Evanghelistul de produse John Cutler despre devenirea unui catalizator al schimbării

A fi un evanghelist de produse înseamnă mai mult decât a susține un produs. Oaspetele de astăzi consideră că concentrarea asupra culturii și sistemelor de lucru din jurul organizației de cercetare și dezvoltare este la fel de importantă.

Când oamenii se gândesc la un evanghelist de produs, au tendința să se gândească la cineva care cunoaște produsul ca pe dosul mâinii lor, care îi laude și lasă o urmă de fani loiali oriunde merg. Cineva a cărui sarcină este să creeze un cult în jurul unui produs. Nu greșesc, desigur. Dar în rol este mai mult decât se vede. Și tocmai de aceea John Cutler ni se alătură astăzi.

John nu este un manager de produs obișnuit. La 20 de ani, a trecut printr-o serie de slujbe ciudate – de la lucrul într-o emisiune TV pentru copii până la turnee în SUA cu o dubă cu prietenii și creând un joc video obscur de barman – până când, în cele din urmă, a intrat în managementul produselor. Și-a dat repede seama că ceea ce l-a atras nu a fost neapărat organizația de produse în sine, ci sistemele care o înconjoară. S-a trezit că dorește să dea o mână de ajutor oricui se luptă, să impulsioneze comunicarea dacă avea nevoie de puțină facilitare și să pledeze pentru modalități mai bune de a lucra împreună. Astăzi, el este o voce activă în cadrul comunității de management al produselor și un evanghelist de produse la platforma de analiză a produselor Amplitude și i se potrivește ca o mănușă.

Pentru John, nu contează cât de bun este produsul dacă sistemele din jurul lui sunt stricate. Este datoria evanghelistului de produse să combine cunoștințele despre rol, sisteme și produs și să se asigure că toate aceste piese funcționează frumos împreună. Este vorba despre rezolvarea problemelor dificile, întrebarea de ce și explorarea unor noi modalități de a merge mai departe. După cum se arată în biografia sa de pe Twitter, îi place destul de mult „frumoasa mizerie a dezvoltării produselor”.

În acest episod, propriul nostru manager de produs, Mathew Cropper, s-a așezat cu John pentru a discuta despre ce înseamnă să fii un evanghelist de produse și despre cum managementul produsului poate fi o forță de schimbare în cadrul unei organizații.

La scurt timp? Iată câteva concluzii cheie:

• Nu împinge doar un mod de a face lucrurile. Începeți cu de ce. De ce contează pentru afacere, pentru investitori, pentru comunitate sau pentru oamenii din echipa ta?
• Concentrați-vă pe soluție, nu pe problemă. Este mult mai ușor ca ideile să fie bine primite dacă aduci în discuție modalități de a îmbunătăți X în loc să încerci ca toată lumea să fie de acord că este o problemă pentru început.
• Implicați mai devreme mulți oameni și perspective diverse și apoi, în funcție de natura muncii, decideți care modele de colaborare au mai mult sens în viitor.
• Echipele de succes, de asistență și de vânzări ale clienților pot fi aliați mari în furnizarea de informații bune sau pentru a ajuta la luarea deciziilor de calitate superioară. Crearea grupurilor interfuncționale poate fi o modalitate excelentă de a lucra în colaborare și de a da putere tuturor să aibă un impact în organizație.
• Astăzi, este ușor să ai prea multe cunoștințe și nu suficientă îndemânare. Este nevoie de practică pentru a urca pe scară, așa că, indiferent unde lucrați, găsiți o modalitate de a obține repetări.

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți urmări pe Apple Podcasturi, Spotify, YouTube sau puteți accesa fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Dau peste cap de managementul produsului

Mathew Cropper: John, ești binevenit la spectacol. Suntem absolut încântați să vă avem alături de noi. Înainte de a intra în el, mi-ar plăcea să ne povestiți puțin despre călătoria dvs. până în acest moment. Pentru că a fost un pic de vârtej, nu? Ai lucrat peste tot, de la Viacom la Nickelodeon.

John Cutler: Da. Televizorul pentru copii este foarte distractiv de făcut. Aș fi fericit să. Aceasta se întinde pe câteva decenii, dar mi-am petrecut 20 de ani cântând muzică și încercând să încep diverse concerte și aventuri ciudate. De fapt, am avut un joc video de barman care a fost publicat de Simon & Schuster. A fost un eșec comercial. Totuși, până în ziua de azi, există un proprietar de bar german care menține o mașină Windows 95 în funcțiune doar pentru a juca acest joc pentru a-și învăța barmanii. Deci trăiește cumva.

