Sanj Bhayro z Intercomu o stworzeniu właściwej podstawy, aby pomóc firmom w rozwoju

Każda firma potrzebuje solidnych podstaw, na których może się rozwijać, ale nawet dobrze naoliwiona maszyna produktowa nie spełnia wymagań bez jasnej strategii sprzedaży, która pomoże osiągnąć jej długoterminowe cele.

Wzrost jest prawdopodobnie najbardziej definiującą i poszukiwaną cechą firm technologicznych. Te wykresy liniowe pokazujące szybko rosnące pozyskiwanie użytkowników lub wybuchowe ARR były synonimem branży w ciągu ostatniej dekady.

Jednak wzrost rzadko ma charakter liniowy, co jest aż nazbyt wyraźne w obecnym klimacie gospodarczym. Zmienia się, stabilizuje, rośnie i spada z każdą nową rundą finansowania, nowym konkurentem, nowym skokiem technologicznym – a nawet globalną pandemią lub spowolnieniem gospodarczym. Ale nieprzewidywalność zmiennych nie oznacza, że ​​nie możesz planować wzrostu. A dla wiceprezesa Intercom ds. sprzedaży na region EMEA, Sanja Bhayro, skalowanie jest właśnie tym, w co musisz zainwestować, aby zapewnić, że wzrost stanie się tak stały i liniowy, jak to tylko możliwe.

Sanj rozpoczął pracę w Salesforce w 2005 roku, kiedy firma miała około 1000 pracowników i kilkaset milionów przychodów, i przez 14 lat uczestniczył w jej rozwoju, zajmując kilka stanowisk kierowniczych na wielu rynkach w regionie EMEA. Zanim odszedł, aby dołączyć do Google Cloud jako wiceprezes ds. operacji i rozwoju klientów w regionie EMEA, Salesforce miał około 17 miliardów dolarów przychodów i prawie 50 000 pracowników.

Sanj ma duże doświadczenie w skalowaniu zespołów sprzedażowych w rozwijających się firmach i właśnie dlatego, od listopada zeszłego roku, nadzoruje sprzedaż Intercomu w regionie EMEA. Wraz z nim przynosi lekcje, których nauczył się w branży przez ostatnie 20 lat, i jak nam powiedział, niewiele rzeczy jest ważniejszych niż stworzenie solidnych podstaw do rozwoju i opracowanie modelu sprzedaży, który może doprowadzić Cię tam, gdzie chcesz iść.

W dzisiejszym odcinku usiedliśmy z Sanjem, aby porozmawiać o skalowaniu zespołów sprzedażowych, o tym, co sprawia, że ​​jest świetnym sprzedawcą oraz o strategiach zapewniających najlepsze wyniki dla Twoich klientów.

Oto niektóre z naszych ulubionych wniosków z rozmowy:

• Organizacja sprzedaży potrzebuje dobrych podstaw do skalowania. Przyciągaj i rozwijaj talenty oraz inwestuj w zasoby wspierające, takie jak onboarding, umożliwianie sprzedaży i inżynieria sprzedaży.
• Jasno i często komunikuj swoją wizję rozwoju i upewnij się, że budujesz kulturę, w której ludzie czują, że są przygotowywani do odniesienia sukcesu.
• Zapraszając zespoły produktowe do procesów sprzedaży i odwrotnie, wzbogacasz je o spostrzeżenia, które pomagają zapewnić lepsze wrażenia i bardziej solidną mapę drogową.
• W czasach niepewności ekonomicznej potrzebujesz elastycznego procesu sprzedaży, który może dostosować się do potrzeb klientów i zapewnić bardziej namacalne wyniki, mniejsze tarcia i wyraźny zwrot z inwestycji.
• Świetni sprzedawcy nie tylko pasjonują się sprzedawanymi przez siebie rozwiązaniami – bardzo im zależy na zapewnieniu dobrego doświadczenia i znalezieniu właściwych wyników dla swoich klientów.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić na iTunes, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Nowy rozdział

Liam Geraghty: Sanj, witaj. Wspaniale mieć cię w programie.

