產品傳播者約翰卡特勒成為變革的催化劑

成為產品佈道者不僅僅是宣傳產品。 今天的嘉賓認為關注研發組織周圍的工作文化和系統同樣重要。

當人們想到產品傳道者時，他們往往會想到一個對產品瞭如指掌的人，他對產品贊不絕口，走到哪裡都會留下忠實的粉絲。 某人的工作是圍繞產品創建一個邪教。 當然，他們沒有錯。 但這個角色的意義遠不止眼前。 這正是約翰卡特勒今天加入我們的原因。

約翰不是一般的產品經理。 在 20 多歲的時候，他偶然發現了許多古怪的工作——從在兒童電視節目中工作，到和朋友開著一輛麵包車在美國巡迴演出，再到創造一個不起眼的調酒視頻遊戲——直到最終，他進入了產品管理領域。 他很快意識到吸引他的不一定是產品組織本身，而是圍繞它的系統。 他發現自己想向任何陷入困境的人伸出援助之手，在需要一點便利時推動溝通，並倡導更好的合作方式。 如今，他是產品管理社區中的活躍代言人，也是產品分析平台 Amplitude 的產品佈道者，它非常適合他。

對約翰來說，如果產品周圍的系統壞了，產品再好也沒關係。 產品傳播者的工作是將角色、系統和產品的知識結合起來，並確保所有這些部分很好地協同工作。 它是關於解決困難的問題，詢問為什麼，並探索前進的新方法。 正如他的推特簡歷所讀到的，他非常喜歡“產品開發的美麗混亂”。

在這一集中，我們自己的產品經理 Mathew Cropper 與 John 坐下來討論成為產品傳播者的意義以及產品管理如何成為組織內變革的力量。

時間短？ 以下是一些關鍵要點：

• 不要只是推動一種做事方式。 從為什麼開始。 為什麼它對企業、投資者、社區或團隊成員很重要？
• 專注於解決方案，而不是問題。 如果你提出改進 X 的方法而不是試圖讓每個人都同意這是一個問題，那麼想法會更容易被接受。
• 儘早讓很多人和不同的觀點參與進來，然後根據工作的性質，決定哪些協作模式更有意義。
• 客戶成功、支持和銷售團隊可以成為提供良好見解或幫助做出更高質量決策的重要盟友。 將跨職能小組放在一起是一種很好的協作方式，可以讓每個人都對組織產生影響。
• 今天，很容易擁有太多的知識而沒有足夠的技能。 爬上梯子需要練習，所以，無論你在哪里工作，都要想辦法讓代表進來。

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產品管理的絆腳石

Mathew Cropper： John，非常歡迎你來參加這個節目。 我們非常高興與您同在。 在我們開始之前，如果你能告訴我們一些關於你到目前為止的旅程，我會很高興。 因為它有點旋風，對吧？ 你在任何地方工作過，從維亞康姆到尼克國際兒童頻道。

約翰卡特勒：是的。 兒童電視很有趣。 我很樂意。 這跨越了幾十年，但我在 20 多歲的時候演奏音樂並嘗試開始各種奇怪的演出和冒險。 我實際上有一個由 Simon & Schuster 發行的調酒視頻遊戲。 這是一次商業失敗。 儘管如此，直到今天，仍有一位德國酒吧老闆讓一台 Windows 95 機器運轉，只是為了玩這個遊戲來教他的調酒師。 所以它以某種方式繼續存在。

“這是一個產品呆子夢寐以求的工作，因為我基本上可以整天與團隊交談”

但是，是的，我花了 20 多歲的時間做音樂。 當你住在紐約市時，你顯然必須賺錢。 所以我開始在尼克國際兒童頻道、維亞康姆、投資銀行等大地方從事自由職業。 那是一份瘋狂的工作——在第一次互聯網繁榮和蕭條時期在投資銀行工作。 你必須閱讀所有的投資文件，因為它們出來了。 隨著時間的推移，我安定下來，開始越來越專注於產品管理。 通過一系列廣告技術和所謂的“富媒體”，我試圖說服人們購買具有有趣佈局的電子商務產品，然後隨著我作為 UX 研究員和產品經理的身份逐漸轉向 B2B SaaS .

