O evangelista de produtos John Cutler em se tornar um catalisador para a mudança

Há mais em ser um evangelista de produtos do que apenas defender um produto. O convidado de hoje acredita que focar na cultura de trabalho e nos sistemas que cercam a organização de P&D é igualmente importante.

Quando as pessoas pensam em um evangelista de produto, elas tendem a pensar em alguém que conhece o produto como a palma da sua mão, que canta seus elogios e deixa um rastro de fãs leais onde quer que vá. Alguém cujo trabalho é criar um culto em torno de um produto. Eles não estão errados, é claro. Mas há mais no papel do que aparenta. E é exatamente por isso que John Cutler está se juntando a nós hoje.

John não é um gerente de produto comum. Aos 20 anos, ele tropeçou em vários empregos peculiares – desde trabalhar em um programa de TV infantil até viajar pelos EUA com uma van com amigos e criar um videogame obscuro de bartender – até que finalmente entrou na área de gerenciamento de produtos. Ele rapidamente percebeu que o que o atraía não era necessariamente a organização do produto em si, mas os sistemas que a cercavam. Ele se viu querendo ajudar qualquer um que estivesse com dificuldades, estimular a comunicação se ela precisasse de um pouco de facilitação e defender melhores maneiras de trabalhar em conjunto. Hoje, ele é uma voz ativa na comunidade de gerenciamento de produtos e um evangelista de produtos na plataforma de análise de produtos Amplitude, e isso se encaixa nele como uma luva.

Para John, não importa quão bom seja o produto se os sistemas ao seu redor estiverem quebrados. É trabalho do evangelista do produto combinar o conhecimento da função, dos sistemas e do produto, e garantir que todas essas peças funcionem bem juntas. Trata-se de resolver problemas difíceis, perguntar os porquês e explorar novas maneiras de seguir em frente. Como diz sua biografia no Twitter, ele gosta bastante da “bela bagunça do desenvolvimento de produtos”.

Neste episódio, nosso próprio gerente de produtos, Mathew Cropper, sentou-se com John para conversar sobre o que significa ser um evangelista de produtos e como o gerenciamento de produtos pode ser uma força de mudança dentro de uma organização.

Curto no tempo? Aqui estão algumas dicas importantes:

• Não basta empurrar uma maneira de fazer as coisas. Comece pelo porquê. Por que isso é importante para os negócios, para os investidores, para a comunidade ou para as pessoas da sua equipe?
• Concentre-se na solução, não no problema. É muito mais fácil para as ideias serem bem recebidas se você apresentar maneiras de melhorar o X em vez de tentar fazer com que todos concordem que é um problema para começar.
• Envolva muitas pessoas e perspectivas diversas anteriormente e, em seguida, dependendo da natureza do trabalho, decida quais padrões de colaboração fazem mais sentido daqui para frente.
• O sucesso do cliente, o suporte e as equipes de vendas podem ser grandes aliados para fornecer bons insights ou ajudar a tomar decisões de maior qualidade. Reunir grupos multifuncionais pode ser uma ótima maneira de trabalhar de forma colaborativa e capacitar todos para causar impacto na organização.
• Hoje, é fácil ter muito conhecimento e pouca habilidade. É preciso prática para subir a escada, então, não importa onde você trabalhe, descubra uma maneira de conseguir representantes.

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Tropeçando no gerenciamento de produtos

Mathew Cropper: John, você é muito bem-vindo ao show. Estamos absolutamente felizes em tê-lo conosco. Antes de entrarmos nisso, eu adoraria se você pudesse nos contar um pouco sobre sua jornada até este ponto. Porque tem sido um turbilhão, certo? Você trabalhou em todos os lugares, da Viacom à Nickelodeon.

John Cutler: Sim. A televisão infantil é muito divertida de fazer. Eu ficaria feliz. Isso se estende por algumas décadas, mas passei meus 20 anos tocando música e tentando iniciar vários shows e empreendimentos estranhos. Na verdade, eu tinha um videogame de bartender que foi publicado pela Simon & Schuster. Foi um fracasso comercial. Ainda assim, até hoje, há um dono de bar alemão que mantém uma máquina Windows 95 funcionando apenas para jogar este jogo para ensinar seus bartenders. Então ele vive de alguma forma.

