Produkt-Evangelist John Cutler darüber, wie er zum Katalysator für Veränderungen wird

Es gehört mehr dazu, ein Produktevangelist zu sein, als nur für ein Produkt einzutreten. Der heutige Gast glaubt, dass es genauso wichtig ist, sich auf die Arbeitskultur und die Systeme rund um die F&E-Organisation zu konzentrieren.

Wenn Menschen an einen Produktevangelisten denken, denken sie in der Regel an jemanden, der das Produkt wie seine Westentasche kennt, der sein Lob singt und überall eine Spur treuer Fans hinterlässt. Jemand, dessen Aufgabe es ist, einen Kult um ein Produkt zu schaffen. Sie haben natürlich nicht unrecht. Aber hinter der Rolle steckt mehr, als man denkt. Und genau deshalb kommt John Cutler heute zu uns.

John ist kein durchschnittlicher Produktmanager. In seinen Zwanzigern stolperte er durch eine Reihe skurriler Jobs – von der Arbeit in einer Kinder-TV-Show über eine Tour mit einem Van durch die USA mit Freunden bis hin zur Entwicklung eines obskuren Barkeeper-Videospiels – bis er schließlich ins Produktmanagement kam. Er erkannte schnell, dass ihn nicht unbedingt die Produktorganisation selbst anzog, sondern die sie umgebenden Systeme. Er stellte fest, dass er jedem helfen wollte, der Probleme hatte, die Kommunikation voranzutreiben, wenn sie ein wenig Erleichterung brauchte, und sich für bessere Wege der Zusammenarbeit einzusetzen. Heute ist er eine aktive Stimme in der Produktmanagement-Community und ein Produkt-Evangelist bei der Produktanalyseplattform Amplitude, und das passt wie angegossen zu ihm.

Für John spielt es keine Rolle, wie gut das Produkt ist, wenn die Systeme drumherum kaputt sind. Es ist die Aufgabe des Produktevangelisten, das Wissen über die Rolle, die Systeme und das Produkt zu kombinieren und sicherzustellen, dass all diese Teile gut zusammenarbeiten. Es geht darum, schwierige Probleme zu lösen, nach dem Warum zu fragen und neue Wege zu erkunden, um voranzukommen. Wie es in seiner Twitter-Biografie heißt, mag er „das schöne Durcheinander der Produktentwicklung“.

In dieser Folge hat sich unser eigener Produktmanager Mathew Cropper mit John zusammengesetzt, um darüber zu sprechen, was es bedeutet, ein Produktevangelist zu sein und wie Produktmanagement eine Kraft des Wandels innerhalb einer Organisation sein kann.

Wenig Zeit? Hier sind einige wichtige Erkenntnisse:

• Drücken Sie nicht einfach auf eine Art, Dinge zu tun. Beginnen Sie mit dem Warum. Warum ist es wichtig für das Unternehmen, für Investoren, für die Gemeinschaft oder die Menschen in Ihrem Team?
• Konzentrieren Sie sich auf die Lösung, nicht auf das Problem. Es ist viel einfacher für Ideen, gut aufgenommen zu werden, wenn Sie Möglichkeiten zur Verbesserung von X aufzeigen, anstatt zu versuchen, dass alle zustimmen, dass es von Anfang an ein Problem ist.
• Binden Sie viele Menschen und unterschiedliche Perspektiven früher ein und entscheiden Sie dann je nach Art der Arbeit, welche Zusammenarbeitsmuster für die Zukunft sinnvoller sind.
• Kundenerfolgs-, Support- und Vertriebsteams können großartige Verbündete sein, wenn es darum geht, gute Einblicke zu liefern oder qualitativ hochwertigere Entscheidungen zu treffen. Das Zusammenstellen funktionsübergreifender Gruppen kann eine großartige Möglichkeit sein, zusammenzuarbeiten und jeden zu befähigen, in der Organisation etwas zu bewirken.
• Heutzutage ist es leicht, zu viel Wissen und nicht genug Können zu haben. Es braucht Übung, um die Leiter hinaufzusteigen, also finden Sie, egal wo Sie arbeiten, einen Weg, um Wiederholungen zu bekommen.

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Über Produktmanagement gestolpert

Mathew Cropper: John, du bist herzlich willkommen bei der Show. Wir freuen uns sehr, Sie bei uns zu haben. Bevor wir darauf eingehen, würde ich mich freuen, wenn Sie uns ein wenig über Ihre Reise bis zu diesem Punkt erzählen könnten. Weil es ein bisschen wie ein Wirbelwind war, oder? Sie haben überall gearbeitet, von Viacom bis Nickelodeon.