„Este o slujbă de vis pentru tocilari de produse, pentru că practic pot să vorbesc cu echipele toată ziua”

Dar da, mi-am petrecut 20 de ani făcând muzica. Și când locuiești în New York, evident că trebuie să faci niște bani. Și așa am început să-mi iau locuri de muncă independente în aceste locuri mari precum Nickelodeon, Viacom, bănci de investiții. A fost o treabă nebună – să fiu în bănci de investiții în timpul primului boom și criză dot-com. Trebuie să citești toate documentele de investiții pe măsură ce au apărut. M-am așezat pe măsură ce timpul a trecut și am început să mă concentrez tot mai mult pe managementul produselor. Printr-o serie de tehnologie publicitară și ceea ce se numește „rich media”, încercam să conving oamenii să cumpere lucruri cu aspecte interesante pentru comerțul electronic, apoi am trecut treptat în B2B SaaS pe măsură ce am evoluat ca cercetător UX și manager de produs. .

Deci da, am avut noroc. Cu siguranță a fost o călătorie pentru mine prin toate aceste căi. Acum, sunt la o companie numită Amplitude. Amplitude se concentrează pe a ajuta echipele să construiască produse mai bune cu analize de produse, experimentare și semnalare a funcțiilor. Și este o slujbă de vis pentru tocilari de produse, pentru că practic pot să vorbesc cu echipele toată ziua. Cred că am vorbit cu 1500 de oameni de produs anul trecut în ateliere, așa că sunt în matrice chiar acum, din lipsa unei fraze mai bune.

Mathew: Singurul lucru pe care îl iubesc absolut la managementul produselor este că există atât de multe rădăcini netradiționale pentru a intra în el. Gândindu-ne la toate aceste roluri care se aflau în afara ceea ce am putea numi acum management de produs, există lecții mari pe care le-ați învățat din acel moment al vieții care vă ajută acum când vă gândiți la produs?

„A fi expus la suișurile și coborâșurile afacerilor a fost cu siguranță fundamentală. Chiar și în ziua de azi, nu iau nimic de la sine înțeles”

John: Oh, absolut. Adică, dacă ai fost blocat într-o dubiță cu alți șase bărbați care conduc prin Statele Unite cu temperamentul aprins și trebuie să fii pe scenă, atunci trebuie să cureți toate lucrurile și jumătate din oameni sunt o mizerie. oricum... eu eram persoana responsabilă care avea să încaseze banii după aceea: „Atâta timp cât John are banii, vom fi bine.” Am fost de facto managerul de turism, deoarece lucrurile au devenit o mizerie în diferite puncte. Așa că înveți despre colaborarea cu oameni creativi, răbdare și ce înseamnă să faci parte dintr-o echipă. Aș spune că o trupă este un fel de echipă, prin mai bine sau prin rău. Așa că o lecție din asta este despre munca în echipă.

Am menționat că chestia cu băncile a fost fascinantă – a fi expus la modul în care funcționează multe afaceri și la suișurile și coborâșurile afacerilor a fost cu siguranță fundamentală. Chiar și în ziua de azi, nu iau niciodată nimic de bun. Am fost foarte încântat că Amplitude a lansat recent IPO, dar îmi număr mereu binecuvântările pentru că știu că totul s-ar putea prăbuși. Amplitudinea nu se va destrama, dar înțelegi ceea ce spun. Primești respect pentru piețe și pentru modul în care funcționează lucrurile.

Și apoi, cu munca de la Nickelodeon și Viacom și lucruri de genul acesta: îmi amintesc că am lucrat direct cu Cyma Zarghami, care, la acea vreme, era șeful Nickelodeon, și în orele care au precedat ceea ce ei au numit o „prezentare pentru toate mâinile”. ”, au făcut aceste lucruri numite „Upfront”, care este momentul în care și-au lansat întregul lor pachet și chestii noi pentru anul. Și doar urmărind un astfel de lider cum lucrează și grija și atenția ei pentru comunicare... Era acolo, luând cafea pentru toată lumea și petrecând cu oamenii care făceau PowerPoint. Să lucrezi cu acei lideri a fost cu adevărat umilitor și puteai vedea: „Uau, acel leadership este ceva”. Îmi voi aminti întotdeauna acel moment, doar stând în sala de bal Hammerstein din New York City înainte ca The Flaming Lips să ne deschidă Upfront și să-i vadă în timp ce modifică cuvintele de pe diapozitiv în timp ce am făcut-o. Acestea sunt câteva lucruri care îmi vin în minte.

Democratizarea cunoștințelor

Mathew: Auzindu-te vorbind despre lucrul cu oameni creativi și despre lideri care te inspiră și alte chestii, mintea mea se îndreaptă direct la titlul tău de muncă în acest moment, evanghelist de produs. Mă întreb, ce este evanghelizarea produsului în ochii tăi? Lucrează cu tipuri creative? Este chestia cu conducerea? Este un amestec de tot felul?

John: Ei bine, pentru mine, evanghelizarea produsului înseamnă comunicarea expertizei de încredere și comunicarea cu practicanții din lume. Și asta este de diferite feluri. Adică, nu știu ce face Intercom pentru asta în acest moment, dar, de exemplu, multe companii au echipe de relații cu dezvoltatorii și simt că acesta este un brand de evanghelizare a produselor. Este un set special de expertiză care vă permite să vă conectați cu clienții din lume și să vă gândiți atât la produsul dvs., cât și, mai larg, la provocările acelui rol anume. Și astfel, în esență, evanghelizarea produsului se referă la comunicare, susținerea produsului și susținerea modalităților de lucru.

