Евангелист продукта Джон Катлер о том, как стать катализатором перемен

Быть евангелистом продукта — это больше, чем просто защищать продукт. Сегодняшний гость считает, что не менее важно сосредоточиться на культуре работы и системах, окружающих научно-исследовательскую организацию.

Когда люди думают о продукте-евангелисте, они, как правило, думают о ком-то, кто знает продукт как свои пять пальцев, кто восхваляет его и оставляет за собой след преданных поклонников, куда бы они ни пошли. Кто-то, чья работа состоит в том, чтобы создать культ вокруг продукта. Они не ошибаются, конечно. Но в этой роли есть нечто большее, чем кажется на первый взгляд. И именно поэтому сегодня к нам присоединяется Джон Катлер.

Джон не обычный менеджер по продукту. В свои двадцать с небольшим он перепробовал несколько причудливых профессий — от работы в детском телешоу до поездки по США на фургоне с друзьями и создания малоизвестной видеоигры про бармена — пока, в конце концов, не занялся управлением продуктами. Он быстро понял, что его привлекает не обязательно сама продуктовая организация, а окружающие ее системы. Он обнаружил, что хочет протянуть руку помощи любому, кто испытывает затруднения, подтолкнуть общение, если оно нуждается в некотором облегчении, и выступить за лучшие способы совместной работы. Сегодня он активный голос в сообществе управления продуктами и евангелист продукта на платформе аналитики продуктов Amplitude, и это подходит ему как перчатка.

Для Джона не имеет значения, насколько хорош продукт, если системы вокруг него не работают. Работа евангелиста продукта состоит в том, чтобы объединить знания о роли, системах и продукте и убедиться, что все эти части хорошо работают вместе. Речь идет о решении сложных проблем, поиске причин и поиске новых способов продвижения вперед. Как гласит его биография в Твиттере, ему очень нравится «красивый беспорядок разработки продукта».

В этом эпизоде ​​наш менеджер по продукту Мэтью Кроппер побеседовал с Джоном о том, что значит быть евангелистом продукта и как управление продуктом может стать движущей силой изменений в организации.

Короткий срок? Вот несколько ключевых выводов:

• Не просто настаивайте на том, как что-то делать. Начните с почему. Почему это важно для бизнеса, для инвесторов, для сообщества или людей в вашей команде?
• Сосредоточьтесь на решении, а не на проблеме. Идеям намного легче быть хорошо принятыми, если вы предлагаете способы улучшения X, вместо того, чтобы пытаться заставить всех согласиться с тем, что это проблема с самого начала.
• Заранее вовлеките много людей и разных точек зрения, а затем, в зависимости от характера работы, решите, какие модели сотрудничества имеют больше смысла в будущем.
• Команды по работе с клиентами, служба поддержки и отдел продаж могут стать отличными союзниками, предоставляя ценную информацию или помогая принимать более качественные решения. Объединение кросс-функциональных групп может стать отличным способом совместной работы и дать каждому возможность влиять на организацию.
• Сегодня легко иметь слишком много знаний и недостаточно умений. Чтобы подняться по карьерной лестнице, нужна практика, поэтому, где бы вы ни работали, найдите способ привлечь представителей.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на Apple Podcasts, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Наткнулся на управление продуктом

Мэтью Кроппер: Джон, добро пожаловать на шоу. Мы очень рады, что вы с нами. Прежде чем мы перейдем к этому, я был бы рад, если бы вы могли немного рассказать нам о своем путешествии до этого момента. Потому что это был какой-то вихрь, верно? Вы работали везде, от Viacom до Nickelodeon.

Джон Катлер: Да. Детское телевидение – это очень весело. Я был бы рад. Это длится пару десятилетий, но я провел свои 20 лет, играя музыку и пытаясь начать различные странные концерты и предприятия. На самом деле у меня была видеоигра про бармена, выпущенная Simon & Schuster. Это был коммерческий провал. Тем не менее, по сей день есть немецкий владелец бара, который держит машину с Windows 95 только для того, чтобы играть в эту игру и обучать своих барменов. Так что как-то живет.