John Cutler: Ja. Kinderfernsehen macht viel Spaß. Ich würde gerne. Das erstreckt sich über ein paar Jahrzehnte, aber ich verbrachte meine 20er damit, Musik zu machen und zu versuchen, verschiedene seltsame Gigs und Unternehmungen zu starten. Ich hatte tatsächlich ein Barkeeper-Videospiel, das von Simon & Schuster veröffentlicht wurde. Es war ein kommerzieller Flop. Trotzdem gibt es bis heute einen deutschen Barbesitzer, der einen Windows 95-Rechner am Laufen hält, nur um dieses Spiel zu spielen, um es seinen Barkeepern beizubringen. Es lebt also irgendwie weiter.

„Es ist ein Produkt-Nerd-Traumjob, weil ich im Grunde den ganzen Tag mit Teams spreche“

Aber ja, ich habe meine 20er damit verbracht, Musik zu machen. Und wenn du in New York City lebst, musst du natürlich etwas Geld verdienen. Und so fing ich an, freiberufliche Jobs bei diesen großen Orten wie Nickelodeon, Viacom, Investmentbanken anzunehmen. Das war ein verrückter Job – während des ersten Dotcom-Booms und der Pleite in Investmentbanken zu sein. Sie müssen alle Anlagepapiere lesen, sobald sie herauskamen. Im Laufe der Zeit wurde ich ruhiger und konzentrierte mich immer mehr auf das Produktmanagement. Durch eine Reihe von Werbetechnologien und sogenannten „Rich Media“ versuchte ich, die Leute davon zu überzeugen, Dinge mit interessanten Layouts für den E-Commerce zu kaufen, und dann bin ich allmählich zu B2B SaaS abgedriftet, als ich mich als UX-Forscher und Produktmanager fortbewegte .

Also ja, ich hatte Glück. Es war definitiv eine Reise für mich durch all diese Wege. Jetzt bin ich bei einer Firma namens Amplitude. Amplitude konzentriert sich darauf, Teams dabei zu helfen, bessere Produkte mit Produktanalysen, Experimenten und Feature-Flagging zu entwickeln. Und es ist ein Produkt-Nerd-Traumjob, weil ich quasi den ganzen Tag mit Teams reden darf. Ich glaube, ich habe letztes Jahr in Workshops mit 1500 Produktleuten gesprochen, also bin ich jetzt in Ermangelung eines besseren Ausdrucks in der Matrix.

Mathew: Das einzige, was ich am Produktmanagement absolut liebe, ist, dass es so viele nicht-traditionelle Wurzeln gibt, um damit anzufangen. Wenn Sie an all diese Rollen zurückdenken, die außerhalb dessen lagen, was wir heute als Produktmanagement bezeichnen könnten, gibt es irgendwelche wichtigen Lektionen, die Sie aus dieser Zeit Ihres Lebens gelernt haben und die Ihnen jetzt helfen, wenn Sie über das Produkt nachdenken?

„Den Höhen und Tiefen von Unternehmen ausgesetzt zu sein, war sicherlich grundlegend. Bis heute halte ich nichts für selbstverständlich.“

John: Oh, absolut. Ich meine, wenn du mit sechs anderen Männern in einem Lieferwagen feststeckst und mit aufbrausendem Temperament durch die Vereinigten Staaten fährst und du auf die Bühne musst, und dann musst du all das Zeug aufräumen, und die Hälfte der Leute ist ein Chaos Wie auch immer… Ich war die verantwortliche Person, die das Geld danach einsammeln würde: „Solange John das Geld hat, sind wir gut.“ Ich war de facto der Tourmanager, als die Dinge an verschiedenen Stellen ein Durcheinander wurden. So lernen Sie die Zusammenarbeit mit kreativen Menschen, Geduld und was es bedeutet, in einem Team zu sein. Ich würde sagen, dass eine Band eine Art Team ist, im Besseren wie im Schlechteren. Eine Lektion davon dreht sich also um Teamarbeit.

Ich erwähnte, dass die Sache mit den Banken faszinierend war – mit der Funktionsweise vieler Unternehmen und den Höhen und Tiefen von Unternehmen konfrontiert zu werden, war sicherlich grundlegend. Bis heute halte ich nichts für selbstverständlich. Ich war sehr aufgeregt, dass Amplitude kürzlich an die Börse gegangen ist, aber ich zähle immer meinen Segen, weil ich einfach weiß, dass alles auseinander fallen könnte. Amplitude wird nicht auseinanderfallen, aber Sie verstehen, was ich sage. Man bekommt Respekt vor den Märkten und wie die Dinge funktionieren.

Und dann, mit der Arbeit bei Nickelodeon und Viacom und solchen Dingen: Ich erinnere mich, dass ich direkt mit Cyma Zarghami gearbeitet habe, die damals Leiterin von Nickelodeon war, und in den Stunden vor einer so genannten „All-Hands-Präsentation“. “, sie haben diese Dinge namens „Upfront“ gemacht, als sie ihr ganz neues Deck und ihre Sachen für das Jahr vorgestellt haben. