Sanj Bhayro de Intercom sobre la creación de la base adecuada para ayudar a las empresas a escalar

Toda empresa necesita una base sólida sobre la que crecer, pero incluso una máquina de productos bien engrasada se queda corta sin una estrategia de ventas clara que ayude a alcanzar sus objetivos a largo plazo.

Podría decirse que el crecimiento es el rasgo más definitorio y buscado de las empresas de tecnología. Esos gráficos de líneas que muestran la adquisición de usuarios en rápido crecimiento o ARR explosivos han sido sinónimos de la industria durante la última década.

Sin embargo, el crecimiento rara vez es lineal, como queda muy claro en el clima económico actual. Fluctúa, se estanca, sube y baja con cada nueva ronda de financiación, nuevo competidor, nuevo salto tecnológico, o incluso una pandemia mundial o una recesión económica. Pero la imprevisibilidad de las variables no significa que no pueda planificar el crecimiento. Y para el vicepresidente de ventas de EMEA de Intercom, Sanj Bhayro, escalar es justo en lo que necesita invertir para garantizar que el crecimiento sea lo más constante y lineal posible.

Sanj comenzó a trabajar en Salesforce en 2005, cuando la empresa tenía alrededor de 1000 empleados y unos pocos cientos de millones en ingresos, y fue parte de su crecimiento durante 14 años, ocupando varios puestos de liderazgo en múltiples mercados en EMEA. Cuando se fue para unirse a Google Cloud como vicepresidente de operaciones y crecimiento de clientes de EMEA, Salesforce tenía alrededor de 17 000 millones de dólares en ingresos y casi 50 000 empleados.

Sanj tiene mucha experiencia escalando equipos de ventas en empresas en crecimiento, y esa es precisamente la razón por la que, desde noviembre del año pasado, está supervisando las ventas de EMEA en Intercom. Con él, trae las lecciones que aprendió durante los últimos 20 años en la industria y, como nos dijo, pocas cosas son más importantes que establecer una base sólida para el crecimiento y desarrollar un modelo de ventas que pueda llevarlo a donde desea. Vamos.

En el episodio de hoy, nos sentamos con Sanj para hablar sobre la ampliación de los equipos de ventas, lo que hace a un gran vendedor y las estrategias para brindar los mejores resultados a sus clientes.

Estas son algunas de nuestras conclusiones favoritas de la conversación:

• Una organización de ventas necesita una buena base para escalar. Atraiga y desarrolle talento e invierta en recursos de apoyo como incorporación, habilitación de ventas e ingeniería de ventas.
• Comunique su visión de crecimiento de forma clara y frecuente, y asegúrese de que está creando una cultura en la que las personas sientan que están preparadas para triunfar.
• Al invitar a los equipos de productos a los procesos de ventas y viceversa, los está enriqueciendo con conocimientos que ayudan a impulsar una mejor experiencia y una hoja de ruta más sólida.
• Durante tiempos de incertidumbre económica, necesita un proceso de ventas flexible que pueda adaptarse a las necesidades de los clientes y brindar resultados más tangibles, menos fricción y un ROI claro.
• Los grandes vendedores no solo sienten pasión por las soluciones que venden, sino que se preocupan profundamente por brindar una buena experiencia y encontrar el resultado adecuado para sus clientes.

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Un nuevo capítulo

Liam Geraghty: Sanj, bienvenido. Es genial tenerte en el programa.

Sanj Bhayro: Es genial estar aquí. Muchas gracias Liam. Soy un oyente desde hace mucho tiempo.

Liam: Es genial escuchar eso. Mencioné algunos de sus roles anteriores en la introducción, pero me encantaría escucharlo hablar sobre su trayectoria profesional hasta este momento.

Sanj: Bueno, es bastante largo. Desde que terminé la universidad, supe que quería trabajar en tecnología, en un puesto de ventas o de lanzamiento al mercado. Empecé en los días en que Internet todavía era bastante nuevo. El auge en ese momento estaba en torno a ERP (Planificación de recursos empresariales) y aplicaciones cliente-servidor para empresas a gran escala, y ahí es donde comencé mi carrera. En 2005, tuve mucha suerte de unirme a una empresa llamada Salesforce, que acababa de salir a bolsa. Estaban impulsando esta nueva forma de utilizar la tecnología: las aplicaciones comerciales eran tan fáciles de usar como Amazon. Era el comienzo de la ola de la nube.

“Estaba buscando diferentes opciones y compañías más establecidas, pensando en la ampliación de mil millones a cinco mil millones como un área interesante para trabajar”

Tuve la suerte de unirme muy pronto y convertirme en representante de ventas, y crecí a partir de ahí. Pasé 14 años en Salesforce en varios puestos de gestión y liderazgo y, finalmente, me convertí en el director de operaciones de EMEA antes de decidir que 14 años probablemente era demasiado tiempo y que necesitaba hacer algo diferente, así que me uní a Google Cloud, que fue un viaje realmente interesante. . Hice eso durante unos 20 meses y luego decidí que quería hacer algo diferente otra vez. Estaba buscando diferentes opciones y compañías más establecidas, pensando en la ampliación de mil millones a cinco mil millones como un área interesante para trabajar. Entonces apareció la oportunidad con Intercom, tuve la suerte de reunirme con Leandra y Des y otros, y muy rápidamente, me di cuenta de que Intercom era el mejor lugar para mí para emprender el próximo capítulo de mi carrera.

Liam: ¿Cómo lo has estado encontrando hasta ahora?

Sanj: Ha sido increíble. Creo que ahora estoy en el mes nueve, y siento que he estado aquí por más tiempo. Lo interesante de Intercom es que todo lo que ves por fuera es así por dentro. Es una empresa de rápido crecimiento que crea productos increíbles que los clientes adoran y tiene un increíble equipo de liderazgo enfocado en construir y escalar la empresa y escalar de la manera correcta. Es muy transparente, muy colaborativo y está lleno de personas realmente inteligentes y sorprendentes.

Liam: En términos de liderazgo, ¿qué aprendiste en Salesforce y Google que hayas traído contigo?

Sanj: Espero mucha experiencia en términos de escalar empresas. Cuando me uní a Salesforce, teníamos un tamaño similar. Probablemente teníamos alrededor de 1,000 empleados y unos pocos cientos de millones en ingresos. Pasar por ese nivel de escala es ciertamente algo que espero poder traer esa experiencia a Intercom. Tuve la suerte de trabajar para grandes líderes tanto en Salesforce como en Google, quienes invirtieron en mí y me brindaron la tutoría que me ayudó a crecer. Eso es algo que quiero devolver e incorporar a mi propio estilo de liderazgo a medida que asumo nuevos roles.

“Quieres atraer y desarrollar talento que te ayude a cumplir los objetivos de esos planes, tanto a corto como a largo plazo”

Ya sea que la empresa sea grande y establecida o pequeña y en expansión, los problemas que ve día a día no son tan diferentes. Si se enfoca en acertar con su estrategia de talento atrayendo, desarrollando y promoviendo al mejor talento, tiene una muy buena base para tener éxito. Eso es algo que espero aportar a Intercom en mi rol aquí.

Construyendo una buena base

Liam: Eso nos lleva a hablar sobre cómo construir y escalar una organización de ventas. Supongo que implica un poco más que poner un anuncio de trabajo en línea, pero también tienes que poner la información adecuada para atraer a la gente. ¿Cómo harías para hacer eso?

Sanj: Parte de esto es poner un anuncio de trabajo en línea y atraer el talento adecuado, pero cualquier organización de ventas que desee escalar necesita una visión y un plan claros, no solo a corto plazo sino también a largo plazo: lo que desea. lograr en los próximos tres, cinco años. Quieres atraer y desarrollar talento que te ayude a cumplir las metas de esos planes, tanto a corto como a largo plazo. Las personas que traiga ahora, ya sea un rol de AE ​​o SDR, se convertirán en futuros gerentes y líderes. Es posible que se vayan, pero con suerte seguirán diciendo cosas muy positivas sobre su organización, y eso también lo ayudará a atraer más y más talento. Tan pronto como logra que el volante funcione bien, tiene esa base que le permite crecer y escalar.

“Nuestro trabajo como líderes y líderes de ventas, en última instancia, es tener una buena visión, atraer y desarrollar el mejor talento y crear un entorno que permita que ese talento crezca y prospere”

También necesita un buen plan operativo. Debe poder comunicar la visión de lo que es genial y poder medirlo día a día. Y luego, es realmente importante construir una cultura de éxito en la que las personas sientan que están preparadas para tener éxito en un entorno en el que puedan hacer su mejor trabajo. Nuestro trabajo como líderes y líderes de ventas, en última instancia, es tener una buena visión, atraer y desarrollar el mejor talento y crear un entorno que permita que ese talento crezca y prospere.

Liam: Hace una gran diferencia cuando estás en ese entorno en el que sientes eso.

Sanj: Absolutamente. No recuerdo todas las épocas y años en los que alcancé mi cuota, cuánto gané, ni siquiera los premios o reconocimientos que obtuve. Hay dos momentos en mi carrera que recuerdo. La primera fue cuando me pusieron en un programa de liderazgo de alto rendimiento a pesar de que ni siquiera pensaba en ser líder, lo que me abrió los ojos porque esa empresa vio algo en mí que yo no, y querían invertir en eso.

El segundo momento fue después de convertirme en líder. Era el último día del año fiscal y, por supuesto, tenía que ser la última persona en salir de la oficina. Eran como las nueve y había una conmoción en la esquina. Recuerdo salir de mi oficina y preguntarme qué estaba pasando allí. El líder de ese grupo me dijo que había un nuevo representante y que estaban cerrando su primer pedido, muy pequeño, como tres o cuatro K, pero el equipo había acordado que no se irían hasta que todos hubieran terminado, incluido este nuevo representante. Recuerdo regresar a mi oficina pensando que fue un momento en el que lo hicimos bien porque el equipo estaba tan interesado en ganar juntos que estaban allí para ayudar a ese nuevo representante, que estaba en su primer o segundo mes, a obtener ese pedido. línea. Ese es un momento que recordará y, con suerte, pagará cuando se convierta en gerente o líder en su futura carrera.

Liam: ¿Qué consejo daría para fomentar una cultura de participación más amplia de la empresa en un equipo de ventas?

“No creo que haya trabajado en una organización donde he estado tan cerca del producto y el producto ha sido tan abierto y dispuesto a dejarme entrar”

Sanj: En primer lugar, esto es algo que Intercom hace increíblemente bien. Tal vez sea el resultado de nuestro tamaño, pero los silos que suelen existir entre las funciones respectivas o la comercialización y el producto no existen tanto dentro de Intercom. Definitivamente existe una cultura de unión, colaboración y transparencia, y todos estamos enfocados en brindar los mejores resultados para nuestros clientes. Eso es genial. No creo que haya trabajado en una organización donde he estado tan cerca del producto y el producto ha sido tan abierto y dispuesto a dejarme entrar y ser parte de sus sesiones y su planificación, y viceversa.

Brindamos productos y otros equipos multifuncionales a nuestros clientes, y nuestra gente de productos probablemente sea mejor vendedor de lo que yo podría ser. La oportunidad de traer un líder de producto que no solo se siente y escuche al cliente, sino que también tome en cuenta sus comentarios, brinde información sobre cómo podrían obtener más valor y comparta más sobre la hoja de ruta es enormemente poderosa.

Intercom hace un gran trabajo al derribar esos silos, y también diría que es un producto de nuestro liderazgo, donde gente como Karen, nuestra directora ejecutiva, o Des, Paul y Leandra son muy accesibles. Promueven una cultura plana o un liderazgo y diseño organizacional planos. Siempre quieren retroalimentación y no pretenden tener todas las respuestas. Estamos más enfocados en hacer las preguntas correctas y tratar de obtener los resultados correctos juntos.

Escalar una organización de ventas

Liam: Muchas empresas de SaaS tienen en mente la incertidumbre económica y cómo afecta la venta de SaaS. ¿Qué cambia en el movimiento de ventas? ¿Cómo navega por las prioridades cambiantes de los clientes potenciales?

“El cliente quiere reducir el riesgo de sus compras tanto como sea posible. Quieren resultados tangibles, menos riesgo, ROI claro y menos fricción”

Sanj: Lo interesante es que las empresas siguen comprando tecnología. Cuando observa el desempeño de las empresas de tecnología, especialmente las empresas de SaaS que todos conocemos y amamos, verá que estas empresas siguen creciendo a un 20, 30, 40% o más. El crecimiento sigue ahí; la demanda sigue ahí. Existe la oportunidad de pivotar y enfocarse en brindar más valor al cliente.

La diferencia ahora es que el cliente quiere reducir el riesgo de sus compras tanto como sea posible. Quieren resultados tangibles, menos riesgo, ROI claro y menos fricción. Se trata de cambiar la narrativa para hacer más con menos, centrándose en la automatización y la IA, y ayudando a nuestros clientes a transformarse digitalmente. Los clientes aún buscan racionalizar sus aplicaciones heredadas. Están buscando volverse más digitales y simplificar sus pilas de tecnología. Tal vez haya una oportunidad de cambiar el movimiento de venta, donde no se trata de una implementación costosa, compleja y arriesgada, tal vez se trata de mostrar el tiempo más rápido para generar valor y luego partir de ahí. Podría cambiar varias cosas, pero en última instancia, los clientes siguen buscando tecnología para resolver sus problemas.