Sanj Bhayro: Wspaniale jest tu być. Bardzo dziękuję, Liam. Jestem długoletnim słuchaczem.

Liam: Świetnie to słyszeć. Wspomniałem o niektórych z twoich poprzednich ról we wstępie, ale chciałbym usłyszeć, jak opowiadasz o swojej karierze do tego momentu.

Sanj: Cóż, to dość długa. Odkąd skończyłem studia, wiedziałem, że chcę pracować w technologii, na stanowisku sprzedaży lub wejścia na rynek. Zacząłem w czasach, gdy internet był jeszcze całkiem nowy. Boom w tamtym czasie dotyczył ERP (Enterprise Resource Planning) oraz aplikacji klient-serwer dla dużych przedsiębiorstw i tam właśnie zaczęłam swoją karierę. W 2005 roku miałem szczęście dołączyć do firmy o nazwie Salesforce, która właśnie zadebiutowała na giełdzie. Forsowali ten nowy sposób wykorzystania technologii – aplikacje biznesowe są tak łatwe w użyciu jak Amazon. To był początek fali chmury.

„Przyglądałem się różnym opcjom i bardziej ugruntowanym firmom, myśląc o zwiększeniu skali z miliarda do pięciu miliardów jako interesującym obszarze, w którym mogę pracować”

Miałem szczęście, że dołączyłem dość wcześnie i zostałem przedstawicielem handlowym, i od tego momentu wyrosłem. Spędziłem 14 lat w Salesforce na różnych stanowiskach kierowniczych i kierowniczych, a ostatecznie zostałem COO w regionie EMEA, zanim zdecydowałem, że 14 lat to prawdopodobnie za długo i muszę zrobić coś innego, więc dołączyłem do Google Cloud, co było naprawdę ciekawą podróżą . Robiłem to przez około 20 miesięcy, a potem zdecydowałem, że chcę znowu zrobić coś innego. Patrzyłem na różne opcje i bardziej ugruntowane firmy, myśląc o zwiększeniu skali z miliarda do pięciu miliardów jako interesującym obszarze dla mnie pracy. Potem pojawiła się okazja z Intercomem, miałem szczęście spotkać się z Leandrą i Des i inni, i bardzo szybko zdałem sobie sprawę, że Intercom był kolejnym najlepszym miejscem dla mnie do podjęcia kolejnego rozdziału w mojej karierze.

Liam: Jak do tej pory to znalazłeś?

Sanj: To było niesamowite. Myślę, że jestem teraz w dziewiątym miesiącu i wydaje mi się, że jestem tu dłużej. Interesujące w Intercomie jest to, że wszystko, co widzisz na zewnątrz, jest takie samo w środku. Jest to szybko rozwijająca się firma, która tworzy niesamowite produkty, które klienci uwielbiają, i ma niesamowity zespół kierowniczy skoncentrowany na budowaniu i skalowaniu firmy oraz skalowaniu we właściwy sposób. Jest bardzo przejrzysty, bardzo oparty na współpracy i wypełniony naprawdę inteligentnymi, niesamowitymi ludźmi.

Liam: Jeśli chodzi o przywództwo, czego nauczyłeś się w Salesforce i Google, co przyniosłeś ze sobą?

Sanj: Mam nadzieję, że mam duże doświadczenie w skalowaniu firm. Kiedy dołączyłem do Salesforce, byliśmy podobnej wielkości. Mieliśmy prawdopodobnie około 1000 pracowników i kilkaset milionów przychodów. Przejście przez ten poziom skali jest z pewnością czymś, co mam nadzieję, że mogę wnieść to doświadczenie do Intercomu. Miałem szczęście pracować dla wspaniałych liderów zarówno w Salesforce, jak i Google, którzy zainwestowali we mnie i zapewnili mi mentoring, który pomógł mi się rozwijać. To jest coś, co chcę zapłacić naprzód i wprowadzić do mojego własnego stylu przywództwa, gdy przejmę nowe role.