所以，是的，我很幸運。 對我來說，這絕對是一次穿越所有這些道路的旅程。 現在，我在一家名為 Amplitude 的公司工作。 Amplitude 專注於幫助團隊通過產品分析、實驗和功能標記來構建更好的產品。 這是一個產品書呆子夢寐以求的工作，因為我基本上可以整天與團隊交談。 我想我去年在研討會上與 1500 名產品人員進行了交談，所以我現在處於矩陣中，因為沒有更好的短語。

Mathew：我非常喜歡產品管理的一件事是，它有很多非傳統的根源。 回想一下我們現在所說的產品管理之外的所有這些角色，當你考慮產品時，你從那段時間中學到的任何重要的教訓對你現在有幫助嗎？

“接觸企業的起起落落無疑是基礎。 直到今天，我也從未把任何事情視為理所當然”

約翰：哦，當然。 我的意思是，如果你被困在一輛麵包車裡，和另外六個人在美國各地開車，脾氣暴躁，你必須上台，然後你必須清理所有的東西，一半的人是一團糟反正……我是後來收錢的負責人：“只要約翰有錢，我們就行。” 我是事實上的旅遊經理，因為事情在各個方面都變得一團糟。 因此，您將了解與有創造力的人合作、耐心以及加入團隊意味著什麼。 我想說一個樂隊是一種團隊，無論好壞。 因此，其中一個教訓是圍繞團隊合作。

我提到銀行的事情很有趣——了解很多企業的運作方式以及企業的起起落落當然是基礎。 直到今天，我也從未將任何事情視為理所當然。 我對 Amplitude 最近的 IPO 感到非常興奮，但我一直在數我的祝福，因為我只知道它可能會分崩離析。 幅度不會崩潰，但你明白我在說什麼。 你會尊重市場和事物的運作方式。

然後，在 Nickelodeon 和 Viacom 的工作以及類似的事情：我記得直接與 Cyma Zarghami 一起工作，他當時是 Nickelodeon 的負責人，在他們所謂的“全員演示”之前的幾個小時裡，”他們做了這些被稱為“前期”的事情，這是他們為這一年推銷他們全新的套牌和東西的時候。 只是看著像這樣的領導者工作以及她對溝通的關心和關注……她在那里為每個人準備咖啡，並與做 PowerPoint 的人一起閒逛。 與這些領導者一起工作真的很令人謙卑，你可以看到，“哇，領導力很重要。” 我會永遠記得那一刻，我只是坐在紐約市的 Hammerstein 舞廳，然後 The Flaming Lips 將打開我們的 Upfront 並看到他們正在調整幻燈片上的文字。 這些是我想到的一些事情。

知識民主化

馬修：聽到你談論與有創造力的人一起工作，以及與能激發你靈感的領導者在一起，我的腦海裡直接想到了你的職位，產品傳播者。 我想知道，你眼中的產品佈道是什麼？ 它適用於創意類型嗎？ 是領導的事嗎？ 它是各種混合體嗎？

約翰：嗯，對我來說，產品宣傳是關於傳播值得信賴的專業知識並與世界各地的從業者交流。 這需要各種各樣的。 我的意思是，我現在不知道 Intercom 對此做了什麼，但例如，很多公司都有開發人員關係團隊，我覺得這是一個產品佈道的品牌。 它擁有一套特殊的專業知識，可讓您與世界各地的客戶建立聯繫，並考慮您的產品，更廣泛地說，考慮該特定角色的挑戰。 因此，產品宣傳的核心是溝通、產品宣傳和工作方式的倡導。

“我一直是想要倡導更好的工作方式的人。 或者我總是會吸引那些想嘗試改變組織的變革推動者，也是”

關於 Amplitude，我喜歡說的一件事是，一旦團隊承諾採用某種工作方式，或者至少承諾努力實現目標，我們就處於一個非常自然的階段。 這可能不會讓我公司的銷售人員高興，但我認為一旦團隊承諾採用某種工作方式，該產品就可以很好地自我推銷。 我認為傳播者和開發者關係人員和其他人基本上是生態系統知識、角色知識、產品知識的配對，然後才真正想要幫助人們。

我想說的是，隨著我職業生涯的發展，我經歷了一系列具有挑戰性的工作，我喜歡它們，但我始終是想要倡導更好的工作方式的人。 或者我總是會吸引那些也想嘗試改變組織的變革推動者。 現在我可以專業地做到這一點，而不是被困在裡面。 因此，能夠做到這一點真的很急。

