Sanj Bhayro di Intercom sulla creazione delle giuste basi per aiutare le aziende a crescere

Ogni azienda ha bisogno di solide basi su cui crescere, ma anche una macchina per prodotti ben oliata non è all'altezza senza una chiara strategia di vendita che aiuti a raggiungere i suoi obiettivi a lungo termine.

La crescita è probabilmente la caratteristica più definita e ricercata delle aziende tecnologiche. Quei grafici a linee che mostrano una rapida acquisizione di utenti o un ARR esplosivo sono stati sinonimi del settore negli ultimi dieci anni.

Tuttavia, la crescita è raramente lineare, come è fin troppo chiaro nell'attuale clima economico. Fluttua, si stabilizza, aumenta e diminuisce con ogni nuovo round di finanziamento, nuovo concorrente, nuovo salto tecnologico o persino una pandemia globale o una recessione economica. Ma l'imprevedibilità delle variabili non significa che non puoi pianificare la crescita. E per Sanj Bhayro, VP of Sales EMEA di Intercom, il ridimensionamento è proprio ciò su cui devi investire per garantire che la crescita diventi il ​​più costante e lineare possibile.

Sanj ha iniziato a lavorare in Salesforce nel 2005, quando l'azienda contava circa 1.000 dipendenti e poche centinaia di milioni di entrate, e ha partecipato alla sua crescita per 14 anni, ricoprendo diverse posizioni di leadership in diversi mercati dell'EMEA. Quando ha lasciato per unirsi a Google Cloud come EMEA VP of Operations and Customer Growth, Salesforce aveva un fatturato di circa 17 miliardi di dollari e quasi 50.000 dipendenti.

Sanj ha molta esperienza nel ridimensionare i team di vendita in aziende in crescita, ed è proprio per questo che, da novembre dello scorso anno, supervisiona le vendite EMEA presso Intercom. Con lui porta le lezioni apprese negli ultimi 20 anni nel settore e, come ci ha detto, poche cose sono più importanti che creare solide basi per la crescita e sviluppare un modello di vendita che possa portarti dove vuoi andare.

Nell'episodio di oggi, ci siamo seduti con Sanj per parlare del ridimensionamento dei team di vendita, di ciò che rende un ottimo venditore e delle strategie per fornire i migliori risultati ai tuoi clienti.

Ecco alcuni dei nostri asporto preferiti dalla conversazione:

• Un'organizzazione di vendita ha bisogno di una buona base per scalare. Attira e sviluppa talenti e investi nel supporto di risorse come l'onboarding, l'abilitazione alle vendite e l'ingegneria delle vendite.
• Comunica la tua visione di crescita in modo chiaro e frequente e assicurati di creare una cultura in cui le persone si sentano preparate per avere successo.
• Invitando i team di prodotto ai processi di vendita e viceversa, li stai arricchendo con approfondimenti che aiutano a promuovere un'esperienza migliore e una roadmap più solida.
• Durante i periodi di incertezza economica, è necessario un processo di vendita flessibile in grado di adattarsi alle esigenze dei clienti e fornire risultati più tangibili, meno attriti e un chiaro ROI.
• I grandi venditori non sono solo appassionati delle soluzioni che vendono, ma si preoccupano profondamente di fornire una buona esperienza e trovare il risultato giusto per i propri clienti.

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Un nuovo capitolo

Liam Geraghty: Sanj, benvenuto. È fantastico averti nello show.

Sanj Bhayro: È fantastico essere qui. Grazie mille, Liam. Sono un ascoltatore di lunga data.

Liam: È fantastico da sentire. Ho menzionato alcuni dei tuoi ruoli precedenti nell'introduzione, ma mi piacerebbe sentirti parlare del tuo percorso professionale fino a questo punto.

