Sanj Bhayro von Intercom über die Schaffung der richtigen Grundlage, um Unternehmen bei der Skalierung zu unterstützen

Jedes Unternehmen braucht ein solides Fundament, auf dem es wachsen kann, aber selbst eine gut geölte Produktmaschine greift zu kurz, wenn es keine klare Vertriebsstrategie gibt, die hilft, seine langfristigen Ziele zu erreichen.

Wachstum ist wohl das bestimmendste und begehrteste Merkmal von Technologieunternehmen. Diese Liniendiagramme, die eine schnell steigende Benutzerakquise oder eine explosive ARR zeigen, waren in den letzten zehn Jahren ein Synonym für die Branche.

Allerdings verläuft Wachstum selten linear, wie die aktuelle Wirtschaftslage nur allzu deutlich zeigt. Es schwankt, stagniert, geht auf und ab mit jeder neuen Finanzierungsrunde, jedem neuen Wettbewerber, jedem neuen Technologiesprung – oder sogar einer globalen Pandemie oder einem wirtschaftlichen Abschwung. Aber die Unvorhersehbarkeit der Variablen bedeutet nicht, dass Sie kein Wachstum planen können. Und für den VP of Sales EMEA von Intercom, Sanj Bhayro, ist Skalierung genau das, was Sie investieren müssen, um sicherzustellen, dass das Wachstum so konstant und linear wie möglich wird.

Sanj begann seine Arbeit bei Salesforce im Jahr 2005, als das Unternehmen rund 1.000 Mitarbeiter und einige hundert Millionen Umsatz hatte, und er war 14 Jahre lang Teil seines Wachstums und hatte mehrere Führungspositionen in mehreren Märkten in EMEA inne. Als er zu Google Cloud als EMEA VP of Operations and Customer Growth wechselte, hatte Salesforce rund 17 Milliarden Dollar Umsatz und fast 50.000 Mitarbeiter.

Sanj hat viel Erfahrung in der Skalierung von Vertriebsteams in wachsenden Unternehmen, und genau deshalb leitet er seit November letzten Jahres den EMEA-Vertrieb bei Intercom. Er bringt die Lektionen mit, die er in den letzten 20 Jahren in der Branche gelernt hat, und wie er uns sagte, sind wenige Dinge wichtiger, als eine solide Grundlage für Wachstum zu schaffen und ein Vertriebsmodell zu entwickeln, das Sie dorthin bringt, wo Sie hin wollen gehen.

In der heutigen Folge haben wir uns mit Sanj zusammengesetzt, um über die Skalierung von Vertriebsteams zu sprechen, darüber, was einen großartigen Verkäufer ausmacht, und über Strategien, um die besten Ergebnisse für Ihre Kunden zu erzielen.

Hier sind einige unserer Lieblingsmitnahmen aus dem Gespräch:

• Eine Vertriebsorganisation braucht eine gute Grundlage, um skalieren zu können. Gewinnen und entwickeln Sie Talente und investieren Sie in unterstützende Ressourcen wie Onboarding, Sales Enablement und Sales Engineering.
• Kommunizieren Sie Ihre Vision für Wachstum klar und oft und stellen Sie sicher, dass Sie eine Kultur aufbauen, in der die Menschen das Gefühl haben, erfolgreich zu sein.
• Indem Sie Produktteams zu Verkaufsprozessen einladen und umgekehrt, bereichern Sie sie mit Erkenntnissen, die zu einem besseren Erlebnis und einer robusteren Roadmap beitragen.
• In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit benötigen Sie einen flexiblen Verkaufsprozess, der sich an die Bedürfnisse der Kunden anpassen und greifbarere Ergebnisse, weniger Reibung und einen klaren ROI liefern kann.
• Hervorragende Vertriebsmitarbeiter sind nicht nur leidenschaftlich an den Lösungen interessiert, die sie verkaufen – sie legen großen Wert darauf, ihren Kunden ein gutes Erlebnis zu bieten und das richtige Ergebnis zu erzielen.

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Ein neues Kapitel

Liam Geraghty: Sanj, willkommen. Es ist toll, dich in der Show zu haben.

Sanj Bhayro: Es ist großartig, hier zu sein. Vielen Dank, Liam. Ich bin ein langjähriger Zuhörer.