„Eu am fost întotdeauna persoana care dorea să pledez pentru modalități mai bune de lucru. Sau aș atrage întotdeauna agenții de schimbare care au vrut să încerce să schimbe organizația.”

Un lucru pe care îmi place să-l spun despre Amplitude este că, odată ce echipele se angajează într-un anumit mod de lucru, sau cel puțin se angajează să încerce să ajungă acolo, suntem într-un punct foarte natural. Probabil că acest lucru nu îi va face fericiți pe oamenii de vânzări de la compania mea, dar cred că produsul face o treabă foarte bună de a se vinde odată ce echipele se angajează să respecte un anumit mod de lucru. Cred că evangheliștii și relațiile cu dezvoltatorii și alți oameni sunt practic o pereche de cunoștințe despre ecosistem, cunoașterea rolului, cunoașterea produsului și apoi doar dorința sinceră de a ajuta oamenii.

Aș spune că, pe măsură ce cariera mea a progresat, am trecut printr-o serie de joburi care au fost provocatoare și mi-au plăcut, dar am fost întotdeauna persoana care dorea să pledez pentru modalități mai bune de lucru. Sau aș atrage întotdeauna agenții de schimbare care au vrut să încerce să schimbe organizația. Și acum pot să fac asta profesional, în loc să fiu prins în interior făcând asta. Așa că este o adevărată grabă să poți face asta.

Mathew: Asta e incredibil. Știu multe doar văzând lucrurile pe care le publicați – există framework-ul North Star, discuția pe care ați făcut-o despre gândirea mare, lucrul mic, care într-adevăr rezonează cu o grămadă de oameni de aici, la Intercom; unul dintre principiile noastre este să gândim mare, să începem cu mic și să învățăm rapid. Rolul tău are un dublu scop? Bănuiesc că faci o grămadă de lucruri de tip unu-la-unu, dar se pare că ideea aceea de a democratiza cunoștințele și de a le pune la dispoziție pentru toată lumea este foarte importantă și pentru tine.

„Cineva va spune: „Da, dar face cineva asta în lumea reală?” Și vreau să spun: „Da. Tocmai am vorbit cu 20 dintre acele echipe în ultima săptămână”

John: Oh, absolut. Și Amplitude a fost atât de susținător. Adică, nu sunt mulți oameni care să spună „Da, pur și simplu postați pe Twitter orice doriți”. Am trecut de multă vreme nevoie de lucrul din biografia mea pe Twitter care spune: „Acestea sunt doar părerile mele”. Este deja o mizerie. Adică, este o astfel de suprapunere cu compania, produsul și spațiul. Deci da, acesta este un lucru care mi-a venit în minte cu acea întrebare; Cred cu tărie în a oferi și doar a pune lucruri acolo.

De asemenea, mi-a plăcut foarte mult să fiu angajat cu normă întreagă la companii și să fac asta sau să fiu foarte aproape de a face asta și de a împărtăși acele informații. Twitter este un exemplu grozav – cineva va spune: „Da, dar face cineva asta în lumea reală?” Și vreau să spun: „Da. Tocmai am vorbit cu 20 dintre acele echipe în ultima săptămână. Da, da. Acest lucru este foarte greu. Unii oameni fac o treabă bună și iată ce poți învăța din asta.” Așa că există puțină informație democratizantă. Cred că este o provocare să obții o perspectivă din întreaga industrie despre cum funcționează cu adevărat lucrurile uneori. Așa că fac tot posibilul.

A fi un agent al schimbării

Mathew: Una dintre conversațiile frecvente pe care le avem în echipa de produs aici, la Intercom, este: „Facem suficient pentru a împărtăși ceea ce învățăm pentru a-i ajuta pe toți să-i aducă în călătorie?” Acel tip de lucru. Dacă cineva ascultă asta și se întreabă: „Hei, ce pot face în propria mea sferă de influență, în universul meu, pentru a împărtăși acele cunoștințe și a învăța de la alții?” Există sfaturi profesioniste pe care le-ați împărtășit altora înainte și care ar fi utile pentru cineva ca acesta?

John: Oh, pot vorbi despre toate greșelile pe care le-am făcut. Adică, să începem cu unele dintre greșeli și cu ce să nu facem. Primul lucru este să nu te identifici cu calea. Este foarte ușor să încadrați oamenii când spun: „Trebuie să facem sprinturi de design”, „Trebuie să folosim OKR-uri” sau „Trebuie să fim mai bazați pe date”. Și este foarte ușor să marginalizați acea persoană. Dacă nu ești de acord cu ele, este foarte ușor să le pui într-o cutie. Și în al doilea rând, sincer, nu este o advocacy grozavă. Trebuie să începeți cu „de ce”. De ce contează pentru afacere? De ce contează pentru investitori? De ce contează pentru comunitate sau pentru oamenii din echipa ta?