Sanj: Beh, è ​​piuttosto lungo. Da quando ho lasciato il college, sapevo di voler lavorare nella tecnologia, in una posizione di vendita o di go-to-market. Ho iniziato ai tempi in cui Internet era ancora abbastanza nuovo. Il boom dell'epoca riguardava l'ERP (Enterprise Resource Planning) e le applicazioni client-server per le grandi imprese, ed è lì che ho iniziato la mia carriera. Nel 2005 sono stato molto fortunato ad entrare a far parte di una società chiamata Salesforce, che aveva appena quotato in borsa. Stavano spingendo questo nuovo modo di utilizzare la tecnologia: le applicazioni aziendali erano facili da usare come Amazon. Fu l'inizio dell'onda della nuvola.

"Stavo guardando diverse opzioni e società più affermate, pensando allo scale-up da un miliardo a cinque miliardi come un'area interessante in cui lavorare"

Ho avuto la fortuna di unirmi abbastanza presto e diventare un rappresentante di vendita, e da lì sono cresciuto. Ho trascorso 14 anni in Salesforce ricoprendo varie posizioni dirigenziali e dirigenziali e, alla fine, sono diventato il COO per EMEA prima di decidere che 14 anni erano probabilmente troppo lunghi e dovevo fare qualcosa di diverso, quindi mi sono unito a Google Cloud, ed è stato un viaggio davvero interessante . L'ho fatto per circa 20 mesi e poi ho deciso che volevo fare di nuovo qualcosa di diverso. Stavo guardando diverse opzioni e società più affermate, pensando all'aumento di scala da un miliardo a cinque miliardi come un'area interessante in cui lavorare. Poi è saltata fuori l'opportunità con Intercom, ho avuto la fortuna di incontrare Leandra e Des e altri, e molto rapidamente, ho capito che Intercom era il posto migliore per me per affrontare il prossimo capitolo della mia carriera.

Liam: Come l'hai trovato finora?

Sanj: È stato fantastico. Penso di essere al nono mese adesso, e mi sembra di essere qui da più tempo. La cosa interessante di Intercom è che tutto ciò che vedi all'esterno è come quello all'interno. È un'azienda in rapida crescita che crea prodotti incredibili che i clienti adorano e ha un incredibile team dirigenziale focalizzato sulla costruzione e sul ridimensionamento dell'azienda e sul ridimensionamento nel modo giusto. È molto trasparente, molto collaborativo e pieno di persone davvero intelligenti e straordinarie.

Liam: In termini di leadership, cosa hai imparato in Salesforce e Google che hai portato con te?

Sanj: Spero molta esperienza in termini di ridimensionamento delle aziende. Quando sono entrato in Salesforce, eravamo della stessa dimensione. Probabilmente eravamo circa 1.000 dipendenti e poche centinaia di milioni di entrate. Passare attraverso quel livello di scala è sicuramente qualcosa che spero di poter portare quell'esperienza in Intercom. Ho avuto la fortuna di lavorare per grandi leader sia in Salesforce che in Google, che hanno investito in me e mi hanno dato il tutoraggio che mi ha aiutato a crescere. È qualcosa che voglio portare avanti e portare nel mio stile di leadership mentre assumo nuovi ruoli.

"Vuoi attrarre e sviluppare talenti che ti aiutino a raggiungere gli obiettivi di tali piani, sia a breve che a lungo termine"

Che l'azienda sia grande e affermata o piccola e in scala, i problemi che vedi giorno per giorno non sono così diversi. Se ti concentri sull'ottenere la giusta strategia per i talenti attirando, sviluppando e promuovendo i migliori talenti, hai davvero una buona base per avere successo. È qualcosa che spero di portare a Intercom nel mio ruolo qui.

Costruire una buona base

Liam: Questo ci porta a parlare di come costruire e scalare un'organizzazione di vendita. Suppongo che implichi un po' di più che pubblicare un annuncio di lavoro online, ma devi anche mettere le informazioni giuste là fuori per attirare le persone. Come faresti per farlo?

Sanj: In parte è pubblicare un annuncio di lavoro online e attrarre i talenti giusti, ma qualsiasi organizzazione di vendita che desideri ridimensionare ha bisogno di una visione e di un piano chiari, non solo a breve ma anche a lungo termine: quello che vuoi raggiungere entro i prossimi tre, cinque anni. Vuoi attrarre e sviluppare talenti che ti aiutino a raggiungere gli obiettivi di tali piani, sia a breve che a lungo termine. Le persone che porti ora, che si tratti di un ruolo AE o SDR, diventeranno futuri manager e leader. Potrebbero andarsene, ma si spera che diranno comunque cose molto positive sulla tua organizzazione e questo ti aiuterà anche ad attirare sempre più talenti. Non appena il volano funziona bene, hai quella base che ti consente di crescere e scalare.

"Il nostro lavoro come leader e leader delle vendite, in definitiva, è avere una buona visione, attrarre e sviluppare i migliori talenti e creare un ambiente che consenta a quel talento di crescere e prosperare"

Hai anche bisogno di un buon piano operativo. Devi essere in grado di comunicare la visione di ciò che è bello ed essere in grado di misurarla giorno per giorno. E poi, è davvero importante costruire una cultura del successo in cui le persone si sentano preparate per avere successo in un ambiente in cui possono fare del loro meglio. Il nostro lavoro come leader e leader delle vendite, in definitiva, è avere una buona visione, attrarre e sviluppare i migliori talenti e creare un ambiente che consenta a quel talento di crescere e prosperare.

Liam: Fa una tale differenza quando sei in quell'ambiente in cui lo senti.

Sanj: Assolutamente. Non ricordo tutte le volte e gli anni in cui ho raggiunto la mia quota, quanto ho guadagnato, e nemmeno i premi o i riconoscimenti che ho ricevuto. Ci sono due momenti della mia carriera che ricordo. Il primo è stato quando sono stato inserito in un programma di leadership ad alte prestazioni anche se non pensavo nemmeno di essere un leader, il che mi ha aperto gli occhi perché quell'azienda ha visto qualcosa in me che io non ho visto, e volevano investire in quello.

Il secondo momento è stato dopo che sono diventato un leader. Era l'ultimo giorno dell'anno finanziario e, ovviamente, dovevo essere l'ultima persona a lasciare l'ufficio. Erano circa le nove e c'era del trambusto in un angolo. Ricordo di essere uscito dal mio ufficio e di essermi chiesto cosa stesse succedendo lì. Il leader di quel gruppo mi ha detto che c'era un nuovo rappresentante e che stavano chiudendo il loro primo ordine – molto piccolo, come tre o quattro K, ma il team aveva concordato che non se ne sarebbero andati finché tutti non avessero finito, incluso questo nuovo rappresentante. Ricordo di essere tornato nel mio ufficio pensando che fosse stato un momento in cui l'avevamo fatto bene perché la squadra era così impegnata nel vincere insieme che erano lì per aiutare quella nuova rappresentante, che era al suo primo o secondo mese, a ottenere quell'ordine nel corso del linea. Questo è un momento che ricorderà e, si spera, ripagherà quando diventerà un manager o un leader nella sua futura carriera.

Liam: Che consiglio daresti per promuovere una cultura di coinvolgimento più ampio dell'azienda in un team di vendita?

"Non credo di aver lavorato in un'organizzazione in cui sono stato così vicino al prodotto e il prodotto è stato così aperto e disposto a farmi entrare"

Sanj: Prima di tutto, questo è qualcosa che Intercom fa incredibilmente bene. Forse è un risultato delle nostre dimensioni, ma i silos che di solito esistono tra le rispettive funzioni o go-to-market e prodotto non esistono molto all'interno di Intercom. C'è sicuramente una cultura di unione, collaborazione e trasparenza e siamo tutti concentrati nel fornire i migliori risultati ai nostri clienti. È fantastico. Non credo di aver lavorato in un'organizzazione in cui sono stato così vicino al prodotto e il prodotto è stato così aperto e disposto a farmi entrare e far parte delle loro sessioni e della loro pianificazione, e viceversa.

Portiamo prodotti e altri team interfunzionali ai nostri clienti e i nostri addetti ai prodotti sono probabilmente venditori migliori di quanto potrei mai essere io. L'opportunità di portare un leader di prodotto che non solo si siederà e ascolterà il cliente, ma raccoglierà anche il loro feedback, fornirà informazioni su come ottenere più valore e condividerà di più sulla roadmap è estremamente potente.

