El evangelista de productos John Cutler sobre convertirse en un catalizador para el cambio

Ser un evangelista de productos es más que simplemente defender un producto. El invitado de hoy cree que centrarse en la cultura de trabajo y los sistemas que rodean a la organización de I+D es igual de importante.

Cuando las personas piensan en un evangelista de productos, tienden a pensar en alguien que conoce el producto como la palma de su mano, que canta sus alabanzas y deja un rastro de seguidores leales donde quiera que vaya. Alguien cuyo trabajo es crear un culto en torno a un producto. No se equivocan, por supuesto. Pero hay más en el papel de lo que parece. Y esa es exactamente la razón por la que John Cutler se une a nosotros hoy.

John no es el gerente de producto promedio. Cuando tenía veinte años, tropezó con una serie de trabajos extravagantes, desde trabajar en un programa de televisión para niños hasta viajar por los EE. UU. en una camioneta con amigos y crear un oscuro videojuego de barman, hasta que finalmente entró en la gestión de productos. Rápidamente se dio cuenta de que lo que lo atraía no era necesariamente la organización del producto en sí, sino los sistemas que la rodeaban. Se encontró con ganas de echar una mano a cualquiera que tuviera dificultades, impulsar la comunicación si necesitaba un poco de facilitación y abogar por mejores formas de trabajar juntos. Hoy, es una voz activa dentro de la comunidad de administración de productos y un evangelista de productos en la plataforma de análisis de productos Amplitude, y le queda como anillo al dedo.

Para John, no importa lo bueno que sea el producto si los sistemas que lo rodean no funcionan. El trabajo del evangelista del producto es combinar el conocimiento del rol, los sistemas y el producto, y asegurarse de que todas estas piezas funcionen bien juntas. Se trata de resolver problemas difíciles, preguntarse por qué y explorar nuevas formas de avanzar. Como dice su biografía de Twitter, le gusta bastante "el hermoso desorden del desarrollo de productos".

En este episodio, nuestro Gerente de Producto, Mathew Cropper, se sentó con John para conversar sobre lo que significa ser un evangelista de productos y cómo la gestión de productos puede ser una fuerza de cambio dentro de una organización.

¿Poco de tiempo? Aquí hay algunos puntos clave:

• No se limite a impulsar una forma de hacer las cosas. Comience con el por qué. ¿Por qué es importante para la empresa, los inversores, la comunidad o las personas de su equipo?
• Enfócate en la solución, no en el problema. Es mucho más fácil que las ideas sean bien recibidas si presenta formas de mejorar X en lugar de tratar de que todos estén de acuerdo en que es un problema para empezar.
• Involucre a muchas personas y perspectivas diversas desde el principio y luego, según la naturaleza del trabajo, decida qué patrones de colaboración tienen más sentido en el futuro.
• Los equipos de éxito del cliente, soporte y ventas pueden ser grandes aliados para brindar buenos conocimientos o ayudar a tomar decisiones de mayor calidad. Reunir grupos multifuncionales puede ser una excelente manera de trabajar en colaboración y capacitar a todos para que tengan un impacto en la organización.
• Hoy en día, es fácil tener demasiado conocimiento y poca habilidad. Se necesita práctica para subir la escalera, así que, sin importar dónde trabajes, encuentra una manera de conseguir representantes.

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Tropezar con la gestión de productos

Mathew Cropper: John, eres muy bienvenido al espectáculo. Estamos absolutamente encantados de tenerte con nosotros. Antes de entrar en materia, me encantaría que nos contaras un poco sobre tu viaje hasta este punto. Porque ha sido un poco como un torbellino, ¿verdad? Has trabajado en todas partes, desde Viacom hasta Nickelodeon.

John Cutler: Sí. La televisión para niños es muy divertida de hacer. Estaría feliz de. Esto abarca un par de décadas, pero pasé mis 20 tocando música y tratando de comenzar varios conciertos y aventuras extrañas. De hecho, tenía un videojuego de barman que fue publicado por Simon & Schuster. Fue un fracaso comercial. Aún así, hasta el día de hoy, hay un propietario de un bar alemán que mantiene una máquina con Windows 95 funcionando solo para jugar este juego para enseñar a sus camareros. Así que vive de alguna manera.