“É um trabalho dos sonhos de nerd de produto, porque basicamente consigo conversar com as equipes o dia todo”

Mas sim, eu passei meus 20 anos fazendo música. E quando você mora em Nova York, obviamente tem que ganhar algum dinheiro. E então comecei a pegar trabalhos freelance nesses grandes lugares como Nickelodeon, Viacom, bancos de investimento. Esse foi um trabalho maluco – estar em bancos de investimento durante o primeiro boom e colapso das pontocom. Você tem que ler todos os papéis de investimento que saíram. Acomodei-me com o passar do tempo e comecei a me concentrar cada vez mais no gerenciamento de produtos. Através de uma série de tecnologia de anúncios e o que é chamado de “rich media”, eu estava tentando persuadir as pessoas a comprar coisas com layouts interessantes para e-commerce, e então gradualmente mergulhei no B2B SaaS à medida que avançava como pesquisador de UX e gerente de produto .

Então, sim, eu tive sorte. Foi definitivamente uma jornada para mim por todos esses caminhos. Agora, estou em uma empresa chamada Amplitude. Amplitude se concentra em ajudar as equipes a criar produtos melhores com análise de produtos, experimentação e sinalização de recursos. E é um trabalho dos sonhos de nerd de produto, porque basicamente consigo conversar com as equipes o dia todo. Acho que falei com 1.500 pessoas de produto no ano passado em workshops, então estou na matriz agora, por falta de uma frase melhor.

Mathew: A única coisa que eu absolutamente amo no gerenciamento de produtos é que existem tantas raízes não tradicionais para entrar nele. Pensando em todos esses papéis que estavam fora do que agora podemos chamar de gerenciamento de produtos, há alguma grande lição que você aprendeu naquela época de sua vida que o ajuda agora quando você está pensando em Produto?

“Estar exposto aos altos e baixos dos negócios foi certamente fundamental. Até hoje, eu nunca tomo nada como garantido”

João: Ah, com certeza. Quero dizer, se você ficou preso em uma van com seis outros homens dirigindo pelos Estados Unidos com os ânimos à flor da pele e você tem que estar no palco, e então você tem que limpar todas as coisas, e metade das pessoas está uma bagunça enfim… eu era a pessoa responsável que iria recolher o dinheiro depois: “Enquanto John tiver o dinheiro, estaremos bem.” Eu era o gerente da turnê de fato, pois as coisas se tornaram uma bagunça em vários pontos. Assim, você aprende a colaborar com pessoas criativas, paciência e o que significa estar em uma equipe. Eu diria que uma banda é uma espécie de equipe, no melhor ou no pior. Então, uma lição disso é em torno do trabalho em equipe.

Eu mencionei que a coisa do banco era fascinante – ser exposto a como muitos negócios funcionam e os altos e baixos dos negócios certamente foi fundamental. Até hoje, eu nunca tomo nada como garantido. Fiquei muito empolgado com o IPO da Amplitude recentemente, mas estou sempre contando minhas bênçãos porque sei que tudo pode desmoronar. Amplitude não vai desmoronar, mas você entende o que estou dizendo. Você ganha respeito pelos mercados e como as coisas funcionam.

E então, com o trabalho na Nickelodeon e na Viacom e coisas assim: eu me lembro de trabalhar diretamente com Cyma Zarghami que, na época, era o chefe da Nickelodeon, e nas horas que antecederam o que eles chamaram de “All-Hands Presentation ”, eles fizeram essas coisas chamadas “Upfront”, que é quando eles lançaram todo o novo deck e outras coisas para o ano. E só de ver uma líder como aquela trabalhar e seu cuidado e atenção com a comunicação... Ela estava lá tomando café para todo mundo e saindo com as pessoas fazendo PowerPoint. Trabalhar com esses líderes foi realmente humilhante, e você podia ver: “Uau, essa liderança é algo”. Eu sempre me lembrarei daquele momento, sentado no Hammerstein Ballroom em Nova York antes que o The Flaming Lips abrisse nosso Upfront e os visse ajustando as palavras no slide enquanto fazíamos isso. Essas são algumas coisas que vêm à mente.

Democratizando o conhecimento

Mathew: Ouvindo você falar sobre trabalhar com pessoas criativas e estar perto de líderes que o inspiram e outras coisas, minha mente vai direto para o seu cargo no momento, evangelista de produtos. Eu estou querendo saber, o que é evangelismo de produto em seus olhos? Está trabalhando com tipos criativos? É a coisa da liderança? É uma mistura de todos os tipos?

John: Bem, para mim, evangelismo de produto é sobre comunicar conhecimentos confiáveis ​​e comunicar-se com os profissionais do mundo. E isso leva vários tipos. Quer dizer, não sei o que a Intercom faz para isso no momento, mas, por exemplo, muitas empresas têm equipes de relações com desenvolvedores, e sinto que isso é uma marca de evangelismo de produto. É ter um conjunto especial de conhecimentos que permite que você se conecte com os clientes no mundo todo e pense tanto sobre seu produto quanto, de forma mais ampla, sobre os desafios dessa função específica. E assim, em sua essência, o evangelismo do produto é sobre comunicação, defesa do produto e defesa de formas de trabalho.