Intercom fa un ottimo lavoro nell'abbattere quei silos, e direi anche che è un prodotto della nostra leadership, dove artisti del calibro di Karen, il nostro CEO, o Des, Paul e Leandra sono molto accessibili. Promuovono una cultura piatta o una leadership piatta e un design organizzativo. Vogliono sempre un feedback e non pretendono di avere tutte le risposte. Siamo più concentrati nel porre le domande giuste e nel cercare di ottenere i risultati giusti insieme.

Ridimensionare un'organizzazione di vendita

Liam: Molte aziende SaaS hanno in mente l'incertezza economica e il modo in cui influisce sulle vendite SaaS. Cosa cambia nel movimento di vendita? Come affronti le mutevoli priorità dei potenziali clienti?

“Il cliente vuole ridurre i rischi il più possibile i propri acquisti. Vogliono risultati tangibili, meno rischi, un ROI chiaro e meno attriti”

Sanj: La cosa interessante è che le aziende stanno ancora acquistando tecnologia. Quando osservi le prestazioni delle aziende tecnologiche, in particolare le aziende SaaS che tutti conosciamo e amiamo, vedrai che queste aziende stanno ancora crescendo del 20, 30, 40%+. La crescita è ancora lì; la domanda è ancora lì. C'è un'opportunità di ruotare e concentrarsi sul fornire più valore al cliente.

La differenza ora è che il cliente vuole ridurre il più possibile i rischi dei propri acquisti. Vogliono risultati tangibili, meno rischi, un ROI chiaro e meno attriti. Si tratta di spostare la narrativa per fare di più con meno, concentrandosi su automazione e intelligenza artificiale e aiutare i nostri clienti a trasformarsi digitalmente. I clienti stanno ancora cercando di razionalizzare le loro applicazioni legacy. Stanno cercando di diventare più digitali e semplificare i loro stack tecnologici. Forse c'è un'opportunità per spostare il movimento di vendita, dove non si tratta di big ticket, implementazione complessa e rischiosa – forse si tratta di mostrare il tempo più veloce per valutare e poi andare da lì. Potresti cambiare diverse cose, ma alla fine i clienti stanno ancora guardando alla tecnologia per risolvere i loro problemi.

Liam: Molti dei nostri ascoltatori sono a un punto in cui stanno cercando di scalare, e tu hai avuto così tanta esperienza in quest'area. Come abbiamo detto, durante i 14 anni in cui sei stato in Salesforce, l'azienda è cresciuta da poche centinaia di dipendenti a oltre 70.000, credo, oggi. Quali sono alcune delle cose chiave da sapere quando si pensa al ridimensionamento? Perché il ridimensionamento non è la stessa cosa della crescita.

“Qual è il modello di cui hai bisogno per arrivare a cinque milioni di ARR? Sono dieci rappresentanti di vendita, un paio di DSP e un ingegnere di soluzioni?"

Sanj: Il ridimensionamento non è assolutamente la stessa cosa della crescita. Penso che la scala sia ciò su cui investi per garantire che la crescita diventi il ​​più costante e lineare possibile. Non ho mai visto un'organizzazione in cui c'è solo una linea retta che sale da sinistra a destra. Ci saranno sempre alcuni dossi, picchi e avvallamenti all'interno di questo, ma concentrarsi sul piano a lungo termine di ciò che si vuole ottenere e su come si vuole arrivarci e costruire il modello che ti permetta di arrivarci è il massimo importante. Qual è il modello di cui hai bisogno per arrivare a cinque milioni di ARR? Sono dieci rappresentanti di vendita, un paio di DSP e un ingegnere di soluzioni? Quindi, questo deve scalare per portarti a 50 milioni, e forse sono 80 o 90 ripetizioni e altri 10 SDR. Questo deve ridimensionarsi di nuovo per portarti a 500 miliardi, e forse sono 800 ripetizioni o 1.000 ripetizioni, e hai una strategia di distribuzione diversa, eccetera.