Liam: Das ist toll zu hören. Ich habe einige Ihrer früheren Rollen im Intro erwähnt, aber ich würde gerne hören, wie Sie über Ihren bisherigen Karriereweg sprechen.

Sanj: Nun, es ist ziemlich lang. Seit ich das College verlassen hatte, wusste ich, dass ich in der Technologie, in einer Verkaufs- oder Go-to-Market-Position arbeiten wollte. Ich habe in den Tagen angefangen, als das Internet noch ziemlich neu war. ERP (Enterprise Resource Planning) und Client-Server-Anwendungen für Großunternehmen waren damals der Boom, und dort habe ich meine Karriere gestartet. 2005 hatte ich das große Glück, bei einem Unternehmen namens Salesforce einzusteigen, das gerade an die Börse gegangen war. Sie trieben diese neue Art der Nutzung von Technologie voran – Geschäftsanwendungen, die so einfach zu bedienen sind wie Amazon. Es war der Anfang der Welle der Wolke.

„Ich habe mir verschiedene Optionen und etabliertere Unternehmen angesehen und über die Aufstockung von einer Milliarde auf fünf Milliarden als interessantes Arbeitsgebiet für mich nachgedacht.“

Ich hatte das Glück, ziemlich früh beizutreten und Vertriebsmitarbeiter zu werden, und von da an bin ich gewachsen. Ich verbrachte 14 Jahre bei Salesforce in verschiedenen Management- und Führungspositionen und wurde schließlich COO für EMEA, bevor ich entschied, dass 14 Jahre wahrscheinlich zu lang waren und ich etwas anderes machen musste, also wechselte ich zu Google Cloud, was eine wirklich interessante Reise war . Ich habe das ungefähr 20 Monate lang gemacht und dann beschlossen, dass ich wieder etwas anderes machen wollte. Ich sah mir verschiedene Optionen und etabliertere Unternehmen an und dachte über die Aufstockung von einer Milliarde auf fünf Milliarden als einen interessanten Bereich für mich nach. Dann ergab sich die Gelegenheit mit Intercom, ich hatte das Glück, mich mit Leandra und zu treffen Des und andere, und sehr schnell wurde mir klar, dass Intercom der nächstbeste Ort für mich war, um das nächste Kapitel in meiner Karriere aufzuschlagen.

Liam: Wie findest du es bisher?

Sanj: Es war unglaublich. Ich glaube, ich bin jetzt im neunten Monat und es fühlt sich an, als wäre ich schon länger hier. Das Interessante an Intercom ist, dass alles, was Sie von außen sehen, auch von innen so ist. Es ist ein schnell wachsendes Unternehmen, das unglaubliche Produkte herstellt, die Kunden lieben, und es hat ein unglaubliches Führungsteam, das sich darauf konzentriert, das Unternehmen aufzubauen und zu skalieren und auf die richtige Weise zu skalieren. Es ist sehr transparent, sehr kollaborativ und voller wirklich intelligenter, erstaunlicher Leute.

Liam: Was haben Sie in Bezug auf Führung bei Salesforce und Google gelernt und mitgebracht?

Sanj: Ich hoffe auf viel Erfahrung in Sachen Unternehmensskalierung. Als ich zu Salesforce kam, hatten wir eine ähnliche Größe. Wir hatten wahrscheinlich ungefähr 1.000 Mitarbeiter und ein paar hundert Millionen Umsatz. Diese Größenordnung zu durchlaufen, ist sicherlich etwas, von dem ich hoffe, dass ich diese Erfahrung bei Intercom einbringen kann. Ich hatte das Glück, sowohl bei Salesforce als auch bei Google für großartige Führungskräfte zu arbeiten, die in mich investiert und mir die Mentorschaft gegeben haben, die mir geholfen hat, zu wachsen. Das möchte ich weitergeben und in meinen eigenen Führungsstil einbringen, wenn ich neue Rollen übernehme.