“Eu sempre fui a pessoa que queria defender melhores formas de trabalhar. Ou eu sempre atrairia os agentes de mudança que queriam tentar mudar a organização também”

Uma coisa que eu gosto de dizer sobre Amplitude é que uma vez que as equipes se comprometem com uma certa maneira de trabalhar, ou pelo menos se comprometem a tentar chegar lá, estamos em um ponto muito natural. Isso provavelmente não deixará os vendedores da minha empresa felizes, mas acho que o produto faz um bom trabalho ao se vender quando as equipes se comprometem com uma determinada maneira de trabalhar. Eu acho que evangelistas e pessoas de relações com desenvolvedores e outras pessoas são basicamente o par de conhecimento do ecossistema, conhecimento da função, conhecimento do produto e, em seguida, apenas querendo genuinamente ajudar as pessoas.

Eu diria que, à medida que minha carreira avançava, passei por uma série de trabalhos desafiadores e gostei deles, mas sempre fui a pessoa que queria defender melhores formas de trabalhar. Ou eu sempre atrairia os agentes de mudança que também quisessem tentar mudar a organização. E agora posso fazer isso profissionalmente em vez de ser pego por dentro fazendo isso. Portanto, é uma verdadeira corrida para poder fazer isso.

Matheus: Isso é incrível. Eu sei muito só de ver as coisas que você publica – há a estrutura da estrela do norte, a conversa que você fez sobre pensar grande, trabalhar pequeno, o que realmente ressoa com um monte de gente aqui na Intercom; um dos nossos princípios é pensar grande, começar pequeno e aprender rápido. Seu papel tem um propósito duplo? Acho que você faz um monte de coisas do tipo um para um, mas parece que a ideia de democratizar o conhecimento e torná-lo disponível para todos também é muito importante para você.

“Alguém dirá: 'Sim, mas alguém faz isso no mundo real?' E eu quero dizer: 'Sim. Acabei de falar com 20 dessas equipes na última semana'”

João: Ah, com certeza. E Amplitude tem sido tão favorável. Quero dizer, não há muitas pessoas que vão ficar tipo, “Sim, apenas twitte o que você quiser twittar”. Já deixei de precisar da coisa na minha biografia do Twitter que diz: “Estas são apenas minhas opiniões”. Já está uma bagunça. Quero dizer, é uma sobreposição com a empresa, o produto e o espaço. Então, sim, isso é uma coisa que me veio à mente com essa pergunta; Eu acredito fortemente em dar e apenas colocar coisas lá fora.

Eu também gostei muito de ser um funcionário em tempo integral em empresas e fazê-lo ou estar muito perto de fazê-lo e compartilhar essas informações. O Twitter é um ótimo exemplo – alguém dirá: “Sim, mas alguém faz isso no mundo real?” E eu quero dizer: “Sim. Acabei de falar com 20 dessas equipes na semana passada. Sim Sim. Isso é realmente difícil. Algumas pessoas fazem um bom trabalho, e aqui está o que você pode aprender com isso.” Então, há um pouco dessa informação democratizante. Eu acho que é um desafio obter a perspectiva de toda a indústria sobre como as coisas realmente funcionam às vezes. Então eu faço o meu melhor.

Ser um agente de mudança

Mathew: Uma das conversas frequentes que temos na equipe de produtos aqui na Intercom é: “Estamos fazendo o suficiente para compartilhar o que estamos aprendendo para ajudar a trazer todos na jornada?” Aquele tipo de coisa. Se alguém está ouvindo isso e está se perguntando: “Ei, o que posso fazer dentro da minha própria esfera de influência, no meu universo, para compartilhar esse conhecimento e aprender com os outros?” Existem dicas profissionais que você compartilhou com outras pessoas antes que seriam úteis para alguém assim?

John: Ah, posso falar sobre todos os erros que cometi. Quero dizer, vamos começar com alguns dos erros e o que não fazer. A primeira coisa é não se identificar com o caminho. É muito fácil classificar as pessoas quando elas dizem: “Temos que fazer sprints de design”, “Temos que usar OKRs” ou “Temos que ser mais orientados por dados”. E é muito fácil marginalizar essa pessoa. Se você não concorda com eles, é muito fácil colocá-los em uma caixa. E em segundo lugar, francamente, não é uma grande defesa. Você tem que começar com o “porquê”. Por que isso importa para o negócio? Por que isso importa para os investidores? Por que isso é importante para a comunidade ou para as pessoas da sua equipe?

“Não seja pego sendo a pessoa do 'jeitinho'. Tente realmente se concentrar no motivo pelo qual isso é importante para você quando estiver fazendo isso”

Eu estava conversando com alguém recentemente e eles disseram: “Ninguém na minha empresa quer tentar nada do que estou falando”. E eu disse: “Bem, por que isso importa para você?” E eles disseram: “Bem, primeiro, estou entediado. E dois, eu não gosto de ver pessoas ao meu redor que têm criatividade e essa criatividade não está sendo explorada. E três, eu realmente acho que podemos fazer algo fácil aqui como um negócio.” E então tentei empurrá-los para: “Bem, comece por aí”. Essas coisas são realmente importantes. Envolver os solucionadores de problemas criativos no negócio, o impacto para o negócio a longo prazo... Como você vai fazer isso, quais são algumas ideias que você tem? Acho que essa é a dica mais crítica. Não seja pego sendo a pessoa do “caminho”. Tente realmente se concentrar no motivo pelo qual isso é importante.

E a segunda coisa é que eu acho que muitos agentes de mudança e tipos de pensamento sistêmico estão um pouco hesitantes em entrar com uma solução. Eles realmente querem que outras pessoas concordem que é um problema, concordem e conversem com eles sobre isso. E eu fiquei preso muito nisso ao longo da minha carreira. As pessoas diziam: “Traga-me soluções, não problemas”, e essa era minha kryptonita, porque eu sempre dizia: “Bem, como posso trazer soluções se não podemos concordar sobre qual é o problema?” E não me computou muito até que eu vi alguns agentes de mudança realmente bons que há um bom equilíbrio para caminhar até lá. Há a capacidade de entrar e dizer: “Ouvi o que você disse na reunião trimestral sobre o quão importante é para esse segmento de clientes ser bem-sucedido, e isso realmente me deixou curioso sobre o que poderíamos fazer no produto para impactar isso. Eu adoraria ver X acontecer mais, e pensei em algumas opções de maneiras de fazer isso”, liste-as, “mas seria importante para mim reunir um grupo de pessoas inteligentes e pensar em algumas ideias nós mesmos”. Isso é muito mais gracioso.

Eu poderia continuar falando sobre isso porque cometi todos esses erros, e ainda os cometo até hoje, embora menos deles, eu acho. Ser um agente de mudança internamente é muito difícil. Eu terminaria com aquela coisa que você tem que ter paz consigo mesmo primeiro. Porque é que isto é importante para ti? Você está entediado? Você se sente desvalorizado? Você sente que sua experiência não é respeitada? Isso é difícil de lidar, mas você tem que começar por aí. Porque se você não consegue ficar em paz com essas coisas, tudo o que você diz vai ser tingido com isso – as pessoas percebem isso. Então você também pode se inclinar para isso se é para onde você está indo. Você tem que se conectar consigo mesmo primeiro.

“Agentes de mudança são pessoas que se tornam um catalisador de mudanças na organização, que querem ajudar a impulsionar as coisas ou defender outras pessoas que também querem fazer isso”

Mathew: Isso realmente mexe comigo, absolutamente. Estou curioso, você mencionou algumas vezes a ideia de agentes de mudança. Para as pessoas que estão ouvindo e se perguntando, o que isso significa para você quando você diz isso?

John: Isso serve para ficar em paz consigo mesmo. Acho que algumas pessoas se ligam para querer melhorar as coisas. Por exemplo, como alguém que ligou, quando vejo alguém na organização lutando ou tendo problemas, eu me concentro nisso muito rapidamente. Por qualquer motivo, todo mundo tem suas próprias histórias sobre por que entramos nisso. Mas, em geral, para mim, os agentes de mudança são pessoas que se tornam um catalisador de mudanças na organização, que querem ajudar a impulsionar as coisas ou defender outras pessoas que também desejam fazer isso. Não é apenas o agente de mudança com sua própria agenda. Às vezes, eles naturalmente captam a energia de outras pessoas e querem ajudar isso a acontecer. Então, sim, é um grande tema. Acho que agentes de mudança podem até não ser a palavra certa. É apenas alguém predisposto a querer levar as coisas adiante. Acho que todos somos agentes de mudança em alguma coisa que estamos fazendo em algum lugar. Talvez sejamos todos agentes de mudança à nossa maneira.

Melhores formas de trabalhar em conjunto

Mathew: Eu amo a ideia que você faz alusão a que há alguns papéis nisso, como eu como alguém que quer ver uma mudança ou fazer uma mudança acontecer, e então meu gerente potencialmente sendo um facilitador para todos que. Eu sei que você escreveu muito antes sobre todos os tipos de tópicos diferentes que precisam começar juntos e trabalhar juntos. Muitas vezes, estamos falando sobre isso através da resolução de um tipo de lente de problema, mas também se aplica aqui, eu acho. O que realmente significa começar juntos para você e como é bom?

John: Isso é algo sobre o qual venho falando há anos, e começou com o desejo de reunir mais pessoas para resolver um problema. E então, se transformou nisso começando juntos, e então comecei a dizer: “Começando juntos, trabalhando juntos, terminando juntos”. Mas o tema ali está junto. E acho que o que acontece, especialmente durante esse período difícil, é que há uma tendência a ficar muito nervoso em reunir as pessoas. Você pode ter uma ou duas pessoas tentando descobrir o problema e, em seguida, criá-lo, e então eles se reúnem com outro grupo de pessoas, e então adicionam mais a ele, e continua. E acho que, em geral, meu viés é envolver mais pessoas mais cedo.

“Quando falo em começar juntos, estou falando em obter perspectivas mais diversas na sala mais a montante, permitindo que o espaço seja mais divergente em vez de convergente”

O grande desafio, eu acho, é que isso coloca muita pressão sobre os gerentes de produto e outras pessoas para serem grandes facilitadores. Você provavelmente sabe de quem estou falando, mas havia uma pessoa na Zendesk quando estávamos lá chamada Nishhanth. E Nishanth tinha essa regra de que ele passaria uma hora por pessoa se preparando para reuniões realmente importantes e reunindo muitas pessoas. E quando Nishanth me disse isso, eu pensei: “Oh meu Deus, isso significa que se juntarmos 15 pessoas, você vai passar todo esse tempo se preparando? 15 horas?" E ele foi realmente deliberado sobre isso.

Quando falo em começar juntos, estou falando em obter perspectivas mais diversas na sala mais a montante, mais adiante quando esse problema está sendo moldado, permitindo que o espaço seja mais divergente em vez de convergente, não apenas reunindo as pessoas para concordar em X, mas levando as pessoas a explorar o que até mesmo o X deveria ser. E escusado será dizer, estar interessado em seus pensamentos sobre isso. Você precisa de uma grande facilitação, precisa de segurança psicológica e precisa de várias outras coisas para fazer essas atividades funcionarem.

Mathew: O grupo em que trabalho na Intercom cresceu rapidamente nos últimos meses. E a coisa interessante sobre a qual estamos trabalhando e pensando muito recentemente é: para um trabalho complexo que estamos fazendo talvez em uma ou duas equipes, como é ser intencional em relação à colaboração? Como as pessoas certas estão envolvidas no momento certo? Como não sobrecarregar as pessoas por tê-las muito envolvidas em todas as coisas daninhas? Você vê uma diferença em como as pessoas abordam isso quando estão operando em grande escala versus em uma startup de três ou quatro pessoas?

“Qual é a natureza deste trabalho? Qual é a forma deste trabalho? E quais padrões de colaboração precisamos para torná-lo eficaz sem se influenciar de uma maneira ou de outra?”

João: Ah, com certeza. As pessoas imaginam que é uma coisa ou outra, mas quando você olha para equipes de alto desempenho, elas fazem acordos de trabalho explícitos sobre essas coisas. E então você pode ver, por exemplo, um grupo de 40 pessoas se reunindo por um ou dois dias, e então há um acordo para se ramificar, e pequenos grupos focando em coisas juntos, e indivíduos focando em coisas juntos. Eu acho que o truque não é sentir que tem que ser de um jeito ou de outro o tempo todo. Se você está enfrentando algum problema arquitetônico complicado que realmente se beneficiaria de duas ou três pessoas sentadas e batendo em um quadro branco por um dia inteiro, “Ok. Parece uma boa ideia." Nem todos precisam estar lá, nem seria justo para eles estarem lá.

Mas, ao mesmo tempo, você pode dizer: “Bem, tudo bem, essas pessoas vão se sentar com o quadro branco por três a cinco horas. Quais dados eles precisam para tomar grandes decisões? Ah, um grupo mais amplo de pessoas tem esses dados. Então, vamos reunir o grupo mais amplo de pessoas para uma atividade bem facilitada por uma ou duas horas com o acordo explícito de que isso fará com que esses arquitetos façam o que precisam fazer.” As pessoas geralmente pensam que precisam executar o desenvolvimento de produtos da mesma maneira o tempo todo, que precisam executar todos os sprints da mesma maneira, todos os trimestres da mesma maneira e todas as metas da mesma maneira. E, na realidade, nunca conheci uma equipe que estivesse trabalhando de uma maneira em tudo.