Per la maggior parte, ciò seguirà un livello lineare di crescita e in questo è necessario investire il più possibile, non solo nella capacità di vendita ma nelle risorse di supporto per arrivarci, il reclutamento, l'onboarding, l'abilitazione, il gestione dei talenti, operazioni di vendita, sviluppo delle vendite e programmi di vendita. Molte risorse di supporto richiedono investimenti man mano che aumenti la capacità di vendita, ma devi ricordare che la macchina non funzionerà dal primo giorno e potrebbero esserci alcune cose che devi attivare o disattivare. Preparati ad adattare la strategia il più possibile, ma non in modo massiccio: ancora una volta, ci vuole un po' per far funzionare quella macchina. Lo ottimizzi costantemente invece di orientarti in una direzione significativa.

Una volta che il modello funziona, hai una buona base per iniziare a guardare ai potenziali guadagni di produttività e/o efficienza. È difficile aumentare un modello di vendita mostrando allo stesso tempo efficienza e guadagni di produttività man mano che cresci, ma una volta che hai messo in funzione quel modello, quando senti di poter aggiungere più capacità e andare ancora più lontano e più velocemente, puoi iniziare a guardare dove puoi mettere e trovare guadagni di efficienza.

"Serve un processo di vendita flessibile e un modello di vendita che si adatti al cliente"

E l'ultima cosa: allineati alle metriche che ti dicono se stai andando alla grande o meno, che si tratti di crescita del logo del cliente, conservazione del logo, affare medio, dimensione della spesa media per cliente, crescita dell'espansione, organico, produttività pro capite o pipeline. Più puoi condensarlo in una serie di 10 indicatori di prestazione che ti diranno come sta andando quella crescita o modello in scala, più facile sarà scoprire dove sono le lacune e mettere in atto l'azione giusta per modificare quel modello.

Liam: Qualcosa a cui hai accennato era l'importanza di avere un processo di vendita flessibile e scalabile, e questa è una cosa fondamentale da avere.

Sanj: Assolutamente. Come molti dei tuoi ascoltatori sanno, il comportamento dell'acquirente cambia sempre, ed è cambiato di nuovo. Gli acquirenti sono più esigenti, cercano un ROI più tangibile, meno rischi e meno attriti nel loro primo acquisto, e hai bisogno di un processo di vendita flessibile e di un modello di vendita che si adatti al cliente. Sarebbe una professione molto noiosa se avessimo un rigido processo di vendita perché questo non è il mondo in cui viviamo. Ciò che acquirenti e clienti si aspettano sta cambiando in modo abbastanza rapido e dobbiamo essere preparati ad adattarci per incontrarli dove sono.

Vendita incentrata sul cliente

Liam: Cosa rende un venditore di successo? Quali sono i tratti?

Sanj: I grandi venditori sono quasi ossessivi nel trovare i risultati giusti per i loro clienti. Si preoccupano profondamente del successo dei loro clienti, forse perché la loro reputazione conta su di essa, o forse perché sanno che i clienti che hanno avuto una brutta esperienza probabilmente non faranno più affari con loro e potrebbero persino condividerli. I bravi venditori si preoccupano profondamente dei risultati per i loro clienti.

Sento anche che i grandi venditori hanno molta responsabilità e stabiliscono aspettative chiare su ciò che vogliono offrire e su come ci arriveranno. La loro esperienza e i precedenti successi aiutano a guidarlo: hanno un modello per il successo e vogliono che si evolva, cresca e migliori.

I bravi venditori capiscono l'azienda. I migliori di Intercom conoscono l'azienda: sono in linea con i nostri valori, prodotti e proposte. Sono esperti nel fornire quel valore e credibilità ai clienti. Sono appassionati delle soluzioni che forniscono e dei problemi che stanno risolvendo. Ma la cosa più importante è che si preoccupano profondamente del successo dei loro clienti. Mettono il cliente al primo posto e questo è davvero il fondamento di ciò che li rende di successo.