«Это работа мечты продуктового ботаника, потому что я практически весь день общаюсь с командами»

Но да, я провел свои 20 лет, занимаясь музыкой. А когда ты живешь в Нью-Йорке, ты, очевидно, должен зарабатывать деньги. Так что я начал искать внештатную работу в таких крупных компаниях, как Nickelodeon, Viacom, инвестиционных банках. Это была сумасшедшая работа — работать в инвестиционных банках во время первого бума и краха доткомов. Вы должны читать все инвестиционные документы по мере их выхода. Со временем я успокоился и стал все больше сосредотачиваться на управлении продуктом. С помощью ряда рекламных технологий и того, что называется «мультимедиа», я пытался убедить людей покупать вещи с интересными макетами для электронной коммерции, а затем постепенно перешел на B2B SaaS, работая исследователем UX и менеджером по продукту. .

Так что да, мне повезло. Для меня это определенно было путешествием по всем этим путям. Сейчас я работаю в компании Amplitude. Amplitude фокусируется на том, чтобы помочь командам создавать более качественные продукты с помощью продуктовой аналитики, экспериментов и пометок функций. И это работа мечты продуктового ботаника, потому что я практически весь день общаюсь с командами. Думаю, в прошлом году на семинарах я разговаривал с 1500 людьми, занимающимися продуктами, так что сейчас я в матрице, за неимением лучшей фразы.

Мэтью: Что мне очень нравится в управлении продуктом, так это то, что в нем так много нетрадиционных корней. Вспоминая обо всех этих ролях, которые были вне того, что мы могли бы сейчас назвать управлением продуктом, есть ли какие-то важные уроки, которые вы извлекли из того периода своей жизни, которые помогут вам сейчас, когда вы думаете о продукте?

«Быть ​​подверженным взлетам и падениям бизнеса, безусловно, было основополагающим. Даже по сей день я никогда ничего не воспринимаю как должное».

Джон: О, абсолютно. Я имею в виду, если вы застряли в фургоне с шестью другими мужчинами, разъезжая по Соединенным Штатам с вспыхнувшим гневом, и вам нужно быть на сцене, а затем вам нужно убрать все вещи, а половина людей в беспорядке в любом случае… Я был ответственным лицом, которое впоследствии собирало деньги: «Пока у Джона есть деньги, у нас все будет хорошо». Я был де-факто тур-менеджером, так как в разные моменты дела пошли вразнос. Так вы узнаете о сотрудничестве с творческими людьми, терпении и о том, что значит быть в команде. Я бы сказал, что группа — это своего рода команда, в лучшую или в худшую сторону. Таким образом, один из уроков связан с командной работой.

Я упомянул, что история с банком была захватывающей — знакомство с тем, как работает множество предприятий, а также с их взлетами и падениями, безусловно, было основополагающим. Даже по сей день я никогда ничего не воспринимаю как должное. Я был очень взволнован тем, что Amplitude недавно провел IPO, но я всегда рассчитываю на свои благословения, потому что я просто знаю, что все это может развалиться. Амплитуда не развалится, но вы понимаете, о чем я говорю. Вы получаете уважение к рынкам и тому, как все работает.

А потом, с работой в Nickelodeon и Viacom и тому подобными вещами: я помню, как работал непосредственно с Саймой Заргами, которая в то время была главой Nickelodeon, и за несколько часов до того, что они назвали «Всеобъемлющей презентацией », они делали вещи под названием «Upfront», то есть когда представляли всю свою новую колоду и прочее на год. И просто наблюдать за работой такого лидера, за ее заботой и вниманием к общению… Она была там, приносила кофе для всех и тусовалась с людьми, делающими PowerPoint. Работать с этими лидерами было действительно унизительно, и вы могли видеть: «Вау, это лидерство — это что-то». Я всегда буду помнить тот момент, когда я сидел в бальном зале Hammerstein в Нью-Йорке перед тем, как The Flaming Lips собирались открыть наш Upfront и увидеть, как они корректируют слова на слайде, пока мы это делаем. Это некоторые вещи, которые приходят на ум.

Демократизация знаний

Мэтью: Услышав, как вы говорите о работе с творческими людьми и лидерами, которые вас вдохновляют, и все такое, я сразу же вспоминаю вашу должность: евангелист продукта. Мне интересно, что такое евангелизация продукта в ваших глазах? Это работает с творческими типами? Дело в лидерстве? Это смесь всех видов?

Джон: Что ж, для меня евангелизация продукта — это передача надежного опыта и общение с практикующими специалистами по всему миру. И это принимает различные виды. Я имею в виду, я не знаю, что Intercom делает для этого в данный момент, но, например, во многих компаниях есть команды по связям с разработчиками, и я чувствую, что это бренд евангелизации продукта. Это наличие особого набора знаний, который позволяет вам общаться с клиентами по всему миру и думать как о вашем продукте, так и о проблемах этой конкретной роли в более широком смысле. Итак, по своей сути евангелизация продукта — это коммуникация, пропаганда продукта и пропаганда способов работы.

«Я всегда был человеком, который хотел выступать за лучшие способы работы. Или я всегда привлекал агентов изменений, которые тоже хотели попытаться изменить организацию».

Одна вещь, которую я хотел бы сказать об Amplitude, заключается в том, что как только команды принимают определенный способ работы или, по крайней мере, пытаются его достичь, мы находимся в очень естественной точке. Это, вероятно, не сделает продавцов в моей компании счастливыми, но я думаю, что продукт действительно хорошо продает себя, когда команды придерживаются определенного стиля работы. Я думаю, что евангелисты, специалисты по связям с разработчиками и другие люди в основном сочетают в себе знание экосистемы, знание роли, знание продукта, а затем просто искреннее желание помочь людям.

Я бы сказал, что по мере развития моей карьеры у меня было несколько сложных работ, и они мне нравились, но я всегда был человеком, который хотел отстаивать лучшие способы работы. Или я всегда привлекал агентов изменений, которые тоже хотели попытаться изменить организацию. И теперь я могу делать это профессионально, а не быть пойманным на этом изнутри. Так что это настоящая спешка, чтобы иметь возможность сделать это.

Мэтью: Это невероятно. Я многое знаю, просто увидев материал, который вы публикуете – это концепция северной звезды, ваш разговор о том, что вы думаете о большом, работая по-маленькому, что действительно находит отклик у группы людей здесь, в Intercom; один из наших принципов — мыслить масштабно, начинать с малого и быстро учиться. Ваша роль имеет двойную цель? Я предполагаю, что вы делаете кучу вещей типа «один к одному», но похоже, что идея демократизации знаний и их доступности для всех действительно важна и для вас.

«Кто-то скажет: «Да, но кто-нибудь делает это в реальном мире?» И я хочу сказать: «Да. Я только что разговаривал с 20 из этих команд на прошлой неделе».

Джон: О, абсолютно. И Amplitude оказала такую ​​поддержку. Я имею в виду, что не так много людей, которые просто скажут: «Да, просто чирикайте, что хотите». Мне давно уже не нужна вещь в моей биографии в Твиттере, которая говорит: «Это только мое мнение». Это уже бардак. Я имею в виду, что это такое совпадение с компанией, продуктом и пространством. Так что да, это одна вещь, которая пришла на ум с этим вопросом; Я твердо верю в то, что нужно давать и просто выкладывать вещи.

Мне также очень нравилось быть штатным сотрудником в компаниях и делать это или быть очень близким к этому и делиться этой информацией. Отличный пример — Twitter — кто-то скажет: «Да, но кто-нибудь делает это в реальном мире?» И мне хочется сказать: «Да. Я только что разговаривал с 20 из этих команд на прошлой неделе. Да, да. Это действительно тяжело. Некоторые люди хорошо с этим справляются, и вот чему вы можете у них научиться». Так что есть немного этой демократизирующей информации. Я думаю, что иногда сложно получить точку зрения всей отрасли о том, как все работает на самом деле. Поэтому я делаю все возможное.

Быть агентом перемен

Мэтью: Один из частых разговоров, который мы ведем в команде разработчиков здесь, в Intercom, звучит так: «Достаточно ли мы делаем, чтобы делиться тем, что мы учимся, чтобы помочь всем вместе в путешествии?» Что-то в этом роде. Если кто-то слушает это и задается вопросом: «Эй, что я могу сделать в рамках своей сферы влияния, в своей вселенной, чтобы делиться этими знаниями и учиться у других?» Есть ли какие-нибудь профессиональные советы, которыми вы делились с другими, которые были бы полезны для кого-то вроде этого?

Джон: О, я могу рассказать обо всех своих ошибках. Я имею в виду, давайте начнем с некоторых ошибок и того, что не следует делать. Во-первых, не отождествляться с путем. Людей очень легко классифицировать, когда они говорят: «Мы должны проводить дизайнерские спринты», «Мы должны использовать OKR» или «Мы должны больше ориентироваться на данные». И маргинализировать такого человека очень легко. Если вы не совсем согласны с ними, их очень легко поставить в ящик. А во-вторых, если честно, это не очень хорошая пропаганда. Вы должны начать с «почему». Почему это важно для бизнеса? Почему это важно для инвесторов? Почему это важно для сообщества или людей в вашей команде?