„Nu te lăsa prins să fii persoana „călăuzitoare”. Încearcă să te concentrezi pe motivul pentru care asta contează pentru tine când o faci”

Am vorbit recent cu cineva și mi-a spus: „Nimeni din compania mea nu vrea să încerce nimic despre care vorbesc”. Și am spus: „Ei bine, de ce contează pentru tine?” Și ei au spus: „Ei bine, unul, m-am plictisit. Și în al doilea rând, nu-mi place să văd oameni în jurul meu care au creativitate și că creativitatea nu este folosită. Și trei, chiar cred că putem face ceva ușor aici ca o afacere.” Și așa am încercat să-i înghiontesc spre: „Ei bine, începe de acolo”. Aceste lucruri sunt cu adevărat importante. Implicarea celor care rezolvă probleme creative în afacere, impactul pentru afacere pe termen lung... Cum o vei face, ce idei ai? Cred că acesta este cel mai critic sfat. Nu vă lăsați prinși să fiți persoana „călătorie”. Încercați să vă concentrați pe motivul pentru care acest lucru contează.

Iar al doilea lucru este că cred că o mulțime de agenți de schimbare și tipuri de gândire de sistem sunt puțin ezită în a găsi o soluție. Ei chiar își doresc ca alți oameni să fie de acord că este o problemă, să fie de acord și să discute cu ei despre asta. Și am rămas blocat în asta de-a lungul carierei mele. Oamenii spuneau: „Adu-mi soluții, nu probleme”, și asta a fost criptonitul meu pentru că mereu spuneam: „Ei bine, cum pot să-ți aduc soluții dacă nu suntem de acord cu privire la problema?” Și până când nu am văzut niște agenți de schimbare foarte buni, nu mi-a dat seama că există un echilibru bun pentru a merge acolo. Există o capacitate de a intra și de a spune: „Am auzit ce ați spus la întâlnirea trimestrială despre cât de important este pentru acest segment de clienți să aibă succes și m-a făcut cu adevărat curios despre ce am putea face în produs pentru a avea impact. Mi-ar plăcea să văd că X se întâmplă mai mult și m-am gândit la câteva opțiuni cu privire la modalitățile în care am putea face asta”, enumerați-i, „dar ar fi important pentru mine să adun un grup de oameni inteligenți și să mă gândesc la unele ideile noi înșine.” Asta e mult mai grațios.

Aș putea continua și mai departe pentru că am făcut toate aceste greșeli și le fac și astăzi, deși cred că sunt mai puține. A fi un agent de schimbare pe plan intern este foarte dificil. Aș încheia cu acel singur lucru pe care trebuie să ai mai întâi pace cu tine însuți. De ce este important pentru tine? Ești plictisit? Te simti neapreciat? Simți că expertiza ta nu este respectată? Este ceva greu de înfruntat, dar trebuie să începi de acolo. Pentru că dacă nu poți ajunge la pace cu acele lucruri, tot ceea ce spui va fi nuanțat de asta – oamenii înțeleg asta. Așa că ai putea la fel de bine să te apleci în asta dacă acolo te îndrepți. Mai întâi trebuie să te conectezi cu tine însuți.

„Agenții de schimbare sunt oameni care devin un catalizator al schimbării în organizație, care doresc să ajute să împingă lucrurile înainte sau să pledeze pentru alți oameni care vor să facă și asta.”

Mathew: Asta chiar rezonează cu mine, absolut. Sunt curios, ai menționat de câteva ori ideea agenților de schimbare. Pentru cei care ascultă și se întreabă, ce înseamnă asta pentru tine când spui asta?

John: Asta înseamnă să ajungi la pace cu tine însuți. Cred că unii oameni sunt chemați să vrea să îmbunătățească lucrurile. De exemplu, în calitate de persoană care a apelat, când văd pe cineva din organizație luptă și întâmpinând probleme, mă concentrez foarte repede la asta. Indiferent de motiv, fiecare are propriile povești despre motivul pentru care intrăm în asta. Dar, în general, pentru mine, agenții de schimbare sunt oameni care devin un catalizator al schimbării în organizație, care doresc să ajute să împingă lucrurile înainte sau să pledeze pentru alți oameni care doresc și ei să facă asta. Nu este vorba doar de agentul de schimbare cu propria agendă. Uneori, pur și simplu captează în mod natural energia altor oameni și doresc să ajute să se întâmple asta. Deci da, este un subiect mare. Cred că agenții de schimbare s-ar putea să nu fie cuvântul potrivit. Este doar cineva predispus să dorească să împingă lucrurile înainte. Cred că toți suntem agenți de schimbare la ceva în ceea ce facem undeva. Poate că toți suntem agenți de schimbare în felul nostru.