“Es el trabajo de ensueño de un nerd de productos porque básicamente puedo hablar con los equipos todo el día”

Pero sí, pasé mis 20 haciendo música. Y cuando vives en la ciudad de Nueva York, obviamente tienes que ganar algo de dinero. Y entonces comencé a conseguir trabajos independientes en estos grandes lugares como Nickelodeon, Viacom, bancos de inversión. Ese fue un trabajo loco: estar en bancos de inversión durante el primer auge y caída de las puntocom. Tienes que leer todos los documentos de inversión a medida que salen. Me asenté a medida que pasaba el tiempo y comencé a centrarme cada vez más en la gestión de productos. A través de una serie de tecnología publicitaria y lo que se llama "medios enriquecidos", estaba tratando de persuadir a las personas para que compraran cosas con diseños interesantes para el comercio electrónico, y luego, gradualmente, pasé a B2B SaaS a medida que avanzaba como investigador de UX y gerente de producto. .

Así que sí, tuve suerte. Definitivamente fue un viaje para mí a través de todos estos caminos. Ahora, estoy en una empresa llamada Amplitude. Amplitude se enfoca en ayudar a los equipos a crear mejores productos con análisis de productos, experimentación y marcado de funciones. Y es un trabajo soñado para los nerds de productos porque básicamente puedo hablar con los equipos todo el día. Creo que hablé con 1500 personas de productos el año pasado en talleres, así que ahora mismo estoy en la matriz, a falta de una frase mejor.

Mathew: Lo único que me encanta de la gestión de productos es que hay tantas raíces no tradicionales para entrar en ella. Pensando en todos estos roles que estaban fuera de lo que ahora podríamos llamar gestión de productos, ¿hay alguna lección importante que haya aprendido de esa época de su vida que lo ayude ahora cuando está pensando en Producto?

“Estar expuesto a los altibajos de las empresas fue sin duda fundamental. Incluso hasta el día de hoy, nunca doy nada por sentado”

Juan: Oh, absolutamente. Quiero decir, si has estado atrapado en una camioneta con otros seis hombres conduciendo por los Estados Unidos con los ánimos inflamados y tienes que estar en el escenario, y luego tienes que limpiar todas las cosas, y la mitad de la gente es un desastre. de todos modos… yo era la persona responsable que recogería el dinero después: “Mientras John tenga el dinero, estaremos bien”. Yo era el gerente de gira de facto cuando las cosas se volvieron un desastre en varios puntos. Así aprenderá sobre la colaboración con personas creativas, la paciencia y lo que significa estar en un equipo. Yo diría que una banda es una especie de equipo, para bien o para mal. Entonces, una lección de eso es sobre el trabajo en equipo.

Mencioné que lo del banco era fascinante: estar expuesto a cómo funcionan muchas empresas y los altibajos de las empresas fue sin duda fundamental. Incluso hasta el día de hoy, nunca doy nada por sentado. Me emocionó mucho que Amplitude saliera a bolsa recientemente, pero siempre estoy contando mis bendiciones porque sé que todo podría desmoronarse. La amplitud no se va a desmoronar, pero entiendes lo que digo. Obtienes respeto por los mercados y cómo funcionan las cosas.

Y luego, con el trabajo en Nickelodeon y Viacom y cosas así: recuerdo trabajar directamente con Cyma Zarghami quien, en ese momento, era la directora de Nickelodeon, y en las horas previas a lo que llamaron una "presentación All-Hands ”, hicieron estas cosas llamadas “Upfront”, que es cuando lanzaron su mazo completamente nuevo y todo eso para el año. Y solo ver a una líder así trabajar y su cuidado y atención a la comunicación... Ella estaba allí sirviendo café para todos y pasando el rato con la gente haciendo PowerPoint. Trabajar con esos líderes fue realmente una lección de humildad, y podías ver, "Wow, ese liderazgo es algo". Siempre recordaré ese momento, sentado en Hammerstein Ballroom en la ciudad de Nueva York antes de que The Flaming Lips abriera nuestro Upfront y los viera mientras retocaban las palabras en la diapositiva mientras lo hacíamos. Esas son algunas cosas que me vienen a la mente.

Democratizando el conocimiento

Mathew: Al escucharte hablar sobre trabajar con personas creativas y estar rodeado de líderes que te inspiran y esas cosas, mi mente va directamente a tu cargo en este momento, evangelista de productos. Me pregunto, ¿qué es el evangelismo de productos a sus ojos? ¿Funciona con tipos creativos? ¿Es el tema del liderazgo? ¿Es una mezcla de todo tipo?

John: Bueno, para mí, la evangelización de productos se trata de comunicar experiencia confiable y comunicarse con los profesionales que hay en el mundo. Y esto toma varios tipos. Quiero decir, no sé qué hace Intercom para esto en este momento, pero por ejemplo, muchas empresas tienen equipos de relaciones con desarrolladores, y siento que esa es una marca de evangelización de productos. Es tener un conjunto especial de experiencia que le permite conectarse con los clientes en todo el mundo y pensar tanto en su producto como, en términos más generales, en los desafíos de ese rol en particular. Y así, en esencia, la evangelización de productos se trata de comunicación, defensa del producto y defensa de formas de trabajo.