馬修：這太不可思議了。 僅僅看到你發布的東西，我就知道了很多——北極星框架，你所說的從大處著眼，從小處著手，這真的引起了對講機的一群人的共鳴； 我們的原則之一是大處著眼，從小處著手，快速學習。 你的角色有雙重目的嗎？ 我猜你會做一堆一對一的事情，但聽起來讓知識民主化並讓每個人都可以使用的想法對你來說也很重要。

“有人會說，‘是的，但現實世界中有人這樣做嗎？’ 我想說，'是的。 上週我剛剛與其中 20 支球隊進行了交談'”

約翰：哦，當然。 Amplitude 提供瞭如此多的支持。 我的意思是，沒有多少人會說，“是的，隨便你想發什麼就發什麼。” 我早就不需要在我的 Twitter 簡歷中寫下“這些只是我的意見”的東西了。 已經是一團糟了。 我的意思是，它與公司、產品和空間是如此重疊。 所以，是的，這是這個問題想到的一件事； 我堅信給予並只是把東西放在那裡。

我也非常喜歡在公司擔任全職員工並這樣做或非常接近這樣做並分享這些信息。 Twitter 就是一個很好的例子——有人會說，“是的，但在現實世界中有人這樣做嗎？” 我想說，“是的。 上週我剛剛與其中的 20 支球隊進行了交談。 是的是的。 這真的很難。 有些人做得很好，這就是你可以從中學到的東西。” 所以有一些民主化的信息。 我認為從整個行業的角度了解有時事情的實際運作方式是一項挑戰。 所以我盡我所能。

成為變革的推動者

Mathew：我們在 Intercom 的產品團隊中經常進行的對話之一是，“我們是否做得足以分享我們正在學習的知識，以幫助每個人一起踏上旅程？” 那種事。 如果有人聽到這個並且他們想知道，“嘿，在我自己的影響範圍內，在我的宇宙中，我能做些什麼來分享知識和向他人學習？” 在此之前，您是否曾與他人分享過任何對這樣的人有用的專業技巧？

約翰：哦，我可以談論我所犯的所有錯誤。 我的意思是，讓我們從一些錯誤和不該做什麼開始。 第一件事是不要認同道路。 當人們說“我們必須進行設計衝刺”、“我們必須使用 OKR”或“我們必須更多地由數據驅動”時，很容易將他們歸類。 而且很容易邊緣化那個人。 如果你不太同意它們，很容易把它們放在一個盒子裡。 其次，坦率地說，這不是很好的宣傳。 你必須從“為什麼”開始。 為什麼它對企業很重要？ 為什麼它對投資者很重要？ 為什麼這對社區或團隊中的人很重要？

“不要被困在‘路’的人身上。 真正嘗試專注於為什麼這對你很重要，當你這樣做的時候”

我最近和某人交談，他們說，“我公司裡沒有人願意嘗試我所說的任何事情。” 我說，“好吧，為什麼這對你很重要？” 他們說，“好吧，一個，我很無聊。 第二，我不喜歡看到我周圍的人有創造力，而這種創造力沒有被利用。 第三，我真的認為我們可以在這裡做一些簡單的事情。” 所以我試圖推動他們，“好吧，從那裡開始。” 這些東西真的很重要。 讓創造性的問題解決者參與業務，對業務的長期影響……你打算怎麼做，你有什麼想法？ 我認為這是最關鍵的提示。 不要陷入成為“方式”的人。 真正嘗試專注於為什麼這很重要。

第二件事是，我認為很多變革推動者和系統思維類型對解決方案有點猶豫。 他們真的希望其他人同意這是一個問題，同意並與他們討論。 在我的整個職業生涯中，我陷入了很多困境。 人們會說，“給我帶來解決方案，而不是問題”，這就是我的氪石，因為我總是說，“好吧，如果我們不能就問題所在達成一致，我怎麼能給你帶來解決方案？” 在我看到一些非常好的變革推動者之前，我並沒有完全計算出有一個很好的平衡可以走到那裡。 有一種能力走進來說，“我聽到你在季度會議上所說的關於這部分客戶成功的重要性，這真的讓我很好奇我們可以在產品中做些什麼來影響這一點。 我希望看到 X 發生得更多，我已經想到了一些我們可以做到這一點的方法，”列出他們，“但對我來說，讓一群聰明人聚在一起並想出一些方法對我來說很重要自己的想法。” 這樣就優雅多了。