Modalități mai bune de a lucra împreună

Mathew: Îmi place ideea la care faci aluzie acolo, și anume că există câteva roluri în asta, ca mine ca cineva care vrea să vadă o schimbare sau să facă o schimbare, iar apoi managerul meu poate fi un facilitator pentru toate acea. Știu că ați scris multe înainte despre tot felul de subiecte diferite în jurul cărora trebuie să începeți împreună și să lucrați împreună. Adesea, vorbim despre asta prin rezolvarea unui tip de lentilă cu probleme, dar se aplică și aici, cred. Ce înseamnă pentru tine să începi împreună și cum arată binele?

John: Acesta este ceva despre care m-am rătăcit de ani de zile și a început doar cu dorința de a aduna mai mulți oameni pentru a rezolva o problemă. Și apoi, s-a transformat în acest început împreună, iar apoi am început să spun: „Începând împreună, lucrează împreună, termină împreună”. Dar tema de acolo este împreună. Și cred că ceea ce se întâmplă, mai ales în această perioadă de încercare, este că există o tendință de a fi foarte nervoși în a reuni oamenii. S-ar putea ca unul sau doi oameni să încerce să descopere problema și apoi să o creeze, apoi se întâlnesc cu un alt grup de oameni, apoi adaugă mai mulți la ea și continuă. Și cred că, în general, părtinirea mea este de a implica mai mulți oameni mai devreme.

„Când vorbesc despre începerea împreună, vorbesc despre obținerea unor perspective mai diverse în încăpere mai în amonte, permițând spațiului să fie mai divergent în loc de convergent”

Marea provocare, cred, este că pune multă presiune asupra managerilor de produs și a altor oameni pentru a fi facilitatori mari. Probabil știi despre cine vorbesc, dar era o persoană la Zendesk când eram noi acolo, numită Nishanth. Și Nishanth avea această regulă că petrecea o oră de persoană pregătindu-se pentru întâlniri care erau cu adevărat importante și adunând mulți oameni împreună. Și când Nishanth mi-a spus asta, m-am gândit: „O, Doamne, asta înseamnă că dacă adunăm 15 oameni, vei petrece tot timpul ăsta pregătindu-te? 15 ore?" Și a fost cu adevărat deliberat în privința asta.

Când vorbesc despre începerea împreună, vorbesc despre obținerea unor perspective mai diverse în încăpere mai în amonte, mai departe atunci când acea problemă este modelată, permițând spațiului să fie mai divergent în loc să fie convergent, nu doar să aducă oamenii împreună pentru a conveni asupra X, dar aducerea oamenilor să exploreze ceea ce ar trebui să fie chiar și X. Și este de la sine înțeles, fiți interesați de gândurile lor despre asta. Aveți nevoie de o mare facilitare, aveți nevoie de siguranță psihologică și aveți nevoie de o serie de alte lucruri pentru a face acele activități să funcționeze.

Mathew: Grupul în care lucrez la Intercom a crescut rapid în ultimele luni. Iar lucrul interesant la care am lucrat și la care ne-am gândit mult recent este: pentru o muncă complexă pe care o facem poate într-o echipă sau două, cum arată a fi intenționat în colaborare? Cum sunt implicați oamenii potriviți la momentul potrivit? Cum să nu-i copleșim pe oameni, implicându-i prea mult în toate lucrurile din buruieni? Vedeți o diferență în modul în care oamenii abordează acest lucru atunci când funcționează la scară largă față de un startup de trei sau patru persoane?

„Care este natura acestei lucrări? Care este forma acestei lucrări? Și de ce tipare de colaborare avem nevoie pentru a o face eficientă, fără a vă influența într-un fel sau altul?”

John: Oh, absolut. Oamenii își imaginează că este una sau alta, dar când te uiți la echipe cu adevărat performante, ei fac acorduri explicite de lucru în jurul acestor lucruri. Și așa s-ar putea să vedeți, de exemplu, un grup de 40 de oameni se reunește pentru una sau două zile, apoi există un acord de ramificare, și grupuri mici care se concentrează asupra lucrurilor împreună, iar indivizii se concentrează asupra lucrurilor împreună. Cred că trucul nu înseamnă că trebuie să fie într-un fel sau altul tot timpul. Dacă te confrunți cu o problemă arhitecturală noduroasă care ar beneficia într-adevăr dacă două sau trei persoane stau și lovesc de o tablă albă o zi întreagă, „Bine. Asta pare o idee buna." Nu toată lumea trebuie să fie acolo și nici nu ar fi corect pentru ei să fie acolo.

Dar, în același timp, ați putea spune: „Ei bine, acești oameni vor sta cu tabla albă timp de trei până la cinci ore. De ce date au nevoie pentru a lua decizii excelente? Ah, un grup mai larg de oameni are acele date. Deci, să reunim un grup mai larg de oameni pentru o activitate bine facilitată timp de o oră sau două, cu acordul explicit că asta îi va face pe acești arhitecți să meargă și să facă ceea ce trebuie să facă.” Oamenii cred adesea că trebuie să ruleze dezvoltarea de produse în același mod tot timpul, că trebuie să ruleze toate sprinturile la fel, toate sferturile la fel și toate obiectivele la fel. Și, în realitate, nu am întâlnit niciodată o echipă care să lucreze într-un fel la toate.