“Se você divergir o tempo todo, deixará as pessoas loucas. Se você convergir muito cedo, corre o risco de tirar a vida do esforço”

Existem muitas formas de trabalho. Então, o que eu encorajaria as pessoas a fazerem é apenas serem muito disciplinadas em pensar: Qual é a natureza deste trabalho? Qual é a forma deste trabalho? E quais padrões de colaboração precisamos para torná-lo eficaz sem se inclinar de um lado para o outro? Se você divergir o tempo todo, você deixará as pessoas loucas. Se você convergir muito cedo, corre o risco de tirar a vida do esforço e torná-lo pouco criativo. Este é o ato de equilíbrio da criatividade, e você tem que dançar com ele. Você tem que aceitar e não aplicar uma abordagem mesquinha.

Mathew: Uma das coisas que tem estado em minha mente é essa ideia de que as pessoas são capacitadas a pensar dessa maneira. Porque muitas vezes, em todos os tipos de empresas em que trabalhei, damos às pessoas ferramentas contundentes para coisas como: “Ah, defina um DACI ou um RACI de quem é responsável por quais bits”. E é uma ferramenta muito direta porque impede você de pensar nessas interações e atividades individuais e pensar no que pode ser apropriado.

John: Eu sei exatamente o que você quer dizer. Quero dizer, olhe, não há nada de errado com as pessoas inventando esses modelos para decisões ou qualquer outra coisa. Mas fiquei maravilhado. Eu estava conversando com uma equipe, e eles me mostraram alguns papéis e responsabilidades. Eu estava olhando para ele e pensei: “Ah, tudo bem, isso é interessante”. E então fiz a pergunta: “Ei, com esse tipo de trabalho, quais informações você precisa para tomar boas decisões no momento certo e no ritmo certo?” E então eles começam a listar, listar, listar: “Bem, temos que saber se já trabalhamos com essa persona antes. Temos que saber se esta é uma área enorme de dívida técnica. Temos que nos preocupar se isso está tocando uma parte da arquitetura que não conhecemos”, e assim por diante. O que começou como uma lista de cinco funções e responsabilidades se transformou em uma lista de 100 coisas que eles estavam levando em consideração para esse esforço. E assim, em vez de começar com o RACI, eles deveriam ter começado com o que seria uma discussão sólida para isso.

Vendo isso através

Mathew: Eu quero voltar um pouco para algo que falamos um segundo atrás, que foi todo o começo juntos, trabalhar juntos, terminar juntos. Estou curioso sobre a parte "terminar juntos". Para uma equipe de produto multifuncional, por exemplo, como é isso e por que é importante?

John: Eu não resolvi isso. Esse é o fim do triunvirato. O que eu estava tentando chegar com o acabamento juntos é que você tem essa equipe ruim que entrega algo e, em seguida, uma equipe de marketing ruim está sentada lá tentando comercializá-la. Ou eles jogaram por cima do muro para outra pessoa. Quando você está encerrando um esforço, você realmente precisa pensar sobre o que está encerrando. E há um pouco de perda associada quando você termina algo. Há um pouco de desapego.

“Como você encerra os esforços de uma maneira que deixa as pessoas satisfeitas ou que tiveram um impacto?”

Isso é uma coisa muito importante para se pensar em equipes em que a equipe está presa nessa roda de hamster sem fim de enviar todas essas coisas e eles nunca encerram os esforços. Eles nunca se reúnem com as equipes de downstream que são responsáveis ​​por comercializá-lo ou apoiá-lo. Isso é o que eu estava tentando chegar ao terminar juntos. Como você encerra os esforços de uma maneira que deixa as pessoas satisfeitas ou como se tivessem tido um impacto?

Matheus: Com certeza. Muitas vezes, quando pensamos nesses tópicos, pensamos nas equipes de produto e P&D, gerentes de produto, designers, engenheiros, marketing de produto. Você tem alguma ideia de pensar além disso para pessoas que podem trabalhar em suporte, sucesso ou vendas externas? O que significa começar e trabalhar juntos quando você pensa nessa dinâmica organizacional mais ampla?