我可以繼續說下去，因為我犯了所有這些錯誤，直到今天我仍然犯了這些錯誤，儘管我認為它們更少了。 在內部成為變革推動者非常困難。 我會結束你必須先與自己和平相處的一件事。 為什麼這對你很重要？ 你無聊嗎？ 你覺得不被重視嗎？ 你覺得你的專業知識沒有受到尊重嗎？ 這是很難解決的問題，但你必須從那裡開始。 因為如果你不能與這些事情和平相處，你所說的一切都會帶有色彩——人們會接受這一點。 因此，如果這就是你要去的地方，你不妨試試。 你必須先與自己建立聯繫。

“變革推動者是成為組織變革的催化劑的人，他們希望幫助推動事情向前發展或倡導其他想要這樣做的人，也是”

馬修：這真的引起了我的共鳴，絕對。 我很好奇，你曾多次提到變革推動者的想法。 對於那些在聽和想知道的人來說，當你這麼說的時候，這對你意味著什麼？

約翰：這就是與自己和平相處。 我認為有些人被撥入想要改進的東西。 例如，作為撥入電話的人，當我看到組織中的任何人掙扎或遇到麻煩時，我會很快將其歸零。 無論出於何種原因，每個人都有自己的故事來解釋我們為什麼要這樣做。 但總的來說，對我來說，變革推動者是成為組織變革的催化劑的人，他們希望幫助推動事情向前發展或倡導其他也想這樣做的人。 這不僅僅是擁有自己議程的變革推動者。 有時，他們只是自然而然地汲取他人的能量，並希望幫助實現這一目標。 所以，是的，這是一個很大的話題。 我認為變革推動者甚至可能不是正確的詞。 這只是一個傾向於推動事情向前發展的人。 我認為我們都是我們正在做的事情的變革推動者。 也許我們只是以自己的方式成為變革推動者。

更好的合作方式

馬修：我喜歡你提到的想法，那就是在這方面有幾個角色，比如我作為一個想要看到改變或讓改變發生的人，然後我的經理可能成為所有這些的推動者那。 我知道你以前寫過很多關於需要一起開始和一起工作的各種不同主題的文章。 通常，我們通過解決問題的鏡頭來談論這一點，但我認為它也適用於這裡。 一起開始對你來說真正意味著什麼，好的是什麼樣的？

約翰：這是我多年來一直在喋喋不休的事情，最初只是想讓更多人一起解決問題。 然後，它變成了一起開始，然後我開始說，“一起開始，一起工作，一起結束。” 但那裡的主題是在一起的。 而且我認為會發生什麼，尤其是在這段艱難的時期，人們傾向於對讓人們聚在一起感到非常緊張。 你可能會讓一兩個人試圖找出問題，然後設計它，然後他們與另一組人聚在一起，然後他們在上面添加更多內容，然後它就會繼續下去。 而且我認為，總的來說，我的偏見是讓更多的人更早地參與進來。

“當我談到一起開始時，我說的是在更上游的房間裡獲得更多不同的觀點，讓空間更加發散而不是收斂”

我認為，最大的挑戰是它給產品經理和其他人帶來了很大的壓力，讓他們成為偉大的促進者。 你可能知道我在說誰，但是當我們在那裡的時候 Zendesk 有一個人叫 Nishanth。 Nishanth 有這樣一條規則，即他會每人花一小時準備非常重要的會議，並將很多人聚集在一起。 當 Nishanth 告訴我這件事時，我想，“哦，天哪，這意味著如果我們讓 15 個人聚在一起，你會花這麼多時間做準備嗎？ 15小時？” 而且他真的是故意的。

當我談到一起開始時，我是在談論在更上游的房間裡獲得更多不同的觀點，當這個問題正在形成時，讓空間更加發散而不是收斂，不僅僅是讓人們聚在一起就 X 達成一致，但讓人們去探索甚至 X 應該是什麼。 不用說，對他們的想法感興趣。 你需要極大的便利，你需要心理上的安全，你還需要一些其他的東西來讓這些活動發揮作用。

Mathew：我在 Intercom 工作的團隊在過去幾個月裡發展迅速。 最近我們一直在研究和思考的有趣的事情是：對於我們可能跨一兩個團隊做的複雜工作，有目的的合作是什麼樣的？ 正確的人如何在正確的時間參與？ 我們如何不讓人們過多地參與所有雜草叢生的事情而使他們不知所措？ 您是否看到人們在大規模運營時與在三人或四人創業公司中的處理方式有什麼不同？