„Chcesz przyciągać i rozwijać talenty, które pomogą Ci osiągnąć cele tych planów, zarówno krótkoterminowych, jak i długoterminowych”

Niezależnie od tego, czy firma jest duża i ugruntowana, czy mała i skalująca się, problemy, które widzisz na co dzień, nie różnią się tak bardzo. Jeśli skupisz się na właściwej strategii talentów poprzez przyciąganie, rozwijanie i promowanie najlepszych talentów, masz naprawdę dobre podstawy do odniesienia sukcesu. To jest coś, co mam nadzieję wnieść do Intercomu w mojej roli tutaj.

Budowanie dobrego fundamentu

Liam: To prowadzi nas do rozmowy o tym, jak zbudować i skalować organizację sprzedaży. Przypuszczam, że jest to trochę więcej niż umieszczenie ogłoszenia o pracę w Internecie, ale musisz również umieścić odpowiednie informacje, aby przyciągnąć ludzi. Jak byś się do tego zabrał?

Sanj: Częścią tego jest umieszczenie ogłoszenia o pracę online i przyciągnięcie odpowiedniego talentu, ale każda organizacja sprzedaży, którą chcesz skalować, potrzebuje jasnej wizji i planu, nie tylko krótkoterminowego, ale także długoterminowego – czego chcesz osiągnąć w ciągu najbliższych trzech, pięciu lat. Chcesz przyciągać i rozwijać talenty, które pomogą Ci osiągnąć cele tych planów, zarówno krótkoterminowych, jak i długoterminowych. Ludzie, których teraz sprowadzasz, niezależnie od tego, czy jest to rola AE, czy SDR, staną się przyszłymi menedżerami i liderami. Mogą odejść, ale miejmy nadzieję, że nadal będą mówić bardzo pozytywne rzeczy o twojej organizacji, a to również pomoże ci przyciągnąć coraz więcej talentów. Gdy tylko sprawisz, że koło zamachowe działa dobrze, masz fundament, który pozwoli ci się rozwijać i skalować.

„Nasza praca jako liderów i liderów sprzedaży polega ostatecznie na posiadaniu dobrej wizji, przyciąganiu i rozwijaniu najlepszych talentów oraz tworzeniu środowiska, które pozwala tym talentom rozwijać się i prosperować”

Potrzebujesz również dobrego planu operacyjnego. Musisz być w stanie przekazać wizję tego, jak świetnie wygląda i móc to mierzyć na co dzień. A potem naprawdę ważne jest budowanie kultury sukcesu, w której ludzie czują się przygotowani do odniesienia sukcesu w środowisku, w którym mogą wykonywać swoją najlepszą pracę. Nasza praca jako liderów i liderów sprzedaży polega ostatecznie na posiadaniu dobrej wizji, przyciąganiu i rozwijaniu najlepszych talentów oraz tworzeniu środowiska, które pozwala tym talentom rozwijać się i prosperować.

Liam: To robi wielką różnicę, kiedy jesteś w środowisku, w którym to czujesz.

Sanj: Absolutnie. Nie pamiętam wszystkich czasów i lat, kiedy osiągnąłem swój limit, ile zarobiłem, ani nawet nagród czy wyróżnień, które otrzymałem. W mojej karierze są dwa momenty, które pamiętam. Pierwszym był moment, w którym zostałem zaangażowany w wysokowydajny program przywództwa, mimo że nawet nie myślałem o byciu liderem, co naprawdę otworzyło mi oczy, ponieważ ta firma zobaczyła we mnie coś, czego ja nie, i chcieli w to zainwestować.