“Siempre fui la persona que quería abogar por mejores formas de trabajar. O siempre atraería a los agentes de cambio que querían intentar cambiar la organización también”.

Una cosa que me gusta decir sobre Amplitude es que una vez que los equipos se comprometen con una cierta forma de trabajar, o al menos se comprometen a tratar de llegar allí, estamos en un punto muy natural. Esto probablemente no hará felices a los vendedores de mi empresa, pero creo que el producto hace un muy buen trabajo al venderse solo una vez que los equipos se comprometen con una determinada forma de trabajar. Creo que los evangelistas y la gente de relaciones con los desarrolladores y otras personas son básicamente la combinación del conocimiento del ecosistema, el conocimiento del rol, el conocimiento del producto y luego simplemente querer ayudar a las personas.

Diría que, a medida que avanzaba mi carrera, pasé por una serie de trabajos que fueron desafiantes y me gustaron, pero siempre fui la persona que deseaba abogar por mejores formas de trabajar. O siempre atraería a los agentes de cambio que también querían intentar cambiar la organización. Y ahora puedo hacer eso profesionalmente en lugar de que me atrapen por dentro haciéndolo. Así que es una verdadera prisa poder hacer eso.

Mateo: Eso es increíble. Sé mucho con solo ver lo que publicas: está el marco de la estrella polar, la charla que diste sobre pensar en grande, trabajar en pequeño, que realmente resuena con un montón de gente aquí en Intercom; uno de nuestros principios es pensar en grande, empezar de a poco y aprender rápido. ¿Tu papel tiene un doble propósito? Supongo que haces un montón de cosas de uno a uno, pero parece que la idea de democratizar el conocimiento y ponerlo a disposición de todos también es muy importante para ti.

“Alguien dirá: 'Sí, pero ¿alguien hace eso en el mundo real?' Y quiero decir, 'Sí. Acabo de hablar con 20 de esos equipos en la última semana'”.

Juan: Oh, absolutamente. Y Amplitude ha sido un gran apoyo. Quiero decir, no hay muchas personas que digan: "Sí, solo twittea lo que quieras twittear". Hace mucho que ya no necesito lo que en mi biografía de Twitter dice: "Estas son solo mis opiniones". Ya es un desastre. Quiero decir, es una gran superposición con la empresa, el producto y el espacio. Así que sí, eso es algo que me vino a la mente con esa pregunta; Creo firmemente en dar y simplemente poner cosas por ahí.

También he disfrutado mucho ser un empleado de tiempo completo en empresas y hacerlo o estar muy cerca de hacerlo y compartir esa información. Twitter es un gran ejemplo: alguien dirá: "Sí, pero ¿alguien hace eso en el mundo real?" Y quiero decir: “Sí. Acabo de hablar con 20 de esos equipos en la última semana. Sí Sí. Esto es realmente difícil. Algunas personas hacen un buen trabajo y esto es lo que puedes aprender de ello”. Así que hay un poco de eso de democratizar la información. Creo que es un desafío obtener la perspectiva de toda la industria sobre cómo funcionan realmente las cosas a veces. Así que hago lo mejor que puedo.

Ser un agente de cambio

Mathew: Una de las conversaciones frecuentes que tenemos en el equipo de productos aquí en Intercom es: "¿Estamos haciendo lo suficiente para compartir lo que estamos aprendiendo para ayudar a que todos participen en el viaje?" Ese tipo de cosas. Si alguien está escuchando esto y se pregunta: "Oye, ¿qué puedo hacer dentro de mi propia esfera de influencia, en mi universo, compartiendo ese conocimiento y aprendiendo de los demás?" ¿Hay algún consejo profesional que hayas compartido con otros antes que sería útil para alguien así?

John: Oh, puedo hablar de todos los errores que he cometido. Quiero decir, comencemos con algunos de los errores y lo que no se debe hacer. Lo primero es no identificarse con el camino. Es muy fácil encasillar a las personas cuando dicen: "Tenemos que hacer sprints de diseño", "Tenemos que usar OKR" o "Tenemos que basarnos más en datos". Y es muy fácil marginar a esa persona. Si no está del todo de acuerdo con ellos, es muy fácil ponerlos en una caja. Y en segundo lugar, francamente, no es una gran promoción. Tienes que empezar con el “por qué”. ¿Por qué es importante para el negocio? ¿Por qué es importante para los inversores? ¿Por qué es importante para la comunidad o las personas de su equipo?

“No se deje atrapar por ser la persona del 'camino'. Realmente trata de concentrarte en por qué esto es importante para ti cuando lo estás haciendo”

Hace poco estuve hablando con alguien y dijo: "Nadie en mi empresa quiere probar nada de lo que estoy hablando". Y yo dije: “Bueno, ¿por qué te importa?” Y ellos dijeron: “Bueno, uno, estoy aburrido. Y dos, no me gusta ver gente a mi alrededor que tiene creatividad y esa creatividad no está siendo aprovechada. Y tres, realmente creo que podemos hacer algo fácil aquí como negocio”. Y entonces traté de empujarlos hacia, "Bueno, comience allí". Esas cosas son realmente importantes. Involucrar a los solucionadores de problemas creativos en el negocio, el impacto para el negocio a largo plazo... ¿Cómo lo vas a hacer, cuáles son algunas ideas que tienes? Creo que ese es el consejo más crítico. No se deje atrapar por ser la persona del “camino”. Realmente trata de concentrarte en por qué esto es importante.

Y la segunda cosa es que creo que muchos agentes de cambio y tipos de pensamiento sistémico dudan un poco en encontrar una solución. Realmente quieren que otras personas estén de acuerdo en que es un problema, estén de acuerdo y hablen con ellos al respecto. Y me quedé atrapado en eso mucho a lo largo de mi carrera. La gente decía: "Tráeme soluciones, no problemas", y esa era mi kriptonita porque siempre decía: "Bueno, ¿cómo puedo traerte soluciones si no podemos ponernos de acuerdo sobre cuál es el problema?" Y no comprendí del todo hasta que vi algunos agentes de cambio realmente buenos que hay un buen equilibrio para caminar allí. Existe la capacidad de entrar y decir: “Escuché lo que dijiste en la reunión trimestral sobre lo importante que es para este segmento de clientes tener éxito, y realmente me despertó la curiosidad sobre lo que podríamos hacer en el producto para impactar eso. Me encantaría ver que X sucediera más, y he pensado en un par de opciones sobre las formas en que podríamos hacer eso”, enumérelas, “pero sería importante para mí reunir a un grupo de personas inteligentes y pensar en algunas ideas nosotros mismos”. Eso es mucho más elegante.

Podría seguir y seguir al respecto porque he cometido todos estos errores, y los sigo cometiendo hasta el día de hoy, aunque creo que menos. Ser un agente de cambio internamente es muy difícil. Terminaría con eso de que primero tienes que estar en paz contigo mismo. Por qué esto es importante para ti? ¿Estas aburrido? ¿Te sientes despreciado? ¿Sientes que no se respeta tu experiencia? Eso es algo difícil de manejar, pero tienes que empezar por ahí. Porque si no puedes llegar a la paz con esas cosas, todo lo que digas estará teñido de eso, la gente se dará cuenta de eso. Así que también podrías apoyarte en eso si es a lo que vas. Primero tienes que conectar contigo mismo.

“Los agentes de cambio son personas que se convierten en catalizadores del cambio en la organización, que quieren ayudar a impulsar las cosas o abogar por otras personas que también quieren hacer eso”

Mathew: Eso realmente resuena conmigo, absolutamente. Tengo curiosidad, ha mencionado un par de veces la idea de los agentes de cambio. Para las personas que escuchan y se preguntan, ¿qué significa eso para ti cuando dices eso?

John: Ese tipo de ayuda te ayuda a estar en paz contigo mismo. Creo que algunas personas están marcadas para querer mejorar las cosas. Por ejemplo, como alguien que ha llamado, cuando veo que alguien en la organización tiene problemas o problemas, me concentro en eso muy rápido. Por alguna razón, todos tienen sus propias historias sobre por qué entramos en esto. Pero, en general, para mí, los agentes de cambio son personas que se convierten en catalizadores del cambio en la organización, que quieren ayudar a impulsar las cosas o abogar por otras personas que también quieren hacer lo mismo. No es solo el agente de cambio con su propia agenda. A veces, captan naturalmente la energía de otras personas y quieren ayudar a que eso suceda. Así que sí, es un gran tema. Creo que agentes de cambio puede incluso no ser la palabra correcta. Es solo alguien predispuesto a querer empujar las cosas hacia adelante. Creo que todos somos agentes de cambio en algo en lo que estamos haciendo en alguna parte. Tal vez todos seamos agentes de cambio a nuestra manera.

Mejores formas de trabajar juntos

Mathew: Me encanta la idea a la que aludes allí, que es que hay un par de roles en esto, como yo como alguien que quiere ver un cambio o hacer que suceda un cambio, y luego mi gerente es potencialmente un facilitador para todos. ese. Sé que han escrito mucho antes sobre todo tipo de temas diferentes que necesitan comenzar juntos y trabajar juntos. A menudo, hablamos de eso a través de la resolución de un tipo de lente de problema, pero creo que también se aplica aquí. ¿Qué significa realmente para ti comenzar juntos y cómo se ve el bien?

John: Esto es algo sobre lo que he estado parloteando durante años, y comenzó con el deseo de reunir a más personas para abordar un problema. Y luego, se transformó en este comenzar juntos, y luego comencé a decir: "Comenzar juntos, trabajar juntos, terminar juntos". Pero el tema allí es juntos. Y creo que lo que sucede, especialmente durante este momento difícil, es que hay una tendencia a estar muy nervioso acerca de reunir a las personas. Es posible que una o dos personas traten de resolver el problema y luego lo elaboren, y luego se reúnan con otro grupo de personas, y luego agreguen más y continúe. Y creo que, en general, mi tendencia es involucrar a más personas antes.

“Cuando hablo de comenzar juntos, me refiero a obtener perspectivas más diversas en la sala más arriba, permitiendo que el espacio sea más divergente en lugar de convergente”

Creo que el gran desafío es que ejerce mucha presión sobre los gerentes de producto y otras personas para que sean grandes facilitadores. Probablemente sepa de quién estoy hablando, pero había una persona en Zendesk cuando estuvimos allí llamada Nishanth. Y Nishanth tenía la regla de que pasaría una hora por persona preparándose para reuniones que fueran realmente importantes y que reunieran a mucha gente. Y cuando Nishanth me dijo eso, pensé: “Dios mío, eso significa que si reunimos a 15 personas, ¿pasarás todo este tiempo preparándote? ¿15 horas?" Y fue realmente deliberado al respecto.

Cuando hablo de comenzar juntos, me refiero a obtener perspectivas más diversas en la sala más arriba, más adelante cuando se está dando forma a ese problema, permitiendo que el espacio sea más divergente en lugar de convergente, no solo reuniendo a las personas para ponerse de acuerdo sobre X, pero llevar a la gente a explorar lo que debería ser incluso X. Y no hace falta decir, estar interesado en sus pensamientos al respecto. Necesita una gran facilitación, necesita seguridad psicológica y necesita una serie de otras cosas para que esas actividades funcionen.

Mathew: El grupo en el que trabajo en Intercom ha crecido rápidamente en los últimos meses. Y lo interesante en lo que hemos estado trabajando y en lo que hemos pensado mucho recientemente es: para el trabajo complejo que estamos haciendo quizás en un equipo o dos, ¿cómo se ve la colaboración con un propósito? ¿Cómo se involucran las personas adecuadas en el momento adecuado? ¿Cómo no abrumamos a las personas haciéndolas demasiado involucradas en todas las cosas entre malas hierbas? ¿Ve alguna diferencia en la forma en que las personas abordan esto cuando operan a gran escala en comparación con una startup de tres o cuatro personas?

“¿Cuál es la naturaleza de este trabajo? ¿Cuál es la forma de este trabajo? ¿Y qué patrones de colaboración necesitamos para que sea efectivo sin sesgarse de un modo u otro?”.

Juan: Oh, absolutamente. La gente imagina que es una cosa o la otra, pero cuando miras a los equipos de alto rendimiento, hacen acuerdos de trabajo explícitos en torno a estas cosas. Y así podría ver, por ejemplo, un grupo de 40 personas se reúne durante uno o dos días, y luego hay un acuerdo para separarse, y pequeños grupos se enfocan en las cosas juntos, y los individuos se enfocan en las cosas juntos. Creo que el truco es no sentir que tiene que ser de una forma u otra todo el tiempo. Si se enfrenta a un problema arquitectónico retorcido que realmente se beneficiaría de dos o tres personas sentadas y golpeando una pizarra durante todo el día, “Está bien. Eso suena como una buena idea." No todo el mundo necesita estar allí, ni sería justo para ellos estar allí.

Pero al mismo tiempo, podría decir: “Bueno, está bien, esta gente se va a sentar con la pizarra durante tres a cinco horas. ¿Qué datos necesitan para tomar grandes decisiones? Ah, un grupo más amplio de personas tiene esos datos. Así que reunamos a un grupo más amplio de personas para una actividad bien facilitada durante una o dos horas con el acuerdo explícito de que eso hará que estos arquitectos se pongan en marcha y hagan lo que tienen que hacer”. Las personas a menudo piensan que tienen que ejecutar el desarrollo de productos de la misma manera todo el tiempo, que necesitan ejecutar todos los sprints de la misma manera, todos los trimestres de la misma manera y todas las metas de la misma manera. Y en realidad, nunca conocí a un equipo que estuviera trabajando de una sola manera en todo.

“Si diverges todo el tiempo, volverás loca a la gente. Si converge demasiado pronto, corre el riesgo de quitarle la vida al esfuerzo”

Hay muchas formas de trabajo. Entonces, lo que animo a la gente a hacer es ser muy disciplinado al pensar: ¿Cuál es la naturaleza de este trabajo? ¿Cuál es la forma de este trabajo? ¿Y qué patrones de colaboración necesitamos para que sea efectivo sin sesgarse de un lado al otro? Si diverges todo el tiempo, volverás loca a la gente. Si converge demasiado pronto, corre el riesgo de quitarle la vida al esfuerzo y hacerlo poco creativo. Este es el acto de equilibrio de la creatividad, y tienes que bailar con él. Tienes que asimilarlo y no aplicar un enfoque de cortador de galletas.

Mathew: Una de las cosas que he estado en mi mente es la idea de que la gente tenga el poder de pensar de esa manera. Porque muy a menudo, en todo tipo de empresas en las que he trabajado, le damos a la gente herramientas contundentes para cosas como: "Oh, define un DACI o un RACI de quién es responsable de qué partes". Y es una herramienta muy contundente porque le impide pensar en esas interacciones y actividades individuales y pensar en lo que podría ser apropiado.

Juan: Sé exactamente lo que quieres decir. Quiero decir, mira, no hay nada de malo en que la gente presente estos modelos para tomar decisiones o lo que sea. Pero yo estaba asombrado. Estaba charlando con un equipo y me mostraron algunos roles y responsabilidades. Lo estaba mirando y dije: "Oh, está bien, esto es interesante". Y entonces les hice la pregunta: “Oye, con este tipo de trabajo, ¿qué información necesitas para tomar buenas decisiones en el momento adecuado y al ritmo adecuado?”. Y luego comienzan a enumerar, enumerar, enumerar: “Bueno, tenemos que saber si hemos trabajado con esa persona antes. Tenemos que saber si esta es una gran área de deuda técnica. Tenemos que preocuparnos si esto está tocando una parte de la arquitectura que no conocemos”, y así sucesivamente. Lo que comenzó como una lista de cinco roles y responsabilidades se convirtió en una lista de 100 cosas que estaban tomando en cuenta para este esfuerzo. Entonces, en lugar de comenzar con RACI, deberían haber comenzado con lo que hubiera sido una discusión sólida para eso.

viéndolo a través

Mathew: Quiero retroceder un poco a algo de lo que hablamos hace un segundo, que fue todo empezar juntos, trabajar juntos, terminar juntos. Tengo curiosidad acerca de la parte de "terminar juntos". Para un equipo de productos de funciones cruzadas, por ejemplo, ¿cómo se ve eso y por qué es importante?

John: No he trabajado eso. Ese es el final del triunvirato. A lo que estaba tratando de llegar con terminar juntos es que obtienes este equipo pobre que ofrece algo y luego un equipo de marketing pobre está sentado allí tratando de comercializarlo. O se lo han tirado por encima del muro a otra persona. Cuando estás cerrando un esfuerzo, realmente necesitas pensar en lo que estás cerrando. Y hay un poco de pérdida asociada cuando terminas algo. Hay un poco de dejar ir.

“¿Cómo se cierran los esfuerzos de manera que las personas se sientan satisfechas o que hayan tenido un impacto?”

Esto es algo realmente importante en lo que pensar para los equipos donde el equipo está atrapado en esta interminable rueda de hámster de enviar todas estas cosas y nunca cierran los esfuerzos. Nunca se reúnen con los equipos posteriores que son responsables de comercializarlo o respaldarlo. Eso es a lo que estaba tratando de llegar con terminar juntos. ¿Cómo cierra los esfuerzos de manera que las personas se sientan satisfechas o como si hubieran tenido un impacto?

Mateo: Absolutamente. Muy a menudo, cuando pensamos en estos temas, pensamos en el producto y los equipos de I + D, gerentes de producto, diseñadores, ingenieros, marketing de productos. ¿Tiene alguna idea sobre pensar más allá de eso para las personas que podrían trabajar en soporte, éxito o ventas salientes? ¿Qué significa comenzar juntos y trabajar juntos cuando piensa en esa dinámica organizacional más amplia?