„Sie wollen Talente anziehen und entwickeln, die Ihnen helfen, die Ziele dieser Pläne sowohl kurz- als auch langfristig zu erreichen.“

Ob das Unternehmen groß und etabliert oder klein und skalierend ist, die Probleme, die Sie täglich sehen, sind nicht so unterschiedlich. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, Ihre Talentstrategie richtig zu machen, indem Sie die besten Talente gewinnen, entwickeln und fördern, haben Sie eine wirklich gute Grundlage, um erfolgreich zu sein. Das ist etwas, was ich in meiner Rolle hier hoffentlich zu Intercom beitragen kann.

Aufbau einer guten Grundlage

Liam: Das bringt uns dazu, darüber zu sprechen, wie man eine Vertriebsorganisation aufbaut und skaliert. Ich nehme an, es geht um etwas mehr, als nur eine Stellenanzeige online zu stellen, aber man muss auch die richtigen Informationen veröffentlichen, um Leute anzuziehen. Wie würden Sie das anstellen?

Sanj: Ein Teil davon besteht darin, eine Stellenanzeige online zu stellen und die richtigen Talente anzuziehen, aber jede Vertriebsorganisation, die Sie skalieren möchten, braucht eine klare Vision und einen Plan, nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig – was Sie wollen in den nächsten drei, fünf Jahren erreichen. Sie möchten Talente anziehen und entwickeln, die Ihnen dabei helfen, die Ziele dieser Pläne sowohl kurz- als auch langfristig zu erreichen. Die Leute, die Sie jetzt einbringen, egal ob es sich um eine AE- oder eine SDR-Rolle handelt, werden zukünftige Manager und Führungskräfte. Sie werden vielleicht gehen, aber hoffentlich werden sie immer noch sehr positive Dinge über Ihr Unternehmen sagen, und das wird Ihnen auch dabei helfen, immer mehr Talente anzuziehen. Sobald dieses Schwungrad gut funktioniert, haben Sie die Grundlage, die es Ihnen ermöglicht, zu wachsen und zu skalieren.

„Unsere Aufgabe als Führungskräfte und Vertriebsleiter besteht letztendlich darin, eine gute Vision zu haben, die besten Talente anzuziehen und zu entwickeln und ein Umfeld zu schaffen, in dem diese Talente wachsen und gedeihen können.“

Sie brauchen auch einen guten Betriebsplan. Sie müssen in der Lage sein, Ihre Vorstellung davon, wie großartig aussieht, zu kommunizieren und dies täglich zu messen. Und dann ist es wirklich wichtig, eine Erfolgskultur aufzubauen, in der die Menschen das Gefühl haben, in einem Umfeld erfolgreich zu sein, in dem sie ihr Bestes geben können. Unsere Aufgabe als Führungskräfte und Vertriebsleiter besteht letztendlich darin, eine gute Vision zu haben, die besten Talente anzuziehen und zu entwickeln und ein Umfeld zu schaffen, in dem diese Talente wachsen und gedeihen können.

Liam: Es macht so einen Unterschied, wenn du in dieser Umgebung bist, wo du das spürst.

Sanj: Absolut. Ich kann mich nicht an all die Zeiten und Jahre erinnern, in denen ich meine Quote erreicht habe, wie viel ich verdient habe oder sogar an die Auszeichnungen oder Anerkennungen, die ich erhalten habe. Es gibt zwei Momente in meiner Karriere, an die ich mich erinnere. Das erste war, als ich in ein Hochleistungs-Führungsprogramm aufgenommen wurde, obwohl ich nicht einmal daran dachte, eine Führungskraft zu sein, was mir wirklich die Augen öffnete, weil dieses Unternehmen etwas in mir sah, das ich nicht sah, und da wollten sie investieren.

Der zweite Moment war, nachdem ich eine Führungskraft geworden war. Es war der letzte Tag des Geschäftsjahres und natürlich musste ich als Letzter das Büro verlassen. Es war ungefähr neun Uhr, und in der Ecke herrschte ein Aufruhr. Ich erinnere mich, wie ich aus meinem Büro kam und mich fragte, was dort passierte. Der Leiter dieser Gruppe sagte mir, dass es einen neuen Vertreter gäbe und sie ihre erste Bestellung abschließen würden – sehr klein, etwa drei oder vier K, aber das Team hatte vereinbart, dass sie nicht gehen würden, bis alle fertig waren, einschließlich dieses neuen Vertreters. Ich erinnere mich, dass ich zurück in mein Büro ging und dachte, das war ein Moment, in dem wir es richtig gemacht hatten, weil das Team so sehr darauf bedacht war, gemeinsam zu gewinnen, dass es da war, um dieser neuen Vertriebsmitarbeiterin zu helfen, die in ihrem ersten oder zweiten Monat war, um diesen Auftrag zu erledigen Linie. Das ist ein Moment, an den sie sich erinnern wird und den sie hoffentlich weitergeben wird, wenn sie in ihrer zukünftigen Karriere Managerin oder Führungskraft wird.

