Sanj Bhayro d'Intercom sur la création de la bonne base pour aider les entreprises à évoluer

Chaque entreprise a besoin d'une base solide pour se développer, mais même une machine à produits bien huilée échoue sans une stratégie de vente claire pour aider à atteindre ses objectifs à long terme.

La croissance est sans doute le trait le plus déterminant et le plus recherché des entreprises technologiques. Ces graphiques linéaires montrant une acquisition d'utilisateurs en augmentation rapide ou un ARR explosif ont été synonymes de l'industrie au cours de la dernière décennie.

Cependant, la croissance est rarement linéaire, comme le montre trop clairement le climat économique actuel. Il fluctue, plafonne, monte et descend à chaque nouvelle ronde de financement, nouveau concurrent, nouveau saut technologique – ou même une pandémie mondiale ou un ralentissement économique. Mais l'imprévisibilité des variables ne signifie pas que vous ne pouvez pas planifier la croissance. Et pour le vice-président des ventes EMEA d'Intercom, Sanj Bhayro, la mise à l'échelle est exactement ce dans quoi vous devez investir pour garantir que la croissance devienne aussi constante et linéaire que possible.

Sanj a commencé à travailler chez Salesforce en 2005, lorsque l'entreprise comptait environ 1 000 employés et quelques centaines de millions de revenus, et il a participé à sa croissance pendant 14 ans, occupant plusieurs postes de direction sur plusieurs marchés de la région EMEA. Au moment où il a quitté Google Cloud en tant que vice-président des opérations et de la croissance de la clientèle pour la région EMEA, Salesforce avait environ 17 milliards de dollars de revenus et près de 50 000 employés.

Sanj a beaucoup d'expérience dans la mise à l'échelle d'équipes de vente dans des entreprises en croissance, et c'est précisément pourquoi, depuis novembre de l'année dernière, il supervise les ventes EMEA chez Intercom. Avec lui, il apporte les leçons qu'il a apprises au cours des 20 dernières années dans l'industrie, et comme il nous l'a dit, peu de choses sont plus importantes que la mise en place d'une base solide pour la croissance et le développement d'un modèle de vente qui peut vous mener là où vous le souhaitez. aller.

Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous avons rencontré Sanj pour parler de la mise à l'échelle des équipes de vente, de ce qui fait un bon vendeur et des stratégies pour offrir les meilleurs résultats à vos clients.

Voici quelques-uns de nos plats à emporter préférés de la conversation :

• Une organisation commerciale a besoin d'une bonne base pour évoluer. Attirez et développez des talents et investissez dans des ressources de soutien telles que l'intégration, l'activation des ventes et l'ingénierie des ventes.
• Communiquez clairement et souvent votre vision de la croissance et assurez-vous de créer une culture où les gens ont l'impression d'être mis en place pour réussir.
• En invitant les équipes produit aux processus de vente et vice-versa, vous les enrichissez avec des informations qui contribuent à une meilleure expérience et à une feuille de route plus solide.
• En période d'incertitude économique, vous avez besoin d'un processus de vente flexible qui peut s'adapter aux besoins des clients et fournir des résultats plus tangibles, moins de friction et un retour sur investissement clair.
• Les meilleurs vendeurs ne sont pas seulement passionnés par les solutions qu'ils vendent, ils se soucient profondément d'offrir une bonne expérience et de trouver le bon résultat pour leurs clients.

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Un nouveau chapitre

Liam Geraghty : Sanj, bienvenue. C'est super de vous avoir dans l'émission.

Sanj Bhayro : C'est formidable d'être ici. Merci beaucoup, Liam. Je suis un auditeur de longue date.

Liam : C'est bon à entendre. J'ai mentionné certains de vos rôles précédents dans l'intro, mais j'aimerais vous entendre parler de votre parcours professionnel jusqu'à présent.

Sanj : Eh bien, c'est assez long. Depuis que j'ai quitté l'université, je savais que je voulais travailler dans la technologie, dans un poste de vente ou de commercialisation. J'ai commencé à l'époque où Internet était encore relativement nouveau. Le boom à l'époque était autour des ERP (Enterprise Resource Planning) et des applications client-serveur pour les grandes entreprises, et c'est là que j'ai commencé ma carrière. En 2005, j'ai eu la chance de rejoindre une société appelée Salesforce, qui venait juste d'être introduite en bourse. Ils poussaient cette nouvelle façon d'utiliser la technologie - les applications commerciales étant aussi faciles à utiliser qu'Amazon. C'était le début de la vague du nuage.

"J'examinais différentes options et des entreprises plus établies, en pensant à la mise à l'échelle d'un milliard à cinq milliards comme un domaine intéressant dans lequel travailler"

J'ai eu la chance de rejoindre assez tôt et de devenir un représentant des ventes, et j'ai grandi à partir de là. J'ai passé 14 ans chez Salesforce à divers postes de direction et de direction et, finalement, je suis devenu COO pour la région EMEA avant de décider que 14 ans, c'était probablement trop long et que je devais faire quelque chose de différent, alors j'ai rejoint Google Cloud, ce qui était un voyage vraiment intéressant. . J'ai fait ça pendant environ 20 mois, puis j'ai décidé que je voulais refaire quelque chose de différent. J'examinais différentes options et des entreprises plus établies, pensant à l'augmentation d'un milliard à cinq milliards comme un domaine intéressant dans lequel travailler. Puis l'opportunité avec Intercom s'est présentée, j'ai eu la chance de rencontrer Leandra et Des et d'autres, et très rapidement, j'ai réalisé qu'Intercom était le meilleur endroit pour moi pour aborder le prochain chapitre de ma carrière.

Liam : Comment l'avez-vous trouvé jusqu'à présent ?

Sanj : C'était incroyable. Je pense que j'en suis au neuvième mois maintenant, et j'ai l'impression d'être ici depuis plus longtemps. La chose intéressante à propos d'Intercom est que tout ce que vous voyez à l'extérieur est comme ça à l'intérieur. C'est une entreprise à croissance rapide qui crée des produits incroyables que les clients adorent et qui dispose d'une équipe de direction incroyable qui se concentre sur la construction et la mise à l'échelle de l'entreprise et la mise à l'échelle de la bonne manière. C'est très transparent, très collaboratif et rempli de gens vraiment intelligents et incroyables.

Liam : En termes de leadership, qu'avez-vous appris chez Salesforce et Google ?

Sanj : J'espère beaucoup d'expérience en termes de mise à l'échelle des entreprises. Lorsque j'ai rejoint Salesforce, nous étions de taille similaire. Nous étions probablement environ 1 000 employés et quelques centaines de millions de revenus. Passer par ce niveau d'échelle est certainement quelque chose que j'espère pouvoir apporter cette expérience à Intercom. J'ai eu la chance de travailler pour de grands leaders à la fois chez Salesforce et Google, qui ont investi en moi et m'ont donné le mentorat qui m'a aidé à grandir. C'est quelque chose que je veux donner au suivant et intégrer dans mon propre style de leadership alors que j'assume de nouveaux rôles.

"Vous voulez attirer et développer des talents qui vous aideront à atteindre les objectifs de ces plans, à court et à long terme"

Que l'entreprise soit grande et établie ou petite et évolutive, les problèmes que vous rencontrez au quotidien ne sont pas si différents. Si vous vous concentrez sur la bonne stratégie en matière de talents en attirant, développant et promouvant les meilleurs talents, vous disposez d'une très bonne base pour réussir. C'est quelque chose que j'espère apporter à Intercom dans mon rôle ici.

Construire une bonne base

Liam : Cela nous amène à parler de la façon de construire et de faire évoluer une organisation commerciale. Je suppose que cela implique un peu plus que de mettre une offre d'emploi en ligne, mais il faut aussi mettre les bonnes informations là-bas pour attirer les gens. Comment feriez-vous cela?