John: Essa é interessante porque, especialmente em SaaS, costumo pensar em toda a empresa como o produto. Eu sei que a Intercom permite que o pessoal de suporte e outras pessoas sejam incríveis, mas de certa forma, seu produto é o epítome disso. Você está realmente transformando essas pessoas em parte do produto em um sentido muito literal. Pode ser muito utópico, mas quando olho para o sucesso do cliente ou para as vendas, fico pensando: “Eles têm o poder de experimentar como estão funcionando? Eles definem estratégias e podem realizar experimentos para fazer isso?” A realidade é que muitas dessas equipes não são tão capacitadas quanto o pessoal do produto. Os designers e desenvolvedores são as estrelas do rock da empresa. Enquanto isso, todas essas pessoas de sucesso do cliente estão lá fora, dia após dia, tornando os clientes bem-sucedidos. Essas equipes podem se beneficiar trabalhando dessa maneira e geralmente não têm poder para fazer isso. Eu adoraria ver essa mudança.

O pessoal do produto não sabe o quão bom eles têm às vezes. Quando pensamos em um pod multifuncional de pessoas, seria ótimo estender isso ainda mais para um pod de sucesso do cliente, algum tipo de pod de suporte e um pod de documentação. Embora essa não seja sua equipe em tempo integral e seja difícil manter 60 pessoas na sua cabeça o tempo todo, acho que a equipe de produto poderia liderar o caminho nesse sentido de alcançar esses grupos para pensar sobre o que realmente significa liberar e apoiar algo de ponta a ponta. Essas pessoas são capazes disso e não conseguem fazê-lo muito. E eles estão no meio disso, produzindo os dólares. Temos que ter empatia com eles.

“A maioria das pessoas, se receberem um pouco de antecedência, aceitariam a ideia de um grupo multifuncional”

Matheus: Com certeza. Há esse conflito de prioridades que você pode ver em algumas empresas onde, como você diz, alguém em vendas, por exemplo, está trabalhando duro, tentando atingir a meta do mês ou do trimestre, e então você tem algum produto equipe, P&D, estendendo a mão e tentando roubar um pouco de seu tempo para fazer o que pode ser percebido como algo exploratório fofo. Como você viu as pessoas fazerem isso funcionar de uma maneira boa?

John: Acho que se trata de ser intencional. E, novamente, de volta à grande facilitação, agrupando as coisas e fazendo uma boa atividade em torno disso, ou envolvendo as pessoas. Quer dizer, eu sou tão ruim quanto qualquer um com isso. Pouco antes dessa ligação, dei um tapinha no ombro de um de nossos profissionais de sucesso do cliente e disse: “Ei, estou trabalhando neste modelo de capacidade. Você pode apenas adicionar algumas coisas?” Eu não sou muito bom nisso, deveria ter sido mais atencioso e engajado essas pessoas em uma atividade focada. E, francamente, trabalhe com gerentes e outras pessoas do lado deles para garantir que todos tenham isso como parte de sua descrição de trabalho. A maioria das pessoas, se receberem um pouco de antecedência, aceitariam a ideia de um grupo multifuncional. Se você puder descobrir como torná-lo parte da descrição de seu trabalho por um período de tempo e depois se libertar para fazer uma boa facilitação e envolvê-los nas atividades, um pouco de premeditação pode ajudar muito, e disciplina com facilitação pode Percorrer um longo caminho.

Uma coisa que muitas pessoas de produto não percebem é que as pessoas em vendas e sucesso do cliente estão sempre adaptando suas estratégias. Eles estão sempre ansiosos para entender melhor as personas. Você ficaria surpreso com a frequência com que os objetivos dos dois grupos se alinham, seja para aprender sobre personas, pensar em uma estratégia ou tentar descobrir onde há pontos de atrito. Se você puder encontrar o momento certo e ajudar a esculpi-lo como parte de seu trabalho diário, isso é o melhor. Essas pessoas estão muito ocupadas. E eles são muito inteligentes, então você obviamente quer trabalhar com eles.

“Voltando à questão de começarmos juntos e trabalharmos com esses outros grupos: onde essas pessoas podem ajudar? Eles podem fornecer insights no momento certo? Eles podem ajudar a tomar decisões de maior qualidade?”

Mathew: Lembro que você escreveu sobre a fórmula de resultados do produto. Eu estou querendo saber se isso é uma ferramenta útil para ajudar as pessoas a pensar sobre essas coisas e trabalhar juntos dessa maneira.

John: A fórmula dos resultados do produto é bastante simples – nossos resultados são uma função da amplitude dos dados que temos, a usabilidade desses dados, a qualidade e a taxa de nossos insights e a qualidade e a taxa de nossa ação. E está basicamente dizendo que, em algum momento, você terá uma restrição em algum lugar desse sistema. Algumas empresas estão nadando em dados, mas não são muito utilizáveis. Algumas empresas têm dados utilizáveis, mas são bastante isolados e ninguém pode acessá-los. Algumas empresas têm analistas extremamente qualificados e, portanto, a qualidade é alta, mas não podem distribuir tomadas de decisão informadas por dados. Algumas empresas estão fazendo tudo isso, mas estão em uma montanha de dívidas técnicas e não podem agir. E outras empresas estão enviando muito mais rápido do que aprendem. Eles acertaram a questão do frete muito bem, mas suas decisões de produtos não são ótimas no momento.