Liam: Welchen Rat würden Sie geben, um eine Kultur des breiteren Unternehmensengagements in einem Vertriebsteam zu fördern?

„Ich glaube nicht, dass ich in einer Organisation gearbeitet habe, in der ich dem Produkt so nahe war und das Produkt so offen und bereit war, mich hereinzulassen.“

Sanj: Zunächst einmal ist das etwas, was Intercom unglaublich gut macht. Vielleicht liegt es an unserer Größe, aber die Silos, die normalerweise zwischen den jeweiligen Funktionen oder der Markteinführung und dem Produkt bestehen, gibt es bei Intercom nicht so sehr. Es gibt definitiv eine Kultur des Miteinanders, der Zusammenarbeit und der Transparenz, und wir konzentrieren uns alle darauf, unseren Kunden die besten Ergebnisse zu bieten. Das ist großartig. Ich glaube nicht, dass ich in einer Organisation gearbeitet habe, in der ich dem Produkt so nahe war und das Produkt so offen und bereit war, mich hereinzulassen und Teil ihrer Sitzungen und ihrer Planung zu sein, und umgekehrt.

Wir bringen Produkt- und andere funktionsübergreifende Teams zu unseren Kunden, und unsere Produktmitarbeiter sind wahrscheinlich bessere Verkäufer, als ich es je sein könnte. Die Gelegenheit, einen Produktführer mitzubringen, der sich nicht nur hinsetzt und dem Kunden zuhört, sondern auch sein Feedback entgegennimmt, Einblicke gibt, wie er mehr Wert erzielen kann, und mehr über die Roadmap teilt, ist enorm wirkungsvoll.

Intercom leistet hervorragende Arbeit beim Aufbrechen dieser Silos, und ich würde auch sagen, dass es ein Produkt unserer Führung ist, wo Leute wie Karen, unsere CEO, oder Des und Paul und Leandra sehr zugänglich sind. Sie fördern eine flache Kultur oder ein flaches Führungs- und Organisationsdesign. Sie wollen immer Feedback und geben nicht vor, alle Antworten zu haben. Wir konzentrieren uns mehr darauf, die richtigen Fragen zu stellen und gemeinsam zu den richtigen Ergebnissen zu kommen.

Skalierung einer Vertriebsorganisation

Liam: Viele SaaS-Unternehmen haben die wirtschaftliche Unsicherheit und deren Auswirkungen auf den SaaS-Verkauf im Kopf. Was ändert sich in der Verkaufsbewegung? Wie navigieren Sie mit den sich ändernden Prioritäten potenzieller Kunden?

„Der Kunde möchte seine Einkäufe so risikoarm wie möglich gestalten. Sie wollen greifbare Ergebnisse, weniger Risiko, einen klaren ROI und weniger Reibung.“

Sanj: Interessant ist, dass Unternehmen immer noch Technologie kaufen. Wenn Sie sich die Leistung von Technologieunternehmen ansehen, insbesondere der SaaS-Unternehmen, die wir alle kennen und lieben, werden Sie feststellen, dass diese Unternehmen immer noch um 20, 30, 40 % und mehr wachsen. Das Wachstum ist immer noch da; die nachfrage ist immer noch da. Es besteht die Möglichkeit, umzuschwenken und sich darauf zu konzentrieren, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten.