Sanj : Une partie consiste à mettre une offre d'emploi en ligne et à attirer les bons talents, mais toute organisation commerciale que vous souhaitez développer a besoin d'une vision et d'un plan clairs, non seulement à court terme mais aussi à long terme - ce que vous voulez réaliser dans les trois, cinq prochaines années. Vous souhaitez attirer et développer des talents qui vous aideront à atteindre les objectifs de ces plans, à court et à long terme. Les personnes que vous engagez maintenant, qu'il s'agisse d'un rôle AE ou SDR, vont devenir de futurs managers et leaders. Ils peuvent partir, mais j'espère qu'ils continueront à dire des choses très positives sur votre organisation, et cela vous aidera également à attirer de plus en plus de talents. Dès que vous faites fonctionner ce volant d'inertie, vous avez cette base qui vous permet de grandir et d'évoluer.

"Notre travail en tant que leaders et responsables des ventes, en fin de compte, est d'avoir une bonne vision, d'attirer et de développer les meilleurs talents, et de créer un environnement qui permet à ces talents de grandir et de prospérer"

Vous avez également besoin d'un bon plan d'exploitation. Vous devez être capable de communiquer la vision de ce à quoi ressemble la réussite et de pouvoir la mesurer au jour le jour. Et puis, il est vraiment important de construire une culture du succès où les gens se sentent prêts à réussir dans un environnement où ils peuvent faire de leur mieux. Notre travail en tant que leaders et leaders des ventes, en fin de compte, est d'avoir une bonne vision, d'attirer et de développer les meilleurs talents, et de créer un environnement qui permet à ces talents de grandir et de prospérer.

Liam : Cela fait une telle différence lorsque vous êtes dans cet environnement où vous ressentez cela.

Sanj : Absolument. Je ne me souviens pas de toutes les fois et de toutes les années où j'ai atteint mon quota, combien j'ai gagné, ni même les prix ou la reconnaissance que j'ai obtenus. Il y a deux moments de ma carrière dont je me souviens. Le premier, c'est quand j'ai été placé dans un programme de leadership de haute performance même si je ne pensais même pas à être un leader, ce qui m'a vraiment ouvert les yeux parce que cette entreprise a vu quelque chose en moi que je n'avais pas vu, et ils voulaient investir là-dedans.

Le deuxième moment a eu lieu après que je sois devenu un leader. C'était le dernier jour de l'année financière et, bien sûr, je devais être la dernière personne à quitter le bureau. Il était environ neuf heures et il y avait du remue-ménage dans le coin. Je me souviens être sorti de mon bureau et m'être demandé ce qui s'y passait. Le chef de ce groupe m'a dit qu'il y avait un nouveau représentant et qu'ils fermaient leur première commande - très petite, comme trois ou quatre K, mais l'équipe avait convenu qu'ils n'allaient pas partir tant que tout le monde n'aurait pas fini, y compris ce nouveau représentant. Je me souviens être retourné dans mon bureau en pensant que c'était un moment où nous avions bien fait les choses parce que l'équipe était tellement investie dans la victoire ensemble qu'elle était là pour aider ce nouveau représentant, qui en était à son premier ou deuxième mois, à obtenir cette commande au cours du ligne. C'est un moment dont elle se souviendra et dont elle espère profiter lorsqu'elle deviendra gestionnaire ou leader dans sa future carrière.

Liam : Quels conseils donneriez-vous pour favoriser une culture d'engagement plus large de l'entreprise dans une équipe de vente ?

"Je ne pense pas avoir travaillé dans une organisation où j'ai été si proche du produit et où le produit a été si ouvert et disposé à me laisser entrer"

Sanj : Tout d'abord, c'est quelque chose qu'Intercom fait incroyablement bien. C'est peut-être un résultat de notre taille, mais les silos qui existent généralement entre les fonctions respectives ou la mise sur le marché et le produit n'existent pas tellement au sein d'Intercom. Il existe indéniablement une culture d'unité, de collaboration et de transparence, et nous nous efforçons tous d'offrir les meilleurs résultats à nos clients. C'est génial. Je ne pense pas avoir travaillé dans une organisation où j'ai été si proche du produit et le produit a été si ouvert et disposé à me laisser entrer et à faire partie de leurs sessions et de leur planification, et vice-versa.

Nous apportons à nos clients des équipes produit et d'autres équipes interfonctionnelles, et nos responsables produits sont probablement de meilleurs vendeurs que je ne pourrais jamais l'être. L'opportunité d'amener un chef de produit qui va non seulement s'asseoir et écouter le client, mais aussi prendre ses commentaires, lui donner un aperçu de la façon dont il pourrait obtenir plus de valeur et partager davantage sur la feuille de route est extrêmement puissante.

Intercom fait un excellent travail pour briser ces silos, et je dirais aussi que c'est un produit de notre leadership, où des gens comme Karen, notre PDG, ou Des et Paul et Leandra sont très accessibles. Ils promeuvent une culture plate ou un leadership et une conception organisationnelle plats. Ils veulent toujours des commentaires et ne prétendent pas avoir toutes les réponses. Nous nous concentrons davantage sur le fait de poser les bonnes questions et d'essayer d'obtenir les bons résultats ensemble.

Faire évoluer une organisation commerciale

Liam : De nombreuses entreprises SaaS ont à l'esprit l'incertitude économique et son impact sur la vente SaaS. Quels changements dans le mouvement de vente ? Comment gérez-vous les priorités changeantes des clients potentiels ?

« Le client veut réduire au maximum les risques de ses achats. Ils veulent des résultats tangibles, moins de risques, un retour sur investissement clair et moins de frictions »

Sanj : Ce qui est intéressant, c'est que les entreprises achètent encore de la technologie. Lorsque vous regardez les performances des entreprises technologiques, en particulier les entreprises SaaS que nous connaissons et aimons tous, vous verrez que ces entreprises continuent de croître à 20, 30, 40 % et plus. La croissance est toujours là; la demande est toujours là. Il y a une opportunité de pivoter et de se concentrer sur la création de plus de valeur pour le client.

La différence maintenant est que le client veut minimiser autant que possible ses achats. Ils veulent des résultats tangibles, moins de risques, un retour sur investissement clair et moins de frictions. Il s'agit de changer le récit pour faire plus avec moins, en se concentrant sur l'automatisation et l'IA, et en aidant nos clients à se transformer numériquement. Les clients cherchent toujours à rationaliser leurs applications héritées. Ils cherchent à devenir plus numériques et à simplifier leurs piles technologiques. Peut-être y a-t-il une opportunité de changer le mouvement de vente, où il ne s'agit pas d'une mise en œuvre coûteuse, complexe et risquée - peut-être s'agit-il de montrer le temps de valorisation le plus rapide et de partir de là. Vous pouvez changer un certain nombre de choses, mais en fin de compte, les clients se tournent toujours vers la technologie pour résoudre leurs problèmes.

Liam : Beaucoup de nos auditeurs sont à un point où ils cherchent à évoluer, et vous avez tellement d'expérience dans ce domaine. Comme nous l'avons dit, pendant les 14 années que vous avez passées chez Salesforce, l'entreprise est passée de quelques centaines d'employés à plus de 70 000, je pense, aujourd'hui. Quelles sont certaines des choses clés à savoir lorsque l'on pense à la mise à l'échelle ? Parce que la mise à l'échelle n'est pas la même chose que la croissance.

"Quel est le modèle dont vous avez besoin pour atteindre cinq millions d'ARR ? Est-ce dix commerciaux, quelques SDR et un ingénieur solution ? »

Sanj : La mise à l'échelle n'est absolument pas la même chose que la croissance. Je pense que l'échelle est ce dans quoi vous investissez pour vous assurer que la croissance devient aussi constante et linéaire que possible. Je n'ai jamais vu une organisation où il n'y a qu'une ligne droite qui monte de gauche à droite. Il y aura toujours quelques bosses, des pics et des creux, mais se concentrer sur le plan à long terme de ce que vous voulez réaliser et comment vous voulez y arriver et construire le modèle qui vous permet d'y arriver est le plus important. Quel est le modèle dont vous avez besoin pour atteindre cinq millions d'ARR ? S'agit-il de dix commerciaux, de quelques SDR et d'un ingénieur solution ? Ensuite, cela doit évoluer pour vous amener à 50 millions, et peut-être que c'est 80 ou 90 représentants et 10 autres SDR. Cela doit encore évoluer pour vous amener à 500 milliards, et peut-être 800 ou 1 000 représentants, et vous avez une stratégie de distribution différente, et cetera.

Dans la plupart des cas, cela suivra un niveau de croissance linéaire et vous devez investir dans cela autant que possible, non seulement dans la capacité de vente, mais dans les ressources de soutien pour y arriver, le recrutement, l'intégration, l'habilitation, le gestion des talents, opérations de vente, développement des ventes et programmes de vente. De nombreuses ressources de support nécessitent des investissements à mesure que vous développez cette capacité de vente, mais vous devez vous rappeler que la machine ne fonctionnera pas dès le premier jour, et il peut y avoir certaines choses que vous devrez changer ou éteindre. Soyez prêt à adapter la stratégie autant que vous le pouvez, mais pas massivement - encore une fois, cela prend un certain temps pour faire fonctionner cette machine. Vous l'optimisez constamment plutôt que de pivoter dans une direction significative.

Une fois que ce modèle fonctionne, vous disposez d'une bonne base pour commencer à examiner les gains potentiels de productivité et/ou d'efficacité. Il est difficile d'accélérer un modèle de vente tout en affichant des gains d'efficacité et de productivité au fur et à mesure de votre croissance, mais une fois que ce modèle fonctionne, lorsque vous sentez que vous pouvez ajouter plus de capacité et aller encore plus loin et plus vite, vous pouvez commencer à regarder où vous pouvez mettre et trouver des gains d'efficacité.

"Vous avez besoin d'un processus de vente flexible et d'un modèle de vente qui peut s'adapter au client"

Et la dernière chose : alignez-vous sur les mesures qui vous indiquent si vous vous en sortez bien ou non, qu'il s'agisse de la croissance du logo client, de la rétention du logo, de la transaction moyenne, de la taille des dépenses moyennes par client, de la croissance de l'expansion, des effectifs, de la productivité par tête ou du pipeline. Plus vous pouvez condenser cela en un ensemble de 10 indicateurs de performance qui vous indiqueront comment se déroule ce modèle de croissance ou d'échelle, plus il sera facile de déterminer où se situent les lacunes et de mettre en place la bonne action pour ajuster ce modèle.

Liam : Une chose à laquelle vous avez fait allusion était l'importance d'avoir un processus de vente flexible et évolutif, et c'est une chose cruciale à avoir.

Sanj : Absolument. Comme beaucoup de vos auditeurs le savent, le comportement des acheteurs change constamment, et il change encore. Les acheteurs sont plus exigeants, recherchent un retour sur investissement plus tangible, moins de risques et moins de friction lors de leur premier achat, et vous avez besoin d'un processus de vente flexible et d'un modèle de vente qui peut s'adapter au client. Ce serait un métier très ennuyeux si nous avions un processus de vente rigide, car ce n'est tout simplement pas le monde dans lequel nous vivons. Les attentes des acheteurs et des clients évoluent assez rapidement, et nous devons être prêts à nous adapter pour les rencontrer là où ils sommes.

Vente centrée sur le client

Liam : Qu'est-ce qui fait le succès d'un vendeur ? Quels sont les traits ?

Sanj : Les bons vendeurs sont presque obsédés par la recherche des bons résultats pour leurs clients. Ils se soucient profondément du succès de leurs clients, peut-être parce que leur réputation en dépend, ou peut-être parce qu'ils savent que les clients qui ont une mauvaise expérience ne feront probablement plus affaire avec eux, et ils pourraient même le partager. Les bons vendeurs se soucient profondément des résultats pour leurs clients.

J'ai également le sentiment que les bons vendeurs ont une grande responsabilité et établissent des attentes claires sur ce qu'ils veulent livrer et comment ils vont y arriver. Leur expérience et leurs succès antérieurs contribuent à cela - ils ont un modèle de réussite et veulent qu'il évolue, grandisse et s'améliore.

Les bons vendeurs comprennent l'entreprise. Les meilleurs d'Intercom connaissent l'entreprise – ils sont alignés sur nos valeurs, nos produits et nos propositions. Ce sont des experts pour fournir cette valeur et cette crédibilité aux clients. Ils sont passionnés par les solutions qu'ils proposent et les problèmes qu'ils résolvent. Mais le plus important, c'est qu'ils se soucient profondément du succès de leurs clients. Ils placent le client en premier, et c'est vraiment la base de ce qui fait leur succès.