John: Este es interesante porque, especialmente en SaaS, tiendo a pensar en toda la empresa como el producto. Sé que Intercom permite que la gente de soporte y otras personas sean increíbles, pero de alguna manera, su producto es el epítome de eso. En realidad estás convirtiendo a estas personas en parte del producto en un sentido muy literal. Puede que sea muy utópico, pero cuando observo el éxito de los clientes o las ventas, sigo pensando: “¿Están facultados para experimentar cómo funcionan? ¿Establecen estrategias y pueden realizar experimentos para hacer eso? La realidad es que muchos de esos equipos no tienen tanto poder como la gente de productos. Los diseñadores y desarrolladores son las estrellas de rock de la empresa. Mientras tanto, toda esta gente de éxito del cliente está ahí fuera día tras día haciendo que los clientes tengan éxito. Estos equipos podrían beneficiarse de trabajar de esta manera y, a menudo, no están facultados para hacerlo. Me encantaría ver ese cambio.

La gente del producto no sabe lo bien que lo tienen a veces. Cuando pensamos en un grupo de personas con funciones cruzadas, sería genial extenderlo más a un grupo de éxito del cliente, algún tipo de grupo de soporte y un grupo de documentación. Aunque ese no es su equipo de tiempo completo, y sería difícil mantener a 60 personas en su cabeza todo el tiempo, creo que el equipo de producto podría liderar el camino en el sentido de llegar a esos grupos para pensar en lo que realmente significa liberar y apoyar algo de extremo a extremo. Esas personas son capaces de hacerlo y no lo hacen mucho. Y están en medio de esto, produciendo dólares. Tenemos que ser empáticos con ellos.

“La mayoría de las personas, si se les avisa con un poco de antelación, agradecerían la idea de un grupo interfuncional”

Mateo: Absolutamente. Existe este conflicto en las prioridades que podrías ver en algunas empresas donde, como dices, alguien en ventas, por ejemplo, lo está puliendo, tratando de alcanzar el objetivo para el mes o el trimestre, y luego tienes algún producto. equipo, I + D, llegando e intentando robar algo de su tiempo para hacer lo que podría percibirse como cosas exploratorias esponjosas. ¿Cómo has visto a la gente hacer ese trabajo de una buena manera?

John: Creo que se trata de ser intencional. Y nuevamente, volvamos a la gran facilitación, agrupar las cosas y hacer una buena actividad en torno a eso, o involucrar a las personas. Quiero decir, soy tan malo como cualquiera con esto. Justo antes de esta llamada, le di un golpecito en el hombro a una de nuestras personas de éxito del cliente y le dije: “Oye, estoy trabajando en este modelo de capacidad. ¿Puedes agregar un par de cosas?” No soy muy bueno en esto, debería haber sido más reflexivo y haber involucrado a esas personas en una actividad enfocada. Y, francamente, trabaje con los gerentes y otras personas de su lado para asegurarse de que todos tengan esto como parte de la descripción de su trabajo. La mayoría de las personas, si se les avisa con un poco de antelación, agradecerían la idea de un grupo interfuncional. Si puede descubrir cómo hacer que sea parte de la descripción de su trabajo durante un período de tiempo y luego liberarse para hacer una buena facilitación e involucrarlos en las actividades, un poco de previsión puede ser de gran ayuda, y la disciplina con la facilitación puede ser útil. recorrer un largo camino.

Una cosa que mucha gente en productos no se da cuenta es que las personas en ventas y éxito del cliente siempre están adaptando sus estrategias. Siempre están ansiosos por entender mejor a las personas. Te sorprendería la frecuencia con la que se alinean los objetivos de los dos grupos, ya sea para aprender sobre personas, pensar en una estrategia o tratar de descubrir dónde hay puntos de fricción. Si puede encontrar el momento adecuado y ayudar a forjarlo como parte de su trabajo diario, eso es lo máximo. Esa gente está muy ocupada. Y son muy inteligentes, así que obviamente quieres trabajar con ellos.

“Volviendo a lo de comenzar juntos y trabajar con estos otros grupos: ¿Dónde pueden ayudar esas personas? ¿Pueden proporcionar información en el momento adecuado? ¿Pueden ayudar a tomar decisiones de mayor calidad?”

Mathew: Recuerdo que escribiste sobre la fórmula de resultados del producto. Me pregunto si esa es una herramienta útil para ayudar a las personas a pensar sobre estas cosas y trabajar juntas de esa manera.

John: La fórmula de los resultados del producto es bastante simple: nuestros resultados son una función de la amplitud de los datos que tenemos, la usabilidad de esos datos, la calidad y el ritmo de nuestros conocimientos, y la calidad y el ritmo de nuestra acción. Y básicamente dice que, en algún momento, tendrá una restricción en algún lugar de ese sistema. Algunas empresas nadan en datos, pero no son muy útiles. Algunas empresas tienen datos utilizables, pero están bastante aislados y nadie puede acceder a ellos. Algunas empresas tienen analistas extremadamente capacitados y, por lo tanto, la calidad es alta, pero no pueden distribuir la toma de decisiones informada por datos. Algunas empresas están haciendo todo eso, pero están sentadas en una montaña de deuda técnica y no pueden actuar en absoluto. Y otras empresas están enviando mucho más rápido de lo que aprenden. Tienen muy bien controlado el tema del envío, pero sus decisiones de producto no son buenas en el momento en que lo están haciendo.