Liam: Muchos de nuestros oyentes están en un punto en el que buscan escalar y tú tienes mucha experiencia en esta área. Como dijimos, durante los 14 años que estuvo con Salesforce, la empresa creció de unos pocos cientos de empleados a más de 70 000, creo, en la actualidad. ¿Cuáles son algunas de las cosas clave que debe saber al pensar en escalar? Porque escalar no es lo mismo que crecer.

“¿Cuál es el modelo que necesitas para llegar a los cinco millones de ARR? ¿Son diez representantes de ventas, un par de SDR y un ingeniero de soluciones?

Sanj: Escalar no es lo mismo que crecer. Creo que la escala es en lo que inviertes para garantizar que el crecimiento sea lo más constante y lineal posible. Nunca he visto una organización en la que solo haya una línea recta que suba de izquierda a derecha. Siempre habrá algunos baches, picos y valles dentro de eso, pero centrarse en el plan a largo plazo de lo que quiere lograr y cómo quiere llegar allí y construir el modelo que le permita llegar allí es lo mejor. importante. ¿Cuál es el modelo que necesitas para llegar a los cinco millones de ARR? ¿Son diez representantes de ventas, un par de SDR y un ingeniero de soluciones? Luego, eso debe escalar para llegar a los 50 millones, y tal vez sean 80 o 90 repeticiones y otros 10 SDR. Eso tiene que volver a escalar para llegar a 500 mil millones, y tal vez sean 800 repeticiones o 1,000 repeticiones, y tienes una estrategia de distribución diferente, etcétera.

En su mayor parte, seguirá un nivel lineal de crecimiento y debe invertir en eso tanto como sea posible, no solo en la capacidad de ventas sino también en los recursos de apoyo para llegar allí, el reclutamiento, la incorporación, la habilitación, el gestión de talentos, operaciones de ventas, desarrollo de ventas y programas de ventas. Muchos recursos de soporte necesitan inversión a medida que crece esa capacidad de ventas, pero debe recordar que la máquina no funcionará desde el primer día, y puede haber ciertas cosas que deba activar o desactivar. Esté preparado para adaptar la estrategia tanto como pueda, pero no de forma masiva; una vez más, se necesita un tiempo para que la máquina funcione. Estás constantemente optimizándolo en lugar de girar en una dirección significativa.

Una vez que tenga ese modelo funcionando, tendrá una buena base para comenzar a buscar ganancias potenciales de productividad y/o eficiencia. Es difícil aumentar un modelo de ventas y al mismo tiempo mostrar ganancias de eficiencia y productividad a medida que crece, pero una vez que tenga ese modelo funcionando, cuando sienta que puede agregar más capacidad e ir aún más lejos y más rápido, puede comenzar a mirar donde puede poner y encontrar ganancias de eficiencia.

“Se necesita un proceso de venta flexible y un modelo de venta que se adapte al cliente”

Y lo último: alinéese con las métricas que le indican si lo está haciendo muy bien o no, ya sea el crecimiento del logotipo del cliente, la retención del logotipo, el trato promedio, el tamaño del gasto promedio por cliente, el crecimiento de la expansión, el número de empleados, la productividad por persona o la canalización. Cuanto más pueda condensar eso en un conjunto de 10 indicadores de rendimiento que le dirán cómo va ese crecimiento o modelo a escala, más fácil será descubrir dónde están las brechas y poner en marcha la acción correcta para modificar ese modelo.

Liam: Algo a lo que aludió allí fue la importancia de tener un proceso de ventas flexible y escalable, y eso es algo crucial.

Sanj: Absolutamente. Como saben muchos de sus oyentes, el comportamiento del comprador siempre cambia, y cambia nuevamente. Los compradores son más exigentes, buscan un ROI más tangible, menos riesgo y menos fricción en su primera compra, y necesita un proceso de ventas flexible y un modelo de ventas que pueda adaptarse al cliente. Sería una profesión muy aburrida si tuviéramos un proceso de ventas rígido porque ese no es el mundo en el que vivimos. Lo que los compradores y clientes esperan está cambiando con bastante rapidez, y debemos estar preparados para adaptarnos para satisfacerlos donde ellos son.

Venta centrada en el cliente

Liam: ¿Qué hace a un vendedor exitoso? ¿Cuáles son los rasgos?

Sanj: Los grandes vendedores están casi obsesionados con encontrar los resultados adecuados para sus clientes. Se preocupan profundamente por hacer que sus clientes tengan éxito, tal vez porque su reputación cuenta con ello, o tal vez porque saben que los clientes que tienen una mala experiencia probablemente no volverán a hacer negocios con ellos, e incluso podrían compartirla. Los buenos vendedores se preocupan profundamente por los resultados para sus clientes.