Drugi moment był po tym, jak zostałem liderem. To był ostatni dzień roku finansowego i oczywiście musiałam być ostatnią osobą, która opuściła biuro. Była około dziewiątej iw kącie powstało zamieszanie. Pamiętam, jak wyskoczyłem z mojego biura i zastanawiałem się, co się tam dzieje. Lider tej grupy powiedział mi, że jest nowy przedstawiciel i zamykają swoje pierwsze zamówienie – bardzo małe, jak trzy lub cztery K, ale zespół zgodził się, że nie odejdzie, dopóki wszyscy nie skończą, łącznie z tym nowym przedstawicielem. Pamiętam, jak wróciłem do mojego biura i pomyślałem, że to był moment, w którym poszło dobrze, ponieważ zespół był tak zainwestowany we wspólne wygrywanie, że był tam, aby pomóc tej nowej przedstawicielce, która była w pierwszym lub drugim miesiącu, w zdobyciu tego zamówienia w ciągu całego roku. linia. To moment, który zapamięta i miejmy nadzieję, że odpłaci, kiedy zostanie menedżerem lub liderem w swojej przyszłej karierze.

Liam: Jaką radę udzieliłbyś, jeśli chodzi o wspieranie kultury szerszego zaangażowania firmy w zespole sprzedaży?

„Nie sądzę, że pracowałem w organizacji, w której byłem tak blisko produktu, a produkt był tak otwarty i chętny do wpuszczenia mnie”

Sanj: Przede wszystkim jest to coś, co Intercom robi niesamowicie dobrze. Może wynika to z naszej wielkości, ale silosy, które zwykle istnieją między poszczególnymi funkcjami lub wejściem na rynek i produktem, nie istnieją tak bardzo w Intercomie. Zdecydowanie istnieje kultura wspólnoty, współpracy i przejrzystości, a wszyscy koncentrujemy się na zapewnianiu jak najlepszych wyników dla naszych klientów. To cudownie. Nie sądzę, że pracowałem w organizacji, w której byłem tak blisko produktu, a produkt był tak otwarty i chętny do wpuszczenia mnie i bycia częścią ich sesji i planowania, i vice versa.

Dostarczamy naszym klientom zespoły produktowe i inne wielofunkcyjne zespoły, a nasi pracownicy ds. produktu są prawdopodobnie lepszymi sprzedawcami niż ja kiedykolwiek mógłbym być. Szansa na sprowadzenie lidera produktu, który nie tylko usiądzie i wysłucha klienta, ale także przyjmie jego opinie, zapewni wgląd w to, w jaki sposób może uzyskać większą wartość i podzieli się więcej o planie działania, jest niezwykle potężna.

Intercom wykonuje świetną robotę, rozbijając te silosy i powiedziałbym również, że jest to produkt naszego przywództwa, w którym osoby takie jak Karen, nasz dyrektor generalny, czy Des i Paul i Leandra są bardzo dostępni. Promują płaską kulturę lub płaską strukturę przywódczą i organizacyjną. Zawsze chcą opinii i nie udają, że znają wszystkie odpowiedzi. Jesteśmy bardziej skoncentrowani na zadawaniu właściwych pytań i wspólnym dążeniu do uzyskania właściwych wyników.

Skalowanie organizacji sprzedaży

Liam: Wiele firm SaaS ma na uwadze niepewność ekonomiczną i jej wpływ na sprzedaż SaaS. Jakie zmiany w ruchu sprzedażowym? Jak radzisz sobie ze zmieniającymi się priorytetami potencjalnych klientów?

„Klient chce jak najbardziej zmniejszyć ryzyko zakupów. Chcą wymiernych wyników, mniejszego ryzyka, wyraźnego zwrotu z inwestycji i mniejszego tarcia”

Sanj: Co ciekawe, firmy wciąż kupują technologię. Kiedy spojrzysz na wyniki firm technologicznych, zwłaszcza firm SaaS, które wszyscy znamy i kochamy, zobaczysz, że te firmy wciąż rosną w tempie 20, 30, 40%+. Wzrost nadal istnieje; popyt wciąż istnieje. Istnieje możliwość zmiany kierunku i skupienia się na dostarczaniu klientowi większej wartości.