«Не зацикливайтесь на том, чтобы быть «путевым» человеком. Действительно постарайтесь сосредоточиться на том, почему это важно для вас, когда вы это делаете».

Недавно я разговаривал с кем-то, и они сказали: «Никто в моей компании не хочет пробовать то, о чем я говорю». И я сказал: «Ну и зачем тебе это?» И они сказали: «Ну, один, мне скучно. Во-вторых, мне не нравится видеть вокруг себя людей, у которых есть творческий потенциал, и этот творческий потенциал не используется. И в-третьих, я действительно думаю, что мы можем сделать здесь что-то легкое как бизнес». И поэтому я попытался подтолкнуть их к: «Ну, начните с этого». Эти вещи действительно важны. Привлечение творческих людей, решающих проблемы в бизнесе, влияние на бизнес в долгосрочной перспективе… Как вы собираетесь это сделать, какие у вас есть идеи? Думаю, это самый важный совет. Не зацикливайтесь на том, чтобы быть «путевым» человеком. На самом деле постарайтесь сосредоточиться на том, почему это важно.

И, во-вторых, я думаю, что многие агенты изменений и системно мыслящие люди немного колеблются в том, чтобы предлагать решение. Они действительно хотят, чтобы другие люди согласились с тем, что это проблема, согласились и поговорили с ними об этом. И я часто застревал в этом на протяжении всей своей карьеры. Люди говорили: «Принесите мне решения, а не проблемы», и это был мой криптонит, потому что я всегда говорил: «Ну, как я могу предложить вам решения, если мы не можем договориться о том, в чем проблема?» И до меня не дошло, пока я не увидел несколько действительно хороших агентов изменений, что есть хороший баланс, чтобы идти туда. Есть возможность прийти и сказать: «Я слышал, что вы сказали на ежеквартальном совещании о том, как важно для этого сегмента клиентов быть успешным, и мне действительно стало любопытно, что мы можем сделать в продукте, чтобы повлиять на это. Я бы хотел, чтобы Х происходило чаще, и я подумал о паре вариантов того, как мы могли бы это сделать, — перечислите их, — но для меня было бы важно собрать группу умных людей и подумать о некоторых сами идеи». Так изящнее.

Я мог бы продолжать и продолжать, потому что я совершил все эти ошибки и делаю их по сей день, хотя, думаю, их меньше. Быть агентом перемен внутри компании очень сложно. Я бы закончил на том, что сначала нужно примириться с самим собой. Почему это так важно для тебя? Вам скучно? Вы чувствуете себя недооцененным? Вы чувствуете, что ваш опыт не уважают? С этим трудно справиться, но вы должны начать с этого. Потому что, если вы не можете смириться с этими вещами, все, что вы говорите, будет окрашено этим — люди улавливают это. Так что вы могли бы также опираться на это, если это то, куда вы идете. Вы должны сначала соединиться с собой.

«Агенты изменений — это люди, которые становятся катализатором изменений в организации, которые хотят помочь продвинуться вперед или заступиться за других людей, которые тоже хотят сделать это».

Мэтью: Это действительно резонирует со мной, абсолютно. Мне любопытно, вы пару раз упомянули идею агентов изменений. Для людей, которые слушают и задаются вопросом, что это значит для вас, когда вы говорите это?

Джон: Это как раз то, что нужно, чтобы примириться с самим собой. Я думаю, что некоторые люди набираются, чтобы хотеть улучшить вещи. Например, когда я вижу, как кто-то в организации борется или испытывает проблемы, я очень быстро обращаю на это внимание. По какой-то причине у каждого есть свои истории о том, почему мы этим занимаемся. Но в целом для меня агенты изменений — это люди, которые становятся катализатором изменений в организации, которые хотят помочь продвинуться вперед или заступиться за других людей, которые тоже этого хотят. Это не просто агент перемен со своей собственной повесткой дня. Иногда они просто естественным образом улавливают энергию других людей и хотят помочь этому случиться. Так что да, это большая тема. Я думаю, что агенты изменений, может быть, даже не то слово. Это просто кто-то, предрасположенный к желанию подтолкнуть вещи вперед. Я думаю, что мы все являемся агентами изменений в чем-то, что мы где-то делаем. Может быть, мы просто все агенты перемен по-своему.

