização de vendas e continuamos a contratar não apenas vendedores, mas gerentes de relacionamento, CSMs, engenheiros de vendas e recursos de suporte como SDRs. Estamos tentando trazer talentos que crescerão conosco e fornecerão muita experiência e insights sobre como devemos crescer. Acredito que todo novo contratado deve elevar o nível e nos ajudar a pensar de maneira diferente sobre como podemos evoluir e nos tornar a organização que queremos nos tornar.

Liam: Vamos linkar para as páginas de carreiras nas notas do programa. Por último, onde nossos ouvintes podem ir para acompanhar você e seu trabalho e o que você está fazendo?

Sanj: Bem, antes de tudo, foi ótimo ser convidado para este podcast. Então, obrigado, Liam. Farei uma palestra na SaaStock em outubro e espero fazer mais podcasts como este. Se alguém quiser entrar em contato diretamente, pode me encontrar no LinkedIn – sempre fico feliz em conversar com vendedores para fornecer informações ou compartilhar um pouco mais sobre o que a Intercom está fazendo.

Liam: Sanj, muito obrigado por se juntar a mim hoje.

Sanj: Meu prazer. Obrigado, Liam.