Różnica polega teraz na tym, że klient chce maksymalnie zmniejszyć ryzyko zakupów. Chcą wymiernych wyników, mniejszego ryzyka, wyraźnego zwrotu z inwestycji i mniejszego tarcia. Chodzi o zmianę narracji na robienie więcej mniejszym kosztem, skupienie się na automatyzacji i sztucznej inteligencji oraz pomoc naszym klientom w cyfrowej transformacji. Klienci wciąż szukają racjonalizacji swoich starszych aplikacji. Chcą stać się bardziej cyfrowymi i uprościć swoje stosy technologiczne. Może jest szansa na zmianę ruchu sprzedaży, gdzie nie chodzi o duży bilet, złożoną, ryzykowną implementację – może chodzi o pokazanie najszybszego czasu do uzyskania wartości, a następnie odejście od tego. Można zmienić wiele rzeczy, ale ostatecznie klienci nadal szukają technologii, aby rozwiązać swoje problemy.

Liam: Wielu naszych słuchaczy znajduje się w punkcie, w którym chcą skalować, a ty masz w tej dziedzinie duże doświadczenie. Jak powiedzieliśmy, w ciągu 14 lat, kiedy byłeś w Salesforce, firma rozrosła się z zaledwie kilkuset pracowników do ponad 70 000, jak sądzę, dzisiaj. Jakie są kluczowe rzeczy, które należy wiedzieć, myśląc o skalowaniu? Ponieważ skalowanie to nie to samo co wzrost.

„Jakiego modelu potrzebujesz, aby osiągnąć pięć milionów ARR? Czy to dziesięciu przedstawicieli handlowych, kilka SDR-ów i inżynier ds. rozwiązań?”

Sanj: Skalowanie to nie to samo co wzrost. Myślę, że inwestujesz w skalę, aby zapewnić jak najbardziej stały i liniowy wzrost. Nigdy nie widziałem organizacji, w której od lewej do prawej biegnie tylko prosta linia. Zawsze będzie w tym kilka wybojów, szczytów i dołków, ale skupienie się na długoterminowym planie tego, co chcesz osiągnąć i jak chcesz się tam dostać, oraz zbudowanie modelu, który pozwoli ci to osiągnąć, jest najważniejsze. ważny. Jaki jest model, którego potrzebujesz, aby osiągnąć pięć milionów ARR? Czy to dziesięciu przedstawicieli handlowych, kilka SDR-ów i inżynier ds. rozwiązań? Następnie trzeba to przeskalować, aby uzyskać 50 milionów, a może to 80 lub 90 powtórzeń i kolejne 10 SDR. To musi się ponownie przeskalować, aby uzyskać 500 miliardów, a może to 800 powtórzeń lub 1000 powtórzeń, i masz inną strategię dystrybucji, i tak dalej.

W większości będzie to przebiegać zgodnie z liniowym poziomem wzrostu i musisz zainwestować w to jak najwięcej, nie tylko w zdolności sprzedażowe, ale także w zasoby wspierające, aby się tam dostać, rekrutację, onboarding, aktywizację, zarządzanie talentami, operacje sprzedaży, rozwój sprzedaży i programy sprzedaży. Wiele zasobów pomocniczych wymaga inwestycji w miarę zwiększania możliwości sprzedaży, ale musisz pamiętać, że maszyna nie będzie działać od pierwszego dnia i mogą być pewne rzeczy, które będziesz musiał zmienić lub wyłączyć. Przygotuj się na dostosowanie strategii tak bardzo, jak tylko możesz, ale nie na dużą skalę – znowu, potrzeba trochę czasu, aby ta maszyna działała. Ciągle go optymalizujesz, zamiast skręcać w jakimś znaczącym kierunku.

Po uruchomieniu tego modelu masz dobre podstawy, aby zacząć przyglądać się potencjalnemu wzrostowi produktywności i/lub wydajności. Trudno jest rozwinąć model sprzedaży, jednocześnie pokazując wzrost wydajności i produktywności w miarę rozwoju, ale kiedy już ten model działa, kiedy czujesz, że możesz zwiększyć wydajność i iść dalej i szybciej, możesz zacząć patrzeć na gdzie możesz umieścić i znaleźć wzrost wydajności.