Лучшие способы совместной работы

Мэтью: Мне нравится идея, на которую вы намекаете, а именно, что в этом есть пара ролей, например, я как человек, который хочет увидеть изменение или сделать так, чтобы оно произошло, а затем мой менеджер потенциально может способствовать всем этим. тот. Я знаю, что вы уже много писали на самые разные темы, которые нужно начинать вместе и работать вместе. Часто мы говорим об этом через призму решения проблемы, но, я думаю, это применимо и здесь. Что на самом деле означает для вас начать вместе и как выглядит хорошее?

Джон: Это то, о чем я болтаю уже много лет, и все началось с того, что я просто хотел собрать больше людей для решения проблемы. А потом это превратилось в это начало вместе, а потом я начал говорить: «Начинаем вместе, работаем вместе, заканчиваем вместе». Но тема есть вместе. И я думаю, что происходит, особенно в это трудное время, так это то, что есть тенденция очень нервничать по поводу объединения людей. У вас может быть один или два человека, которые попытаются разобраться в проблеме, а затем обработать ее, а затем они объединятся с другой группой людей, а затем добавят еще больше, и все пойдет своим чередом. И я думаю, что в целом моя предвзятость заключается в том, чтобы раньше вовлекать больше людей.

«Когда я говорю о том, чтобы начать вместе, я имею в виду получение более разнообразных перспектив в комнате дальше по течению, позволяя пространству быть более расходящимся, а не сходящимся».

Я думаю, что большая проблема заключается в том, что это оказывает большое давление на менеджеров по продукту и других людей, чтобы они были отличными фасилитаторами. Вы, наверное, знаете, о ком я говорю, но когда мы там были, в Zendesk был человек по имени Нишант. И у Нишанта было такое правило, что он тратил один час на человека, готовясь к действительно важным встречам и собирая вместе много людей. И когда Нишант сказал мне это, я подумал: «Боже мой, значит, если мы соберем 15 человек, ты будешь тратить все это время на подготовку? 15 часов?» И он действительно обдумывал это.

Когда я говорю о том, чтобы начать вместе, я имею в виду получение более разнообразных точек зрения в комнате дальше по течению, дальше, когда эта проблема формируется, позволяя пространству быть более расходящимся, а не сходящимся, а не просто сводить людей вместе, чтобы договориться о X, но побуждая людей исследовать, каким должен быть даже X. И само собой разумеется, интересуйтесь их мыслями по этому поводу. Вам нужна отличная фасилитация, вам нужна психологическая безопасность, и вам нужен ряд других вещей, чтобы эти действия работали.

Мэтью: Группа, в которой я работаю в Intercom, быстро выросла за последние несколько месяцев. И интересная вещь, над которой мы работали и над которой много думали в последнее время: для сложной работы, которую мы делаем, возможно, в команде или двух, как выглядит целенаправленность в отношении сотрудничества? Как нужные люди участвуют в нужное время? Как нам не перегрузить людей, вовлекая их во все грязные дела? Видите ли вы разницу в том, как люди подходят к этому, когда они работают в больших масштабах, по сравнению со стартапом из трех или четырех человек?

«Какова природа этой работы? Какова форма этой работы? И какие модели сотрудничества нам нужны, чтобы сделать его эффективным, не предвзято к себе в ту или иную сторону?»

Джон: О, абсолютно. Люди воображают, что это одно или другое, но когда вы смотрите на действительно высокоэффективные команды, они заключают явные рабочие соглашения по этому поводу. И поэтому вы можете увидеть, например, группу из 40 человек, которая собирается на один или два дня, а затем есть соглашение о том, чтобы отделиться, и небольшие группы сосредотачиваются на чем-то вместе, и отдельные лица сосредотачиваются на чем-то вместе. Я думаю, что хитрость не в том, чтобы чувствовать, что все время должно быть так или иначе. Если вы столкнулись с какой-то сложной архитектурной проблемой, для решения которой действительно было бы полезно, если бы два или три человека сидели и стучали по доске целый день: «Хорошо. Это звучит как хорошая идея." Не все должны быть там, и это было бы несправедливо по отношению к ним.

Но в то же время вы можете сказать: «Ну, ладно, эти ребята будут сидеть с доской три-пять часов. Какие данные им нужны для принятия важных решений? А, эти данные есть у более широкой группы людей. Итак, давайте соберем более широкую группу людей для хорошо организованной деятельности в течение часа или двух с явным соглашением, что это заставит этих архитекторов работать и делать то, что им нужно». Люди часто думают, что они должны все время вести разработку продукта одинаково, что им нужно одинаково запускать все спринты, все кварталы и все цели одинаково. И на самом деле я никогда не встречал команду, которая работала бы над всем одним способом.