„Dacă divergi tot timpul, vei înnebuni oamenii. Dacă convergezi prea devreme, riști să iei viața din efort”

Există multe forme de lucru. Așadar, ceea ce aș încuraja oamenii să facă este să fie foarte disciplinați în a gândi: Care este natura acestei lucrări? Care este forma acestei lucrări? Și de ce modele de colaborare avem nevoie pentru a o face eficientă, fără a vă prejudeca într-un sens în altul? Dacă divergi tot timpul, vei înnebuni oamenii. Dacă convergeți prea devreme, riscați să scoateți viața din efort și să nu o faceți foarte creativ. Acesta este actul de echilibrare al creativității și trebuie să dansezi cu el. Trebuie să o acceptați și să nu aplicați o abordare de tip cookie-cutter.

Mathew: Unul dintre lucrurile care mi-au fost în minte este ideea că oamenii sunt împuterniciți să gândească așa. Pentru că destul de des, în toate tipurile de companii la care am lucrat, le oferim oamenilor instrumente clare pentru lucruri precum „Oh, definiți un DACI sau un RACI despre cine este responsabil pentru ce biți.” Și este un instrument foarte clar, deoarece te oprește să te gândești la acele interacțiuni și activități individuale și să te gândești la ceea ce ar putea fi potrivit.

John: Știu exact ce vrei să spui. Adică, uite, nu e nimic în neregulă ca oamenii să vină cu aceste modele pentru decizii sau orice altceva. Dar am fost uimit. Vorbeam cu o echipă și mi-au arătat câteva roluri și responsabilități. Mă uitam la ea și am spus: „Oh, bine, asta este interesant”. Și apoi le-am pus întrebarea: „Hei, cu acest tip de muncă, de ce informații aveți nevoie pentru a lua decizii bune la momentul potrivit și în ritmul potrivit?” Și apoi au început să listeze, să listeze, să listeze: „Ei bine, trebuie să știm dacă am mai lucrat cu acea persoană. Trebuie să știm dacă aceasta este o zonă uriașă de datorii tehnice. Trebuie să ne facem griji dacă acest lucru atinge o parte a arhitecturii despre care nu știm”, și mai departe. Ceea ce a început ca o listă de cinci roluri și responsabilități s-a transformat într-o listă de 100 de lucruri pe care le țineau cont pentru acest efort. Și așa, în loc să înceapă cu RACI, ar fi trebuit să înceapă cu ce ar fi fost o discuție solidă pentru asta.

Văzând-o până la capăt

Mathew: Vreau să mă întorc puțin la ceva despre care am vorbit acum o secundă, care a fost întregul început împreună, să lucrăm împreună, să terminăm împreună. Sunt curios de partea „termină împreună”. Pentru o echipă de produse multifuncțională, de exemplu, cum arată și de ce este important?

John: Nu am rezolvat asta. Acesta este sfârșitul triumviratului. Ceea ce încercam să ajung cu sfârșitul împreună este că obțineți această echipă săracă care oferă ceva și apoi o echipă de marketing săracă stă acolo și încearcă să-l comercializeze. Sau l-au aruncat peste perete altcuiva. Când închideți un efort, trebuie să vă gândiți la ce închideți. Și există o mică pierdere asociată când termini ceva. Există un pic de eliberare.

„Cum închei eforturile astfel încât oamenii să se simtă mulțumiți sau că au avut un impact?”

Acesta este un lucru foarte important la care trebuie să te gândești pentru echipele în care echipa este blocată în această roată nesfârșită de hamster de a transporta toate aceste lucruri și nu aduc niciodată capăt eforturilor. Ei nu se întâlnesc niciodată cu echipele din aval care sunt responsabile pentru marketingul sau sprijinirea acestuia. La asta încercam să ajung terminând împreună. Cum închei eforturile astfel încât oamenii să se simtă mulțumiți sau ca și cum ar fi avut un impact?

Mathew: Absolut. Destul de des, atunci când ne gândim la aceste subiecte, ne gândim la echipe de produs și de cercetare și dezvoltare, manageri de produs, designeri, ingineri, marketing de produs. Aveți vreo idee despre a gândi dincolo de asta la oameni care ar putea lucra în sprijin, succes sau vânzări externe? Ce înseamnă a începe împreună și a lucra împreună când te gândești la această dinamică organizațională mai largă?

John: Acesta este unul interesant pentru că, mai ales în SaaS, tind să mă gândesc la întreaga companie ca la produs. Știu că Intercomul permite oamenilor de asistență și altor persoane să fie uimitoare, dar, în anumite privințe, produsul tău este simbolul acestui lucru. De fapt, îi transformați pe acești oameni într-o parte a produsului într-un sens foarte literal. Poate fi foarte utopic, dar când mă uit la succesul clienților sau vânzările, mă tot gândesc: „Sunt împuterniciți să experimenteze cum funcționează? Ei stabilesc strategii și pot efectua experimente pentru a face asta?” Realitatea este că multe dintre aceste echipe nu sunt la fel de împuternicite ca oamenii de produs. Designerii și dezvoltatorii sunt vedetele rock ale companiei. Între timp, toți acești oameni de succes ale clienților sunt acolo zi de zi, făcând clienții să aibă succes. Aceste echipe ar putea beneficia de lucrul în acest fel și adesea nu sunt împuternicite să facă asta. Mi-ar plăcea să văd această schimbare.

Oamenii de produse nu știu cât de bun îl au uneori. Când ne gândim la un grup multifuncțional de oameni, ar fi grozav să îl extindem și la un pod de succes pentru clienți, un fel de pod de asistență și un pod de documentare. Deși aceasta nu este echipa ta cu normă întreagă și ar fi greu să ții 60 de oameni în cap tot timpul, cred că echipa de produse ar putea deschide calea în acest sens de a ajunge la acele grupuri pentru a se gândi la ceea ce este cu adevărat. înseamnă a elibera și a susține ceva de la capăt la capăt. Oamenii aceia sunt capabili de asta și nu prea pot să o facă. Și sunt în mijlocul ei, scotând dolari. Trebuie să fim empatici cu ei.

„Majoritatea oamenilor, dacă ar primi un pic de notificare în avans, ar saluta ideea unui grup interfuncțional”

Mathew: Absolut. Există acest conflict în priorități pe care l-ați putea vedea în unele companii în care, așa cum spuneți, cineva din vânzări, de exemplu, se oprește, încearcă să atingă ținta pentru luna sau trimestrul, și apoi aveți un produs. echipă, cercetare și dezvoltare, întinzându-și mâna și încercând să-și fure o parte din timpul lor pentru a face ceea ce ar putea fi perceput ca lucruri de explorare pufoase. Cum ați văzut oamenii făcând asta să funcționeze într-un mod bun?

John: Cred că e vorba de a fi intenționat. Și din nou, să revenim la facilitarea excelentă, a grupării lucrurilor și a desfășurării unei activități bune în jurul acesteia sau a implicării oamenilor. Adică, sunt la fel de rău ca oricine cu asta. Chiar înainte de acest apel, l-am lovit pe unul dintre oamenii noștri de succes și i-am spus: „Hei, lucrez la acest model de capacitate. Poți să adaugi doar câteva lucruri?” Nu sunt grozav la asta, ar fi trebuit să fiu mai atent și să-i angajez pe acești oameni într-o activitate concentrată. Și, sincer, lucrați cu managerii și cu alți oameni de partea lor pentru a vă asigura că toată lumea are acest lucru ca parte a descrierii postului. Majoritatea oamenilor, dacă ar primi un pic de notificare în avans, ar saluta ideea unui grup interfuncțional. Dacă vă puteți da seama cum să faceți parte din fișa postului lor pentru o perioadă de timp și apoi să vă eliberați să faceți o facilitare bună și să-i implicați în activități, un pic de gândire anticipată poate merge mult, iar disciplina cu facilitarea poate mergi un drum lung.

Un lucru pe care mulți oameni din produse nu își dau seama este că oamenii din vânzări și succesul clienților își adaptează mereu strategiile. Sunt întotdeauna dornici să înțeleagă mai bine persoanele. Ai fi surprins cât de des se aliniază obiectivele celor două grupuri, fie că este vorba despre a afla despre personaje, să te gândești la o strategie sau să încerci să descoperi unde există puncte de fricțiune. Dacă poți să găsești momentul potrivit și să-l ajuți ca parte a muncii lor de zi cu zi, acesta este cel mai bun lucru. Oamenii aceia sunt foarte ocupați. Și sunt foarte inteligenți, așa că evident că vrei să lucrezi cu ei.

„Revenind la problema de a începe împreună și de a lucra cu aceste alte grupuri: Unde pot ajuta acești oameni? Pot oferi informații la momentul potrivit? Pot ei ajuta la luarea unor decizii de calitate superioară?”

Mathew: Îmi amintesc că ai scris despre formula rezultatelor produsului. Mă întreb dacă acesta este un instrument util pentru a ajuta oamenii să se gândească la aceste lucruri și să lucreze împreună în acest fel.

John: Formula rezultatelor produsului este destul de simplă – rezultatele noastre sunt o funcție de amploarea datelor pe care le avem, de gradul de utilizare a acestor date, de calitatea și rata informațiilor noastre și de calitatea și rata acțiunii noastre. Și practic înseamnă că, la un moment dat, vei avea o constrângere undeva în acel sistem. Unele companii înoată în date, dar nu sunt foarte utilizabile. Unele companii au date utilizabile, dar sunt destul de izolate și nimeni nu poate ajunge la ele. Unele companii au analiști extrem de calificați și, prin urmare, calitatea este ridicată, dar nu pot distribui luarea deciziilor bazate pe date. Unele companii fac toate acestea, dar se află într-un munte de datorii tehnice și nu pot acționa deloc. Și alte companii expediază mult mai repede decât învață. Au rezolvat foarte bine chestia cu expedierea, dar deciziile lor privind produsele nu sunt grozave pe măsură ce parcurg.

Revenind la problema de a începe împreună și de a lucra cu aceste alte grupuri: Unde pot ajuta acești oameni? Pot ei să ofere informații la momentul potrivit? Pot ei să ajute la luarea unor decizii de calitate superioară, ceea ce ar însemna să ne apropii de problemă? Mai puține proxy este o modalitate bună de a gândi. Și le spun mereu echipelor să creadă că constrângerea se va muta. Acesta este unul dintre lucrurile provocatoare legate de produs și de viață în general. Odată ce ați format datele utilizabile, aceasta împinge constrângerile asupra ratei de informații. And once you've dialed that in, it pushes the constraint to the rate of action. And you're always juggling between those.

Putting in the work

Mathew: Awesome. Is there any advice you'd give to anyone thinking about starting or moving up in their product management career?

John: Well, I think the general thing is you have to get your reps in, and this is one of the most challenging things for a lot of these really talented folks who are in organizations that don't really have the “think big, work small” thing worked out. They'll work for four years somewhere, and then they'll try to get a job somewhere else, maybe a tech company they think they want to work at, and during the interview process, they will bomb. They're looking for behaviors: “Can you walk us through some decisions, a strategy, what you did, and what the outcome was?” And they'll say, “Well, I was actually dealing with so much dysfunction.” But you don't say that in the interview, so you gasp a little bit and you think about it.

“Wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in”

The most important thing is that it doesn't really matter where you're working. You should make an effort or try, at least, to carve out some boundary where you can get the reps in. And the difference is phenomenal. You meet people who are like, “Well, over the last four years, I shipped two things. They took a year at a time,” or something. And then you meet people who are like, “Oh yeah, I can talk about 10 or 15 key product decisions and loops that we've made.” So wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in.

And this is why, frankly, I really like working in Amplitude because there are products that help at least make the measurement easier. It might seem dire at the moment, but I think you can carve out a place to get your reps in. And I mean full-cycle reps – from getting a sense of what's going on to identifying a leverage point, to thinking about how you'll intervene at that leverage point, and with who, and the persona to delivering something, and then reflecting on the outcomes, and then looping it back into the system. You have to get as many of those reps as possible to be better as a product manager.

“I tell them, 'Look (…) You have way too much knowledge now not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice'”

In some ways, I feel guilty because I feel, at the moment, we're swimming under a fire hose of product manager advice. There's so much FOMO, and there are so many people thinking, “I'm never going to be good enough. I'm never going to be able to consume all these very pristine, three-point lists all the time.” I tell them, “Look, that's because your rate of progress is also determined by your ability to practice. You have way too much knowledge and not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice.” It's a tough thing in many cases, but that's the advice I've been giving lately.

Mathew: That's incredible advice. To bring the chat to a close, what's next for you? Do you have any big plans or projects for this year? Any plans for a follow-up to Last Call ?

John: Yeah, no plans for following up with Last Call at the moment. This year, at Amplitude, I'm working on a digital optimization capability model, which is not a maturity model, but it's a way for teams to self-assess where they're at in particular journeys – these types of more impact-focused journeys. And that's exciting. It's getting me in front of a lot of teams. Another big thing on my plate this year is that I think that the analytics world and the product world often get a little bit divided, and people will come in and say, “Well, what should we track?” It's very disconnected. That's one of my puzzles for this year; how to bring those together so we can talk more about the real world of measurement versus just this hypothetical dream state of analytics. So real-world product analytics is on my plate for this year, too.

Mathew: That's awesome. And lastly, where can our listeners go to keep it with you and your work? Do you want to drop your socials?

John: Yeah. @JohnCutlefish on Twitter. As a parent, I'm usually up at 3:00 AM like, “Hey, how's it going?” That's pretty much the best way to keep track of things at the moment. I'm not a professional content creator, so I just use what's easiest. And Twitter's fairly easy. So yeah, connect with me there or on LinkedIn. And at Amplitude, we're always eager to chat with people who are grappling with challenges around product and data and stuff. So you can reach me through the Amplitude apparatus just by reaching out to sales or support or something.

Mathew: That's wonderful, John. I really enjoyed that chat today. Thank you so much for joining us and spending the time. It was really great to chat.

John: Yeah, my pleasure. This was a dream. It finally happened. No more 3:00 AM freakouts when I DM you about some problem I have, so this is great.

Mathew: You can still freak out at 3:00 AM. That's all good.