“這項工作的性質是什麼？ 這件作品的形狀是什麼？ 我們需要什麼樣的協作模式才能使其有效而又不偏袒自己？”

約翰：哦，當然。 人們認為這是一回事，但當你看到真正高績效的團隊時，他們會圍繞這些東西達成明確的工作協議。 所以你可能會看到，例如，一個 40 人的小組聚在一起一兩天，然後達成協議分叉，小團體一起關注事情，個人一起關注事情。 我認為訣竅並不是感覺它必須始終是一種或另一種方式。 如果你面臨一些棘手的架構問題，而兩三個人坐在白板上敲打一整天真的會受益匪淺，“好吧。 這聽起來像一個好主意。” 不是每個人都需要在那裡，他們在那裡也不公平。

但與此同時，你可能會說，“好吧，好吧，這些人將在白板前坐下三到五個小時。 他們需要哪些數據來做出重大決策？ 啊，更廣泛的人群擁有這些數據。 因此，讓我們將更廣泛的人群聚集在一起，進行一兩個小時的便利活動，並明確同意這將使這些架構師開始並做他們需要做的事情。” 人們通常認為他們必須始終以相同的方式進行產品開發，他們需要以相同的方式運行所有的衝刺，所有的季度，以及所有的目標。 事實上，我從來沒有遇到過一個在所有事情上都以一種方式工作的團隊。

“如果你一直分歧，你會把人們逼瘋的。 如果你收斂得太早，你就會冒著失去生命的風險”

工作的形式有很多種。 所以我鼓勵人們做的就是非常自律地思考，這項工作的本質是什麼？ 這件作品的形狀是什麼？ 我們需要什麼樣的協作模式才能使其有效而不會使自己偏向於另一種方式？ 如果你一直分歧，你會讓人抓狂。 如果你過早地收斂，你就會冒著失去生命的風險，讓它變得不太有創意。 這是創造力的平衡行為，你必須與之共舞。 你必須接受它，而不是採用千篇一律的方法。

馬修：我一直在想的一件事是人們被授權以這種方式思考的想法。 因為很多時候，在我工作過的各種公司中，我們都會為人們提供一些直截了當的工具，比如“哦，定義一個 DACI 或 RACI，由誰負責哪些位。” 這是一個非常生硬的工具，因為它阻止你思考那些個人的互動和活動，以及思考什麼可能是合適的。

約翰：我完全明白你的意思。 我的意思是，看，人們想出這些模型來做決定或其他什麼都沒有錯。 但我很驚訝。 我正在和一個團隊聊天，他們向我展示了一些角色和職責。 我看著它，我想，“哦，好吧，這很有趣。” 然後我問他們一個問題，“嘿，對於這種類型的工作，你需要什麼信息才能在正確的時間和正確的速度做出正確的決定？” 然後他們開始列出、列出、列出：“嗯，我們必須知道我們以前是否與那個角色合作過。 我們必須知道這是否是一個巨大的技術債務領域。 如果這涉及到我們不知道的架構的一部分，我們必須擔心，”等等。 最初的五個角色和職責列表變成了他們為這項工作考慮的 100 件事情的列表。 因此，他們不應該從 RACI 開始，而是應該從為此進行的紮實討論開始。

看透了

馬修：我想回到我們一秒鐘前討論的話題，那就是一起開始，一起工作，一起結束。 我很好奇“一起完成”部分。 例如，對於一個跨職能的產品團隊來說，這是什麼樣的，為什麼它很重要？

約翰：我還沒有解決那個問題。 這就是三巨頭的終結。 我試圖一起完成的是，你讓這個糟糕的團隊交付了一些東西，然後一個糟糕的營銷團隊坐在那裡試圖推銷它。 或者他們把它從牆上扔給了其他人。 當你結束一項工作時，你真的需要考慮你要結束什麼。 當你完成某件事時，會有一些損失。 有一點放手。

“你如何以讓人們感到滿意或產生影響的方式結束努力？”

對於團隊來說，這是一件非常重要的事情，他們被困在無休止地運送所有這些東西的倉鼠輪子中，而且他們永遠不會結束這些努力。 他們從不與負責營銷或支持它的下游團隊會面。 這就是我試圖一起完成的目標。 你如何以一種讓人們感到滿意或好像他們產生了影響的方式結束努力？