«Если вы будете все время расходиться, вы будете сводить людей с ума. Если вы сойдетесь слишком рано, вы рискуете лишить жизни усилия».

Есть много форм работы. Так что я бы посоветовал людям просто очень дисциплинированно думать: «Какова природа этой работы?» Какова форма этой работы? И какие шаблоны сотрудничества нам нужны, чтобы сделать его эффективным, не предвзято относиться к тому или иному? Если вы будете все время расходиться, вы будете сводить людей с ума. Если вы сходитесь слишком рано, вы рискуете лишить усилия жизни и сделать его не очень творческим. Это уравновешивающий акт творчества, и вы должны танцевать с ним. Вы должны принять это и не применять шаблонный подход.

Мэтью: Одна из вещей, которые были у меня в голове, — это идея о том, что люди могут думать таким образом. Потому что довольно часто во всех видах компаний, в которых я работал, мы даем людям грубые инструменты для таких вещей, как «О, определите DACI или RACI, кто за какие биты отвечает». И это очень грубый инструмент, потому что он мешает вам думать об этих индивидуальных взаимодействиях и действиях и думать о том, что может быть уместным.

Джон: Я точно знаю, что ты имеешь в виду. Я имею в виду, смотрите, нет ничего плохого в том, что люди придумывают эти модели для принятия решений или чего-то еще. Но я был поражен. Я болтал с командой, и они показали мне некоторые роли и обязанности. Я смотрел на это и думал: «О, хорошо, это интересно». И тогда я задал им вопрос: «При таком типе работы какая информация вам нужна, чтобы принимать правильные решения в нужное время и в нужном темпе?» И тогда они начинают перечислять, перечислять, перечислять: «Ну, мы должны знать, работали ли мы с этим персонажем раньше. Мы должны знать, является ли это огромной областью технического долга. Мы должны беспокоиться, если это касается части архитектуры, о которой мы не знаем», и так далее. То, что начиналось как список из пяти ролей и обязанностей, превратилось в список из 100 вещей, которые они учитывали в ходе этой работы. Итак, вместо того, чтобы начинать с RACI, они должны были начать с серьезного обсуждения этого вопроса.

Видя это через

Мэтью: Я хочу вернуться немного назад к тому, о чем мы говорили секунду назад, о том, что все началось вместе, вместе работали, вместе заканчивали. Мне любопытна часть «закончить вместе». Например, как это выглядит для кросс-функциональной продуктовой команды и почему это важно?

Джон: Я не разобрался с этим. Это конец триумвирата. То, что я пытался понять с завершением вместе, заключается в том, что вы получаете эту бедную команду, которая что-то делает, а затем сидит бедная маркетинговая команда, пытающаяся продать это. Или они перекинули это через стену кому-то другому. Когда вы завершаете какое-либо усилие, вам действительно нужно подумать о том, к чему вы подходите. И есть небольшая потеря, связанная с тем, что вы что-то заканчиваете. Есть немного отпустить.

«Как вы завершаете усилия, чтобы люди чувствовали себя удовлетворенными или что они оказали влияние?»

Это очень важно для команд, которые застряли в этом бесконечном хомячьем колесе по доставке всех этих вещей, и они никогда не завершают усилия. Они никогда не встречаются с нижестоящими командами, которые отвечают за его маркетинг или поддержку. Вот чего я пытался добиться, заканчивая вместе. Как вы завершаете усилия, чтобы люди чувствовали себя удовлетворенными или как будто они оказали влияние?

Мэтью: Абсолютно. Довольно часто, когда мы думаем об этих темах, мы думаем о продуктах и ​​командах исследований и разработок, менеджерах по продуктам, дизайнерах, инженерах, маркетинге продуктов. Есть ли у вас какие-либо мысли о том, чтобы подумать о людях, которые могут работать в сфере поддержки, успеха или исходящих продаж? Что означает начинать вместе и работать вместе, когда вы думаете об этой более широкой организационной динамике?