« Il ne s'agit pas de prétendre avoir toutes les réponses ou la meilleure solution. Il s'agit d'être curieux et curieux des problèmes et d'avoir cet état d'esprit collaboratif pour les résoudre »

Liam : La collaboration interfonctionnelle est difficile à réaliser et encore plus difficile à maintenir. Comment l'approche Intercom aligne-t-elle les ventes sur le produit, le marketing et l'assistance ?

Sanj : Comme je l'ai mentionné, je pense que c'est quelque chose qu'Intercom fait très bien, et cela découle en grande partie du leadership. Ils cherchent toujours à briser les silos qui existent. Il y a généralement un gros silo entre le produit et les ventes, mais je dirais que c'est l'inverse chez Intercom. Notre équipe produit veut être connectée et proche de nos clients, nous invitons donc nos équipes produit aux QBR que nous avons avec nos clients, nous organisons régulièrement des sessions de feuille de route et nous les invitons à des dîners clients et à des sessions de planification client. Et vice-versa : ils veulent l'avis de l'équipe de vente, nous sommes donc invités à des sessions sur les produits et des sessions de planification pour donner un aperçu de ce qui se passe avec nos clients. Nous avons également des processus plus formels comme les conseils consultatifs des clients et des processus de rétroaction comme le NPS (Net Promoter Score) qui nous permettent d'avoir une idée de ce que pensent nos clients.

Je pense que la valeur réside dans la culture informelle et collaborative construite dans l'entreprise. Pour en revenir à un point que j'ai soulevé plus tôt, il ne s'agit pas de prétendre avoir toutes les réponses ou la meilleure solution. Il s'agit d'être curieux et curieux des problèmes et d'avoir cet état d'esprit collaboratif pour les résoudre. Il n'y a pas de nous contre eux entre les produits et les ventes et d'autres fonctions au sein d'Intercom, et à mesure que nous grandissons et évoluons, c'est quelque chose que nous voulons continuer. Nous pensons que cela fait partie de notre différentiateur, et les commentaires que nous recevons de nos clients sont qu'ils l'apprécient vraiment.

Hausser la barre

Liam : Avant de conclure, quelle est, selon vous, la priorité de l'organisation commerciale Intercom pour le reste de l'année ?

Sanj : Eh bien, nous développons et développons une stratégie de mise sur le marché, qu'il s'agisse de pénétrer davantage les segments des entreprises de taille moyenne, d'investir à l'échelle internationale dans nos capacités à mesure que nous nous internationalisons, ou dans nos capacités à mesure que nous passons de un produit ou un mouvement multi-produits à un mouvement de plate-forme. C'est vraiment l'évolution de la commercialisation.

"Je crois que chaque nouvelle embauche devrait relever la barre et nous aider à penser différemment comment nous pouvons évoluer et devenir l'organisation que nous voulons devenir"

Pour ce faire, nous voulons continuer à investir dans notre organisation commerciale et nous continuons à embaucher non seulement des vendeurs mais aussi des chargés de clientèle, des CSM, des ingénieurs commerciaux et des ressources de support comme les SDR. Nous essayons d'amener des talents qui grandiront avec nous et fourniront beaucoup d'expérience et de perspicacité sur la façon dont nous devrions grandir. Je crois que chaque nouvelle embauche devrait relever la barre et nous aider à penser différemment à la façon dont nous pouvons évoluer et devenir l'organisation que nous voulons devenir.

Liam : Nous établirons un lien vers les pages des carrières dans les notes de l'émission. Enfin, où nos auditeurs peuvent-ils aller pour vous suivre, suivre votre travail et ce que vous faites ?

Sanj : Eh bien, tout d'abord, c'était super d'être invité à ce podcast. Alors, merci, Liam. Je parle à SaaStock en octobre, et j'espère que nous ferons plus de podcasts comme celui-ci. Si quelqu'un souhaite entrer en contact directement, vous pouvez me trouver sur LinkedIn - je suis toujours heureux de parler aux vendeurs pour fournir des informations ou partager un peu plus sur ce que fait Intercom.

Liam : Sanj, merci beaucoup de m'avoir rejoint aujourd'hui.

Sanj : Avec plaisir. Merci, Liam.