„Potrzebujesz elastycznego procesu sprzedaży i modelu sprzedaży, który może dostosować się do klienta”

I ostatnia rzecz: dostosuj się do wskaźników, które mówią ci, czy radzisz sobie świetnie, czy nie, niezależnie od tego, czy jest to wzrost logo klienta, utrzymanie logo, średnia transakcja, średnia wielkość wydatków na klienta, wzrost ekspansji, liczba pracowników, produktywność na osobę czy potok. Im bardziej skondensujesz to w zestawie 10 wskaźników wydajności, które wskażą Ci, jak idzie ten model wzrostu lub skali, tym łatwiej będzie dowiedzieć się, gdzie są luki i podjąć odpowiednie działania, aby dostosować ten model.

Liam: Coś, o czym wspomniałeś, to znaczenie posiadania elastycznego, skalowalnego procesu sprzedaży, a to jest kluczowa rzecz.

Sanj: Absolutnie. Jak wielu słuchaczy wie, zachowanie kupujących zawsze się zmienia i znowu się zmienia. Kupujący są bardziej wyczuleni, szukają bardziej namacalnego zwrotu z inwestycji, mniejszego ryzyka i mniejszych tarć przy pierwszym zakupie, a Ty potrzebujesz elastycznego procesu sprzedaży i modelu sprzedaży, który można dostosować do klienta. Byłby to bardzo nudny zawód, gdybyśmy mieli sztywny proces sprzedaży, ponieważ po prostu nie jest to świat, w którym żyjemy. Oczekiwania kupujących i klientów zmieniają się dość szybko i musimy być przygotowani na dostosowanie się do nich tam, gdzie są.

Sprzedaż zorientowana na klienta

Liam: Co sprawia, że ​​sprzedawca odnosi sukcesy? Jakie są cechy?

Sanj: Świetni sprzedawcy mają obsesję na punkcie znajdowania właściwych wyników dla swoich klientów. Bardzo zależy im na tym, aby ich klienci odnieśli sukces, być może dlatego, że liczy się na to ich reputacja, a może dlatego, że wiedzą, że klienci, którzy mają złe doświadczenia, prawdopodobnie nie będą z nimi więcej robić interesów, a może nawet się tym podzielą. Dobrzy sprzedawcy bardzo dbają o wyniki dla swoich klientów.

Uważam też, że świetni handlowcy są odpowiedzialni i jasno określają, co chcą dostarczać i jak to osiągnąć. Ich doświadczenie i wcześniejsze sukcesy pomagają w tym – mają model sukcesu i chcą, aby ewoluował, rozwijał się i stawał się lepszy.

Dobrzy sprzedawcy rozumieją firmę. Najlepsi w Intercom znają firmę – są zgodne z naszymi wartościami, produktami i propozycjami. Są ekspertami w dostarczaniu klientom tej wartości i wiarygodności. Pasjonują się dostarczanymi przez siebie rozwiązaniami i problemami, które rozwiązują. Ale najważniejsze jest to, że bardzo zależy im na sukcesie swoich klientów. Na pierwszym miejscu stawiają klienta i to jest podstawa sukcesu.

„Nie chodzi o udawanie, że znamy wszystkie odpowiedzi lub najlepsze rozwiązanie. Chodzi o to, aby być ciekawym i dociekliwym w odniesieniu do problemów oraz mieć ten wspólny sposób myślenia, aby je rozwiązać”

Liam: Współpraca między funkcjami jest trudna do osiągnięcia, a jeszcze trudniejsza do utrzymania. W jaki sposób podejście Intercom łączy sprzedaż z produktem, marketingiem i wsparciem?