Der Unterschied besteht jetzt darin, dass der Kunde seine Einkäufe so weit wie möglich risikolos machen möchte. Sie wollen greifbare Ergebnisse, weniger Risiken, einen klaren ROI und weniger Reibung. Es geht darum, das Narrativ dahingehend zu verändern, mit weniger mehr zu erreichen, sich auf Automatisierung und KI zu konzentrieren und unseren Kunden bei der digitalen Transformation zu helfen. Kunden versuchen immer noch, ihre Legacy-Anwendungen zu rationalisieren. Sie wollen digitaler werden und ihre Technologie-Stacks vereinfachen. Vielleicht gibt es eine Gelegenheit, die Verkaufsbewegung zu verlagern, wo es nicht um das große Ticket, die komplexe, riskante Implementierung geht – vielleicht geht es darum, die schnellste Time-to-Value zu zeigen und dann von dort aus weiterzumachen. Sie könnten eine Reihe von Dingen ändern, aber letztendlich suchen Kunden immer noch nach Technologie, um ihre Probleme zu lösen.

Liam: Viele unserer Zuhörer sind an einem Punkt angelangt, an dem sie nach Skalierung suchen, und Sie haben so viel Erfahrung in diesem Bereich. Wie gesagt, in den 14 Jahren, in denen Sie bei Salesforce waren, wuchs das Unternehmen von nur wenigen hundert Mitarbeitern auf heute, glaube ich, über 70.000. Was sind einige der wichtigsten Dinge, die man wissen sollte, wenn man über Skalierung nachdenkt? Denn Skalierung ist nicht gleich Wachstum.

„Welches Modell brauchen Sie, um auf fünf Millionen ARR zu kommen? Sind es zehn Vertriebsmitarbeiter, ein paar SDRs und ein Solution Engineer?“

Sanj: Skalierung ist absolut nicht dasselbe wie Wachstum. Ich denke, in Skalierung investiert man, um sicherzustellen, dass das Wachstum so konstant und linear wie möglich wird. Ich habe noch nie eine Organisation gesehen, bei der es nur eine gerade Linie von links nach rechts gibt. Es wird immer ein paar Unebenheiten, Höhen und Tiefen geben, aber sich auf den langfristigen Plan zu konzentrieren, was Sie erreichen wollen und wie Sie dorthin gelangen wollen, und das Modell zu bauen, das es Ihnen ermöglicht, dorthin zu gelangen, ist das Beste wichtig. Welches Modell benötigen Sie, um auf fünf Millionen ARR zu kommen? Sind es zehn Vertriebsmitarbeiter, ein paar SDRs und ein Lösungsingenieur? Dann muss das skaliert werden, um Sie auf 50 Millionen zu bringen, und das sind vielleicht 80 oder 90 Wiederholungen und weitere 10 SDRs. Das muss wieder skaliert werden, um Sie auf 500 Milliarden zu bringen, und das sind vielleicht 800 Wiederholungen oder 1.000 Wiederholungen, und Sie haben eine andere Vertriebsstrategie und so weiter.

Dies wird größtenteils einem linearen Wachstum folgen, und Sie müssen so viel wie möglich darin investieren, nicht nur in die Vertriebskapazität, sondern auch in die unterstützenden Ressourcen, um dorthin zu gelangen, die Rekrutierung, das Onboarding, die Befähigung, die Talentmanagement, Verkaufsoperationen, Verkaufsentwicklung und Verkaufsprogramme. Viele unterstützende Ressourcen müssen investiert werden, wenn Sie diese Verkaufskapazität ausbauen, aber Sie müssen bedenken, dass die Maschine nicht vom ersten Tag an funktioniert, und Sie möglicherweise bestimmte Dinge hoch- oder herunterschalten müssen. Seien Sie bereit, die Strategie so weit wie möglich anzupassen, aber nicht massiv – auch hier dauert es eine Weile, bis diese Maschine funktioniert. Sie optimieren es ständig, anstatt sich in eine bedeutende Richtung zu drehen.

Sobald Sie dieses Modell zum Laufen gebracht haben, haben Sie eine gute Grundlage, um mit der Suche nach potenziellen Produktivitäts- und/oder Effizienzsteigerungen zu beginnen. Es ist schwierig, ein Vertriebsmodell hochzufahren und gleichzeitig Effizienz- und Produktivitätsgewinne zu zeigen, wenn Sie wachsen, aber wenn Sie dieses Modell erst einmal zum Laufen gebracht haben, wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie mehr Kapazität hinzufügen und noch weiter und schneller gehen können, können Sie damit beginnen wo Sie Effizienzgewinne setzen und finden können.