“Non si tratta di fingere di avere tutte le risposte o la soluzione migliore. Si tratta di essere curiosi e curiosi sui problemi e avere questa mentalità collaborativa per risolverli "

Liam: La collaborazione interfunzionale è difficile da raggiungere e ancora più difficile da mantenere. In che modo l'approccio Intercom allinea le vendite con il prodotto, il marketing e il supporto?

Sanj: Come ho già detto, penso che sia qualcosa che Intercom fa molto bene, e molto deriva dalla leadership. Stanno sempre cercando di abbattere i silos che esistono. Di solito c'è un grande silo tra prodotto e vendite, ma direi che è il contrario a Intercom. Il nostro team di prodotto vuole essere connesso e vicino ai nostri clienti, quindi invitiamo i nostri team di prodotto ai QBR che abbiamo con i nostri clienti, facciamo sessioni regolari di roadmap e li invitiamo alle cene dei clienti e alle sessioni di pianificazione dei clienti. E viceversa: vogliono l'opinione del team di vendita, quindi siamo invitati a sessioni sui prodotti e sessioni di pianificazione per fornire informazioni dettagliate su ciò che sta accadendo ai nostri clienti. Abbiamo anche processi più formali come i consigli di consulenza per i clienti e processi di feedback come NPS (Net Promoter Score) che ci consentono di avere un'idea di ciò che pensano i nostri clienti.

Penso che il valore sia nella cultura informale e collaborativa costruita in azienda. Tornando a un punto che ho fatto prima, non si tratta di fingere di avere tutte le risposte o la soluzione migliore. Si tratta di essere curiosi e curiosi sui problemi e avere questa mentalità collaborativa per risolverli. Non ci sono noi contro loro tra prodotto e vendita e altre funzioni all'interno di Intercom, e man mano che cresciamo e cresciamo, è qualcosa che vogliamo continuare. Pensiamo che faccia parte del nostro elemento di differenziazione e il feedback che riceviamo dai nostri clienti è che lo apprezzano davvero.

Alzare l'asticella

Liam: Prima di concludere, cosa vede l'organizzazione di vendita Intercom dare la priorità per il resto dell'anno?

Sanj: Bene, stiamo sviluppando ed evolvendo una strategia di go-to-market, sia che si tratti di spostarci maggiormente nei segmenti delle imprese di fascia media, di investire a livello internazionale nelle nostre capacità man mano che diventiamo più internazionali, o nelle nostre capacità mentre ci muoviamo da un prodotto o un movimento multiprodotto in un movimento della piattaforma. Questa è proprio l'evoluzione del go-to-market.

"Credo che ogni nuovo assunto dovrebbe alzare il livello e aiutarci a pensare in modo diverso su come possiamo evolvere e diventare l'organizzazione che vogliamo diventare"

Per fare ciò, vogliamo continuare a investire nella nostra organizzazione di vendita e continuiamo ad assumere non solo venditori, ma anche gestori delle relazioni, CSM, ingegneri di vendita e risorse di supporto come i DSP. Stiamo cercando di portare talento che crescerà con noi e fornire molta esperienza e informazioni su come dovremmo crescere. Credo che ogni nuovo assunto dovrebbe alzare il livello e aiutarci a pensare in modo diverso su come possiamo evolvere e diventare l'organizzazione che vogliamo diventare.

Liam: Ci collegheremo alle pagine delle carriere nelle note dello spettacolo. Infine, dove possono andare i nostri ascoltatori per stare al passo con te, il tuo lavoro e cosa stai facendo?

Sanj: Beh, prima di tutto, è stato fantastico essere invitato a questo podcast. Quindi, grazie, Liam. Parlerò a SaaStock in ottobre e, si spera, faremo più podcast come questo. Se qualcuno vuole mettersi in contatto direttamente, può trovarmi su LinkedIn: sono sempre felice di parlare con i venditori per fornire informazioni o condividere un po' di più su ciò che sta facendo Intercom.

Liam: Sanj, grazie mille per esserti unito a me oggi.

Sanj: Il mio piacere. Grazie, Liam.