Sanj: Jak wspomniałem, myślę, że to coś, co Intercom robi bardzo dobrze i wiele z tego wynika z przywództwa. Zawsze starają się zburzyć istniejące silosy. Zazwyczaj między produktem a sprzedażą jest duży silos, ale powiedziałbym, że w Intercomie jest odwrotnie. Nasz zespół produktowy chce być połączony i blisko naszych klientów, więc zapraszamy nasze zespoły produktowe do QBR, które prowadzimy z naszymi klientami, przeprowadzamy regularne sesje map drogowych i zapraszamy ich na obiady dla klientów i sesje planowania klienta. I odwrotnie: chcą opinii zespołu sprzedaży, dlatego zapraszamy na sesje produktowe i sesje planowania, aby zapewnić wgląd w to, co dzieje się z naszymi klientami. Mamy również bardziej formalne procesy, takie jak rady doradcze dla klientów i procesy informacji zwrotnej, takie jak NPS (Net Promoter Score), które pozwalają nam zorientować się, co myślą nasi klienci.

Myślę, że wartość tkwi w nieformalnej kulturze współpracy zbudowanej w firmie. Wracając do punktu, o którym wspomniałem wcześniej, nie chodzi o udawanie, że mam wszystkie odpowiedzi lub najlepsze rozwiązanie. Chodzi o to, aby być ciekawym i dociekliwym w odniesieniu do problemów oraz mieć ten wspólny sposób myślenia, aby je rozwiązać. Między produktem a sprzedażą i innymi funkcjami w Intercomie nie ma „my kontra oni”, a gdy się rozwijamy i skalujemy, jest to coś, co chcemy kontynuować. Uważamy, że jest to część naszego wyróżnika, a opinie, które otrzymujemy od naszych klientów, są takie, że naprawdę to doceniają.

Podnoszenie poprzeczki

Liam: Zanim zakończymy, co według Ciebie dział sprzedaży Intercomu traktuje priorytetowo na resztę roku?

Sanj: Cóż, rozwijamy się i rozwijamy strategię wejścia na rynek, niezależnie od tego, czy chodzi o przejście do segmentów przedsiębiorstw średniej wielkości, inwestowanie na arenie międzynarodowej w nasze możliwości, gdy stajemy się bardziej międzynarodowi, czy w nasze możliwości, gdy przechodzimy od produkt lub ruch wielu produktów na ruch platformy. To w dużej mierze ewolucja wejścia na rynek.

„Uważam, że każdy nowy pracownik powinien podnosić poprzeczkę i pomagać nam inaczej myśleć o tym, jak możemy ewoluować i stać się organizacją, którą chcemy być”

Aby to zrobić, chcemy nadal inwestować w naszą organizację sprzedaży i nadal zatrudniamy nie tylko sprzedawców, ale także menedżerów ds. relacji, CSM, inżynierów sprzedaży i zasoby pomocnicze, takie jak SDR. Staramy się, aby talenty rozwijały się razem z nami i dawały dużo doświadczenia oraz wgląd w to, jak powinniśmy się rozwijać. Uważam, że każdy nowy pracownik powinien podnosić poprzeczkę i pomagać nam inaczej myśleć o tym, jak możemy ewoluować i stać się organizacją, którą chcemy się stać.

Liam: W notatkach z programu zamieścimy linki do stron z karierami. Wreszcie, gdzie nasi słuchacze mogą się udać, aby nadążyć za Tobą, Twoją pracą i tym, co planujesz?

Sanj: Cóż, przede wszystkim wspaniale było zostać zaproszonym do tego podcastu. Więc dziękuję ci, Liam. Przemawiam w SaaStock w październiku i mam nadzieję, że będziemy robić więcej takich podcastów. Jeśli ktoś chce skontaktować się bezpośrednio, możesz mnie znaleźć na LinkedIn – zawsze chętnie porozmawiam ze sprzedawcami, aby przekazać jakieś spostrzeżenia lub podzielić się trochę więcej o tym, co robi Intercom.

Liam: Sanj, bardzo dziękuję za przyłączenie się do mnie dzisiaj.

Sanj: Z przyjemnością. Dziękuję, Liam.