„Sie brauchen einen flexiblen Verkaufsprozess und ein Verkaufsmodell, das sich an den Kunden anpassen kann.“

Und das Letzte: Orientieren Sie sich an den Metriken, die Ihnen sagen, ob Sie gut abschneiden oder nicht, ob es sich dabei um das Wachstum des Kundenlogos, die Logobindung, den durchschnittlichen Abschluss, die durchschnittliche Größe der Ausgaben pro Kunde, das Expansionswachstum, die Mitarbeiterzahl, die Produktivität pro Kopf oder die Pipeline handelt. Je mehr Sie dies zu einem Satz von 10 Leistungsindikatoren zusammenfassen können, die Ihnen sagen, wie sich dieses Wachstums- oder Skalierungsmodell entwickelt, desto einfacher wird es sein, herauszufinden, wo die Lücken sind, und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um dieses Modell zu optimieren.

Liam: Etwas, worauf Sie anspielten, war die Bedeutung eines flexiblen, skalierbaren Verkaufsprozesses, und das ist eine entscheidende Sache.

Sanj: Absolut. Wie viele Ihrer Zuhörer wissen, ändert sich das Käuferverhalten immer wieder. Käufer sind anspruchsvoller und suchen nach einem greifbareren ROI, weniger Risiko und weniger Reibung bei ihrem ersten Kauf, und Sie benötigen einen flexiblen Verkaufsprozess und ein Verkaufsmodell, das sich an den Kunden anpassen kann. Es wäre ein sehr langweiliger Beruf, wenn wir einen starren Verkaufsprozess hätten, denn das ist einfach nicht die Welt, in der wir leben. Die Erwartungen von Käufern und Kunden ändern sich ziemlich schnell, und wir müssen bereit sein, uns anzupassen, um sie dort zu treffen, wo sie sind sind.

Kundenorientierter Verkauf

Liam: Was macht einen erfolgreichen Verkäufer aus? Was sind die Eigenschaften?

Sanj: Großartige Verkäufer sind geradezu besessen davon, die richtigen Ergebnisse für ihre Kunden zu finden. Sie legen großen Wert darauf, ihre Kunden erfolgreich zu machen, vielleicht, weil ihr Ruf davon abhängt, oder vielleicht, weil sie wissen, dass Kunden, die schlechte Erfahrungen gemacht haben, wahrscheinlich nicht wieder mit ihnen Geschäfte machen werden, und sie könnten es sogar teilen. Gute Verkäufer kümmern sich intensiv um die Ergebnisse für ihre Kunden.

Ich habe auch das Gefühl, dass großartige Verkäufer viel Verantwortung tragen und klare Erwartungen an das stellen, was sie liefern wollen und wie sie das erreichen. Ihre Erfahrung und früheren Erfolge tragen dazu bei – sie haben ein Erfolgsmodell und möchten, dass es sich weiterentwickelt, wächst und besser wird.

Gute Verkäufer verstehen das Unternehmen. Die Besten bei Intercom kennen das Unternehmen – sie sind auf unsere Werte, Produkte und Angebote ausgerichtet. Sie sind Experten darin, den Kunden diesen Wert und diese Glaubwürdigkeit zu bieten. Sie sind begeistert von den Lösungen, die sie anbieten, und den Problemen, die sie lösen. Aber das Größte ist, dass sie sich sehr um den Erfolg ihrer Kunden kümmern. Sie stellen den Kunden an die erste Stelle, und das ist wirklich die Grundlage für ihren Erfolg.

„Es geht nicht darum, vorzugeben, alle Antworten oder die beste Lösung zu haben. Es geht darum, neugierig und neugierig auf die Probleme zu sein und diese kooperative Denkweise zu haben, um sie zu lösen.“

Liam: Funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist schwer zu erreichen und noch schwieriger aufrechtzuerhalten. Wie bringt der Intercom-Ansatz Vertrieb mit Produkt, Marketing und Support in Einklang?