También siento que los grandes vendedores tienen mucha responsabilidad y establecen expectativas claras sobre lo que quieren entregar y cómo van a llegar allí. Su experiencia y éxitos anteriores ayudan a impulsar eso: tienen un modelo para el éxito y quieren que evolucione, crezca y mejore.

Los buenos vendedores entienden la empresa. Los mejores de Intercom conocen la empresa: están alineados con nuestros valores, productos y propuestas. Son expertos en proporcionar ese valor y credibilidad a los clientes. Les apasionan las soluciones que brindan y los problemas que resuelven. Pero lo más importante es que se preocupan profundamente por el éxito de sus clientes. Ponen al cliente primero, y esa es realmente la base de lo que los hace exitosos.

“No se trata de pretender tener todas las respuestas o la mejor solución. Se trata de ser curioso e inquisitivo acerca de los problemas y tener esta mentalidad colaborativa para resolverlos”

Liam: La colaboración multifuncional es difícil de lograr y aún más difícil de mantener. ¿Cómo alinea el enfoque de Intercom las ventas con el producto, el marketing y el soporte?

Sanj: Como mencioné, creo que es algo que Intercom hace muy bien, y mucho de eso se deriva del liderazgo. Siempre están buscando romper los silos que existen. Por lo general, hay un gran silo entre el producto y las ventas, pero yo diría que es al revés en Intercom. Nuestro equipo de producto quiere estar conectado y cerca de nuestros clientes, por lo que invitamos a nuestros equipos de producto a los QBR que tenemos con nuestros clientes, hacemos sesiones regulares de planificación y los invitamos a cenas de clientes y sesiones de planificación de clientes. Y viceversa: quieren la opinión del equipo de ventas, por lo que nos invitan a sesiones de productos y sesiones de planificación para brindar información sobre lo que está sucediendo con nuestros clientes. También tenemos procesos más formales como juntas asesoras de clientes y procesos de retroalimentación como NPS (Net Promoter Score) que nos permiten tener una idea de lo que piensan nuestros clientes.

Creo que el valor está en la cultura informal y colaborativa construida en la empresa. Volviendo a un punto que mencioné anteriormente, no se trata de pretender tener todas las respuestas o la mejor solución. Se trata de ser curioso e inquisitivo acerca de los problemas y tener esta mentalidad colaborativa para resolverlos. No hay nosotros contra ellos entre el producto y las ventas y otras funciones dentro de Intercom, y a medida que crecemos y escalamos, es algo que queremos continuar. Creemos que es parte de nuestro diferenciador, y los comentarios que recibimos de nuestros clientes son que realmente lo aprecian.

Subiendo el listón

Liam: Antes de concluir, ¿qué cree que priorizará la organización de ventas de Intercom para el resto del año?

Sanj: Bueno, estamos creciendo y desarrollando una estrategia de comercialización, ya sea para movernos más hacia los segmentos de empresas del mercado medio, para invertir internacionalmente en nuestras capacidades a medida que nos internacionalizamos más, o en nuestras capacidades a medida que pasamos de un movimiento de producto o multiproducto a un movimiento de plataforma. Esa es en gran medida la evolución de comercialización.

“Creo que cada nueva contratación debería elevar el nivel y ayudarnos a pensar de manera diferente sobre cómo podemos evolucionar y convertirnos en la organización en la que queremos convertirnos”

Para ello, queremos seguir invirtiendo en nuestra organización de ventas y seguiremos contratando no solo vendedores, sino también gerentes de relaciones, CSM, ingenieros de ventas y recursos de apoyo como SDR. Estamos tratando de traer talento que crecerá con nosotros y brindará mucha experiencia y conocimiento sobre cómo debemos crecer. Creo que cada nueva contratación debería elevar el nivel y ayudarnos a pensar de manera diferente sobre cómo podemos evolucionar y convertirnos en la organización que queremos llegar a ser.

Liam: Vamos a vincular a las páginas de carreras en las notas del programa. Por último, ¿dónde pueden ir nuestros oyentes para mantenerse al día con usted y su trabajo y lo que está haciendo?

Sanj: Bueno, antes que nada, fue genial que me invitaran a este podcast. Entonces, gracias, Liam. Hablaré en SaaStock en octubre y, con suerte, haremos más podcasts como este. Si alguien quiere ponerse en contacto directamente, puede encontrarme en LinkedIn. Siempre me complace hablar con los vendedores para brindarles información o compartir un poco más sobre lo que está haciendo Intercom.

Liam: Sanj, muchas gracias por acompañarme hoy.

Sanj: Es un placer. Gracias, Liam.