馬修：當然。 很多時候，當我們考慮這些話題時，我們會想到產品和研發團隊、產品經理、設計師、工程師、產品營銷。 對於那些可能從事支持、成功或對外銷售工作的人，你有什麼想法嗎？ 當您考慮更廣泛的組織動態時，一起開始和一起工作意味著什麼？

約翰：這是一個有趣的問題，因為，尤其是在 SaaS 中，我傾向於將整個公司視為產品。 我知道對講機使支持人員和其他人變得很棒，但是在某些方面，您的產品就是其中的縮影。 從字面意義上講，您實際上是在將這些人變成產品的一部分。 這可能是非常烏托邦式的，但當我看到客戶成功或銷售時，我一直在想，“他們是否有權嘗試自己的工作方式？ 他們是否制定了策略，他們可以進行實驗來做到這一點嗎？” 現實情況是，這些團隊中的很多都沒有產品人員那麼有能力。 設計師和開發人員是公司的搖滾明星。 與此同時，所有這些客戶成功人士都在日復一日地幫助客戶取得成功。 這些團隊可以從這種工作方式中受益，但他們通常無權這樣做。 我很想看到這種變化。

產品人員有時不知道他們的產品有多好。 當我們考慮跨職能的人員艙時，最好將其進一步擴展到客戶成功艙、某種支持艙和文檔艙。 雖然這不是你的全職團隊，而且你很難一直保持 60 人的頭腦，但我認為產品團隊可以在這種意義上帶頭去接觸這些群體，思考它的真正含義意味著發布和支持端到端的東西。 那些人有能力，他們不會做很多事情。 他們就在其中，大量生產美元。 我們必須同情他們。

“大多數人，如果他們得到一點提前通知，就會歡迎跨職能小組的想法”

馬修：當然。 您可能會在某些公司中看到這種優先級衝突，例如，正如您所說，銷售人員正在努力解決問題，試圖達到本月或本季度的目標，然後您就有了一些產品團隊，研發，伸出手，試圖偷走他們的一些時間來做一些可能被認為是毛茸茸的探索性的事情。 您是如何看到人們以一種好的方式完成這項工作的？

約翰：我認為這是故意的。 再一次，回到極大的便利，把事情分批，圍繞它做一個好的活動，或者讓人們參與進來。 我的意思是，我和任何人一樣糟糕。 就在這次電話會議之前，我拍了拍我們的一位客戶成功人員的肩膀說：“嘿，我正在研究這種能力模型。 能不能加點東西？” 我不擅長這個，我應該更周到，讓那些人參與到一個有針對性的活動中。 坦率地說，與經理和其他人一起工作，以確保每個人都將其作為工作描述的一部分。 大多數人，如果他們得到一點提前通知，就會歡迎跨職能小組的想法。 如果您能在一段時間內弄清楚如何將其作為工作描述的一部分，然後讓自己自由地進行良好的引導並讓他們參與活動，那麼一點點的深思熟慮可以大有幫助，而引導式的紀律可以走很長的路。

許多從事產品的人沒有意識到的一件事是，從事銷售和客戶成功的人總是在調整他們的策略。 他們總是渴望更好地了解角色。 你會驚訝於兩組目標的一致頻率，無論是關於學習角色、思考策略還是試圖找出摩擦點。 如果你能找到合適的時機並幫助他們將其作為日常工作的一部分，那就是最終的事情。 這些人真的很忙。 他們真的很聰明，所以你顯然想和他們一起工作。

“回到一起開始並與其他團隊合作的事情：這些人可以在哪裡提供幫助？ 他們能在正確的時間提供見解嗎？ 他們能幫助做出更高質量的決策嗎？”

馬修：我記得你寫過關於產品結果公式的文章。 我想知道這是否是一個有用的工具，可以幫助人們思考這些東西並以這種方式一起工作。

約翰：產品結果公式非常簡單——我們的結果取決於我們擁有的數據的廣度、數據的可用性、我們洞察力的質量和速度，以及我們行動的質量和速度。 它基本上是在說，在某個時候，你會在那個系統的某個地方受到約束。 一些公司在數據中游泳，但它不是很有用。 一些公司有可用的數據，但它非常孤立，沒有人能得到它。 一些公司擁有非常熟練的分析師，因此質量很高，但他們無法分發基於數據的決策。 一些公司正在做所有這些事情，但他們背負著堆積如山的技術債務，他們根本無法採取行動。 其他公司的出貨速度比他們了解的要快。 他們已經很好地解決了運輸問題，但他們的產品決策並不像他們正在經歷的那樣好。