Voltando à questão de começarmos juntos e trabalharmos com esses outros grupos: onde essas pessoas podem ajudar? Eles podem fornecer insights no momento certo? Eles podem ajudar a tomar decisões de maior qualidade, o que significaria se aproximar do problema? Menos proxies é uma boa maneira de pensar nisso. E sempre digo às equipes que pensem que a restrição vai mudar. Essa é uma das coisas desafiadoras sobre o produto e a vida em geral. Depois de discar os dados utilizáveis, ele empurra a restrição para a taxa de insights. And once you've dialed that in, it pushes the constraint to the rate of action. And you're always juggling between those.

Putting in the work

Mathew: Awesome. Is there any advice you'd give to anyone thinking about starting or moving up in their product management career?

John: Well, I think the general thing is you have to get your reps in, and this is one of the most challenging things for a lot of these really talented folks who are in organizations that don't really have the “think big, work small” thing worked out. They'll work for four years somewhere, and then they'll try to get a job somewhere else, maybe a tech company they think they want to work at, and during the interview process, they will bomb. They're looking for behaviors: “Can you walk us through some decisions, a strategy, what you did, and what the outcome was?” And they'll say, “Well, I was actually dealing with so much dysfunction.” But you don't say that in the interview, so you gasp a little bit and you think about it.

“Wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in”

The most important thing is that it doesn't really matter where you're working. You should make an effort or try, at least, to carve out some boundary where you can get the reps in. And the difference is phenomenal. You meet people who are like, “Well, over the last four years, I shipped two things. They took a year at a time,” or something. And then you meet people who are like, “Oh yeah, I can talk about 10 or 15 key product decisions and loops that we've made.” So wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in.

And this is why, frankly, I really like working in Amplitude because there are products that help at least make the measurement easier. It might seem dire at the moment, but I think you can carve out a place to get your reps in. And I mean full-cycle reps – from getting a sense of what's going on to identifying a leverage point, to thinking about how you'll intervene at that leverage point, and with who, and the persona to delivering something, and then reflecting on the outcomes, and then looping it back into the system. You have to get as many of those reps as possible to be better as a product manager.

“I tell them, 'Look (…) You have way too much knowledge now not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice'”

In some ways, I feel guilty because I feel, at the moment, we're swimming under a fire hose of product manager advice. There's so much FOMO, and there are so many people thinking, “I'm never going to be good enough. I'm never going to be able to consume all these very pristine, three-point lists all the time.” I tell them, “Look, that's because your rate of progress is also determined by your ability to practice. You have way too much knowledge and not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice.” It's a tough thing in many cases, but that's the advice I've been giving lately.

Mathew: That's incredible advice. To bring the chat to a close, what's next for you? Do you have any big plans or projects for this year? Any plans for a follow-up to Last Call ?

John: Yeah, no plans for following up with Last Call at the moment. This year, at Amplitude, I'm working on a digital optimization capability model, which is not a maturity model, but it's a way for teams to self-assess where they're at in particular journeys – these types of more impact-focused journeys. And that's exciting. It's getting me in front of a lot of teams. Another big thing on my plate this year is that I think that the analytics world and the product world often get a little bit divided, and people will come in and say, “Well, what should we track?” It's very disconnected. That's one of my puzzles for this year; how to bring those together so we can talk more about the real world of measurement versus just this hypothetical dream state of analytics. So real-world product analytics is on my plate for this year, too.

Mathew: That's awesome. And lastly, where can our listeners go to keep it with you and your work? Do you want to drop your socials?

John: Yeah. @JohnCutlefish on Twitter. As a parent, I'm usually up at 3:00 AM like, “Hey, how's it going?” That's pretty much the best way to keep track of things at the moment. I'm not a professional content creator, so I just use what's easiest. And Twitter's fairly easy. So yeah, connect with me there or on LinkedIn. And at Amplitude, we're always eager to chat with people who are grappling with challenges around product and data and stuff. So you can reach me through the Amplitude apparatus just by reaching out to sales or support or something.

Mathew: That's wonderful, John. I really enjoyed that chat today. Thank you so much for joining us and spending the time. It was really great to chat.

John: Yeah, my pleasure. This was a dream. It finally happened. No more 3:00 AM freakouts when I DM you about some problem I have, so this is great.

Mathew: You can still freak out at 3:00 AM. That's all good.