Volviendo a lo de comenzar juntos y trabajar con estos otros grupos: ¿Dónde pueden ayudar esas personas? ¿Pueden proporcionar información en el momento adecuado? ¿Pueden ayudar a tomar decisiones de mayor calidad, lo que significaría acercarse más al problema? Menos proxies es una buena manera de pensar en ello. Y siempre les digo a los equipos que piensen que la restricción se moverá. Esa es una de las cosas desafiantes sobre el producto y la vida en general. Una vez que haya marcado los datos utilizables, empuja la restricción a la tasa de información. And once you've dialed that in, it pushes the constraint to the rate of action. And you're always juggling between those.

Putting in the work

Mathew: Awesome. Is there any advice you'd give to anyone thinking about starting or moving up in their product management career?

John: Well, I think the general thing is you have to get your reps in, and this is one of the most challenging things for a lot of these really talented folks who are in organizations that don't really have the “think big, work small” thing worked out. They'll work for four years somewhere, and then they'll try to get a job somewhere else, maybe a tech company they think they want to work at, and during the interview process, they will bomb. They're looking for behaviors: “Can you walk us through some decisions, a strategy, what you did, and what the outcome was?” And they'll say, “Well, I was actually dealing with so much dysfunction.” But you don't say that in the interview, so you gasp a little bit and you think about it.

“Wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in”

The most important thing is that it doesn't really matter where you're working. You should make an effort or try, at least, to carve out some boundary where you can get the reps in. And the difference is phenomenal. You meet people who are like, “Well, over the last four years, I shipped two things. They took a year at a time,” or something. And then you meet people who are like, “Oh yeah, I can talk about 10 or 15 key product decisions and loops that we've made.” So wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in.

And this is why, frankly, I really like working in Amplitude because there are products that help at least make the measurement easier. It might seem dire at the moment, but I think you can carve out a place to get your reps in. And I mean full-cycle reps – from getting a sense of what's going on to identifying a leverage point, to thinking about how you'll intervene at that leverage point, and with who, and the persona to delivering something, and then reflecting on the outcomes, and then looping it back into the system. You have to get as many of those reps as possible to be better as a product manager.

“I tell them, 'Look (…) You have way too much knowledge now not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice'”

In some ways, I feel guilty because I feel, at the moment, we're swimming under a fire hose of product manager advice. There's so much FOMO, and there are so many people thinking, “I'm never going to be good enough. I'm never going to be able to consume all these very pristine, three-point lists all the time.” I tell them, “Look, that's because your rate of progress is also determined by your ability to practice. You have way too much knowledge and not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice.” It's a tough thing in many cases, but that's the advice I've been giving lately.

Mathew: That's incredible advice. To bring the chat to a close, what's next for you? Do you have any big plans or projects for this year? Any plans for a follow-up to Last Call ?

John: Yeah, no plans for following up with Last Call at the moment. This year, at Amplitude, I'm working on a digital optimization capability model, which is not a maturity model, but it's a way for teams to self-assess where they're at in particular journeys – these types of more impact-focused journeys. And that's exciting. It's getting me in front of a lot of teams. Another big thing on my plate this year is that I think that the analytics world and the product world often get a little bit divided, and people will come in and say, “Well, what should we track?” It's very disconnected. That's one of my puzzles for this year; how to bring those together so we can talk more about the real world of measurement versus just this hypothetical dream state of analytics. So real-world product analytics is on my plate for this year, too.

Mathew: That's awesome. And lastly, where can our listeners go to keep it with you and your work? Do you want to drop your socials?

John: Yeah. @JohnCutlefish on Twitter. As a parent, I'm usually up at 3:00 AM like, “Hey, how's it going?” That's pretty much the best way to keep track of things at the moment. I'm not a professional content creator, so I just use what's easiest. And Twitter's fairly easy. So yeah, connect with me there or on LinkedIn. And at Amplitude, we're always eager to chat with people who are grappling with challenges around product and data and stuff. So you can reach me through the Amplitude apparatus just by reaching out to sales or support or something.

Mathew: That's wonderful, John. I really enjoyed that chat today. Thank you so much for joining us and spending the time. It was really great to chat.

John: Yeah, my pleasure. This was a dream. It finally happened. No more 3:00 AM freakouts when I DM you about some problem I have, so this is great.

Mathew: You can still freak out at 3:00 AM. Eso es todo bueno.