回到一起開始並與其他團隊合作的事情：這些人可以在哪裡提供幫助？ 他們能在正確的時間提供見解嗎？ 他們能否幫助做出更高質量的決策，這意味著更接近問題？ 更少的代理是考慮它的好方法。 我總是告訴團隊認為約束會轉移。 總的來說，這是關於產品和生活的具有挑戰性的事情之一。 一旦您撥入了可用數據，它就會將約束推向洞察率。 一旦你撥通了它，它就會將約束推向行動的速度。 而你總是在這兩者之間徘徊。

投入工作

Mathew: Awesome. Is there any advice you'd give to anyone thinking about starting or moving up in their product management career?

John: Well, I think the general thing is you have to get your reps in, and this is one of the most challenging things for a lot of these really talented folks who are in organizations that don't really have the “think big, work small” thing worked out. They'll work for four years somewhere, and then they'll try to get a job somewhere else, maybe a tech company they think they want to work at, and during the interview process, they will bomb. They're looking for behaviors: “Can you walk us through some decisions, a strategy, what you did, and what the outcome was?” And they'll say, “Well, I was actually dealing with so much dysfunction.” But you don't say that in the interview, so you gasp a little bit and you think about it.

“Wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in”

The most important thing is that it doesn't really matter where you're working. You should make an effort or try, at least, to carve out some boundary where you can get the reps in. And the difference is phenomenal. You meet people who are like, “Well, over the last four years, I shipped two things. They took a year at a time,” or something. And then you meet people who are like, “Oh yeah, I can talk about 10 or 15 key product decisions and loops that we've made.” So wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in.

And this is why, frankly, I really like working in Amplitude because there are products that help at least make the measurement easier. It might seem dire at the moment, but I think you can carve out a place to get your reps in. And I mean full-cycle reps – from getting a sense of what's going on to identifying a leverage point, to thinking about how you'll intervene at that leverage point, and with who, and the persona to delivering something, and then reflecting on the outcomes, and then looping it back into the system. You have to get as many of those reps as possible to be better as a product manager.

“I tell them, 'Look (…) You have way too much knowledge now not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice'”

In some ways, I feel guilty because I feel, at the moment, we're swimming under a fire hose of product manager advice. There's so much FOMO, and there are so many people thinking, “I'm never going to be good enough. I'm never going to be able to consume all these very pristine, three-point lists all the time.” I tell them, “Look, that's because your rate of progress is also determined by your ability to practice. You have way too much knowledge and not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice.” It's a tough thing in many cases, but that's the advice I've been giving lately.

Mathew: That's incredible advice. To bring the chat to a close, what's next for you? Do you have any big plans or projects for this year? Any plans for a follow-up to Last Call ?

John: Yeah, no plans for following up with Last Call at the moment. This year, at Amplitude, I'm working on a digital optimization capability model, which is not a maturity model, but it's a way for teams to self-assess where they're at in particular journeys – these types of more impact-focused journeys. And that's exciting. It's getting me in front of a lot of teams. Another big thing on my plate this year is that I think that the analytics world and the product world often get a little bit divided, and people will come in and say, “Well, what should we track?” It's very disconnected. That's one of my puzzles for this year; how to bring those together so we can talk more about the real world of measurement versus just this hypothetical dream state of analytics. So real-world product analytics is on my plate for this year, too.

Mathew: That's awesome. And lastly, where can our listeners go to keep it with you and your work? Do you want to drop your socials?

John: Yeah. @JohnCutlefish on Twitter. As a parent, I'm usually up at 3:00 AM like, “Hey, how's it going?” That's pretty much the best way to keep track of things at the moment. I'm not a professional content creator, so I just use what's easiest. And Twitter's fairly easy. So yeah, connect with me there or on LinkedIn. And at Amplitude, we're always eager to chat with people who are grappling with challenges around product and data and stuff. So you can reach me through the Amplitude apparatus just by reaching out to sales or support or something.

Mathew: That's wonderful, John. I really enjoyed that chat today. Thank you so much for joining us and spending the time. It was really great to chat.

John: Yeah, my pleasure. This was a dream. It finally happened. No more 3:00 AM freakouts when I DM you about some problem I have, so this is great.

Mathew: You can still freak out at 3:00 AM. 這都很好。