Джон: Это интересно, потому что, особенно в SaaS, я склонен думать о всей компании как о продукте. Я знаю, что Intercom позволяет людям поддержки и другим людям быть потрясающими, но в некотором смысле ваш продукт является воплощением этого. На самом деле вы превращаете этих людей в часть продукта в самом буквальном смысле. Это может быть очень утопично, но когда я смотрю на успех клиентов или продажи, я продолжаю думать: «Могут ли они экспериментировать с тем, как они работают? Устанавливают ли они стратегии и могут ли они проводить для этого эксперименты?» Реальность такова, что многие из этих команд не так сильны, как специалисты по продукту. Дизайнеры и разработчики — рок-звезды компании. Между тем, все эти люди, занимающиеся успехом клиентов, изо дня в день делают клиентов успешными. Этим командам было бы полезно работать таким образом, но они часто не имеют для этого полномочий. Я бы хотел увидеть это изменение.

Люди, производящие продукт, иногда не знают, насколько они хороши. Когда мы думаем о кросс-функциональной группе людей, было бы здорово расширить это до группы успеха клиентов, какой-то группы поддержки и модуля документации. Хотя это не ваша команда, работающая полный рабочий день, и было бы сложно постоянно держать в голове 60 человек, я думаю, что команда разработчиков могла бы стать лидером в этом смысле, обратившись к этим группам, чтобы подумать о том, что на самом деле нужно. означает выпускать и поддерживать что-то сквозное. Эти люди способны на это, и они не могут сделать это много. И они посреди этого, штампуют доллары. Мы должны быть чуткими к ним.

«Большинство людей, если бы их предупредили заранее, приветствовали бы идею кросс-функциональной группы»

Мэтью: Абсолютно. Это конфликт приоритетов, который вы можете наблюдать в некоторых компаниях, где, как вы говорите, кто-то из отдела продаж, например, работает над этим, пытаясь достичь цели на месяц или квартал, а затем у вас есть какой-то продукт. команда, отдел исследований и разработок, пытаются украсть часть их времени, чтобы сделать то, что может быть воспринято как пушистый исследовательский материал. Как вы видели, чтобы люди делали это хорошо?

Джон: Я думаю, что это происходит намеренно. И снова вернемся к отличной фасилитации, объединению вещей в группы и хорошей активности вокруг этого или привлечению людей. Я имею в виду, я так же плох, как и все остальные. Незадолго до этого звонка я похлопал по плечу одного из наших специалистов по работе с клиентами и сказал: «Привет, я работаю над этой моделью возможностей. Можете ли вы просто добавить пару вещей?» Я не силен в этом, я должен был быть более вдумчивым и вовлечь этих людей в целенаправленную деятельность. И, честно говоря, работайте с менеджерами и другими людьми на их стороне, чтобы убедиться, что у каждого есть это как часть их должностных инструкций. Большинство людей, если бы их предупредили заранее, приветствовали бы идею кросс-функциональной группы. Если вы сможете придумать, как сделать это частью их должностных обязанностей на какое-то время, а затем освободить себя для хорошей фасилитации и вовлечения их в деятельность, немного предусмотрительности может иметь большое значение, а дисциплина с помощью фасилитации может помочь. пройти долгий путь.

Многие люди, занимающиеся продуктом, не понимают, что люди, занимающиеся продажами и работой с клиентами, всегда адаптируют свои стратегии. Они всегда стремятся лучше понять персонажей. Вы будете удивлены, как часто цели двух групп совпадают, будь то изучение персонажей, обдумывание стратегии или попытка выяснить, где есть точки трения. Если вы можете найти подходящий момент и помочь вырезать его в рамках их повседневной работы, это самое лучшее. Эти люди действительно заняты. И они действительно умны, так что вы, очевидно, хотите работать с ними.

«Вернемся к тому, чтобы начать вместе и работать с этими другими группами: где эти люди могут помочь? Могут ли они предоставить информацию в нужное время? Могут ли они помочь принять более качественные решения?»

Мэтью: Я помню, вы писали о формуле результатов продукта. Мне интересно, является ли это полезным инструментом, помогающим людям думать об этом и работать вместе таким образом.

Джон: Формула результатов продукта довольно проста: наши результаты зависят от широты имеющихся у нас данных, удобства использования этих данных, качества и скорости наших выводов, а также качества и скорости наших действий. И это в основном говорит о том, что в какой-то момент у вас будет ограничение где-то в этой системе. Некоторые компании купаются в данных, но это не очень удобно. У некоторых компаний есть пригодные для использования данные, но они довольно разрозненны, и никто не может получить к ним доступ. В некоторых компаниях есть чрезвычайно квалифицированные аналитики, поэтому качество высокое, но они не могут распространять решения, основанные на данных. Некоторые компании делают все это, но сидят в куче технических долгов и не могут ничего сделать. А другие компании отгружают намного быстрее, чем учатся. У них все в порядке с доставкой, но их решения по продукту не очень хороши, поскольку они проходят через это.

Вернемся к тому, чтобы начать вместе и работать с этими другими группами: где эти люди могут помочь? Могут ли они предоставить информацию в нужное время? Могут ли они помочь принять более качественные решения, что означало бы приближение к проблеме? Меньше прокси — хороший способ думать об этом. И я всегда говорю командам думать, что ограничение будет меняться. Это одна из сложных вещей, связанных с продуктом и жизнью в целом. После того, как вы наберете полезные данные, это наложит ограничение на скорость понимания. And once you've dialed that in, it pushes the constraint to the rate of action. And you're always juggling between those.

Putting in the work

Mathew: Awesome. Is there any advice you'd give to anyone thinking about starting or moving up in their product management career?

John: Well, I think the general thing is you have to get your reps in, and this is one of the most challenging things for a lot of these really talented folks who are in organizations that don't really have the “think big, work small” thing worked out. They'll work for four years somewhere, and then they'll try to get a job somewhere else, maybe a tech company they think they want to work at, and during the interview process, they will bomb. They're looking for behaviors: “Can you walk us through some decisions, a strategy, what you did, and what the outcome was?” And they'll say, “Well, I was actually dealing with so much dysfunction.” But you don't say that in the interview, so you gasp a little bit and you think about it.

“Wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in”

The most important thing is that it doesn't really matter where you're working. You should make an effort or try, at least, to carve out some boundary where you can get the reps in. And the difference is phenomenal. You meet people who are like, “Well, over the last four years, I shipped two things. They took a year at a time,” or something. And then you meet people who are like, “Oh yeah, I can talk about 10 or 15 key product decisions and loops that we've made.” So wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in.

And this is why, frankly, I really like working in Amplitude because there are products that help at least make the measurement easier. It might seem dire at the moment, but I think you can carve out a place to get your reps in. And I mean full-cycle reps – from getting a sense of what's going on to identifying a leverage point, to thinking about how you'll intervene at that leverage point, and with who, and the persona to delivering something, and then reflecting on the outcomes, and then looping it back into the system. You have to get as many of those reps as possible to be better as a product manager.

“I tell them, 'Look (…) You have way too much knowledge now not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice'”

In some ways, I feel guilty because I feel, at the moment, we're swimming under a fire hose of product manager advice. There's so much FOMO, and there are so many people thinking, “I'm never going to be good enough. I'm never going to be able to consume all these very pristine, three-point lists all the time.” I tell them, “Look, that's because your rate of progress is also determined by your ability to practice. You have way too much knowledge and not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice.” It's a tough thing in many cases, but that's the advice I've been giving lately.

Mathew: That's incredible advice. To bring the chat to a close, what's next for you? Do you have any big plans or projects for this year? Any plans for a follow-up to Last Call ?

John: Yeah, no plans for following up with Last Call at the moment. This year, at Amplitude, I'm working on a digital optimization capability model, which is not a maturity model, but it's a way for teams to self-assess where they're at in particular journeys – these types of more impact-focused journeys. And that's exciting. It's getting me in front of a lot of teams. Another big thing on my plate this year is that I think that the analytics world and the product world often get a little bit divided, and people will come in and say, “Well, what should we track?” It's very disconnected. That's one of my puzzles for this year; how to bring those together so we can talk more about the real world of measurement versus just this hypothetical dream state of analytics. So real-world product analytics is on my plate for this year, too.

Mathew: That's awesome. And lastly, where can our listeners go to keep it with you and your work? Do you want to drop your socials?

John: Yeah. @JohnCutlefish on Twitter. As a parent, I'm usually up at 3:00 AM like, “Hey, how's it going?” That's pretty much the best way to keep track of things at the moment. I'm not a professional content creator, so I just use what's easiest. And Twitter's fairly easy. So yeah, connect with me there or on LinkedIn. And at Amplitude, we're always eager to chat with people who are grappling with challenges around product and data and stuff. So you can reach me through the Amplitude apparatus just by reaching out to sales or support or something.

Mathew: That's wonderful, John. I really enjoyed that chat today. Thank you so much for joining us and spending the time. It was really great to chat.

John: Yeah, my pleasure. Это был сон. It finally happened. No more 3:00 AM freakouts when I DM you about some problem I have, so this is great.

Mathew: You can still freak out at 3:00 AM. That's all good.