Sanj: Wie ich bereits erwähnt habe, denke ich, dass Intercom das sehr gut macht, und vieles davon stammt von der Führung. Sie versuchen immer, die bestehenden Silos aufzubrechen. Normalerweise gibt es ein großes Silo zwischen Produkt und Verkauf, aber ich würde sagen, bei Intercom ist es umgekehrt. Unser Produktteam möchte mit unseren Kunden verbunden und nah sein, deshalb laden wir unsere Produktteams zu den QBRs ein, die wir mit unseren Kunden haben, wir führen regelmäßige Roadmap-Sitzungen durch und wir laden sie zu Kundenessen und Kundenplanungssitzungen ein. Und umgekehrt: Sie wollen die Meinung des Vertriebsteams, also werden wir zu Produktsitzungen und Planungssitzungen eingeladen, um einen Einblick in das zu geben, was bei unseren Kunden passiert. Wir haben auch formellere Prozesse wie Kundenberatungsgremien und Feedbackprozesse wie NPS (Net Promoter Score), die es uns ermöglichen, ein Gefühl dafür zu bekommen, was unsere Kunden denken.

Ich denke, der Wert liegt in der informellen, kollaborativen Kultur, die im Unternehmen aufgebaut wurde. Um auf einen Punkt zurückzukommen, den ich zuvor angesprochen habe, es geht nicht darum, so zu tun, als hätte man alle Antworten oder die beste Lösung. Es geht darum, neugierig und neugierig auf die Probleme zu sein und diese kooperative Denkweise zu haben, um sie zu lösen. Zwischen Produkt und Vertrieb und anderen Funktionen innerhalb von Intercom gibt es kein Wir gegen sie, und während wir wachsen und skalieren, möchten wir dies fortsetzen. Wir glauben, dass dies Teil unseres Alleinstellungsmerkmals ist, und das Feedback, das wir von unseren Kunden erhalten, ist, dass sie es wirklich zu schätzen wissen.

Die Messlatte höher legen

Liam: Bevor wir zum Abschluss kommen, welche Prioritäten setzt Ihrer Meinung nach die Vertriebsorganisation von Intercom für den Rest des Jahres?

Sanj: Nun, wir wachsen und entwickeln eine Go-to-Market-Strategie, ob es darum geht, mehr in die mittelständischen Unternehmenssegmente vorzudringen, international in unsere Fähigkeiten zu investieren, wenn wir internationaler werden, oder in unsere Fähigkeiten, wenn wir uns von der Internationalisierung entfernen einer Produkt- oder Mehrproduktbewegung zu einer Plattformbewegung. Das ist so ziemlich die Go-to-Market-Evolution.

„Ich glaube, dass jeder neue Mitarbeiter die Messlatte höher legen und uns helfen sollte, anders darüber nachzudenken, wie wir uns weiterentwickeln und die Organisation werden können, die wir werden wollen.“

Um dies zu erreichen, wollen wir weiter in unsere Vertriebsorganisation investieren und stellen weiterhin nicht nur Vertriebsmitarbeiter, sondern auch Kundenbetreuer, CSMs, Vertriebsingenieure und unterstützende Ressourcen wie SDRs ein. Wir versuchen, Talente mitzubringen, die mit uns wachsen und viel Erfahrung und Einblicke in unser Wachstum bieten. Ich glaube, dass jeder neue Mitarbeiter die Messlatte höher legen und uns helfen sollte, anders darüber nachzudenken, wie wir uns weiterentwickeln und die Organisation werden können, die wir werden wollen.

Liam: Wir werden in den Shownotes auf die Karriereseiten verlinken. Zu guter Letzt, wo können unsere Zuhörer mit dir und deiner Arbeit Schritt halten und was du vorhast?

Sanj: Nun, zunächst einmal war es großartig, zu diesem Podcast eingeladen zu werden. Also, danke, Liam. Ich spreche im Oktober bei SaaStock und hoffentlich werden wir mehr Podcasts wie diesen machen. Wenn jemand direkt Kontakt aufnehmen möchte, finden Sie mich auf LinkedIn – ich freue mich immer, mit Vertriebsmitarbeitern zu sprechen, um Einblicke zu geben oder ein bisschen mehr darüber zu erzählen, was Intercom tut.

Liam: Sanj, vielen Dank, dass du heute zu mir gekommen bist.

Sanj: Mit Vergnügen. Danke, Liam.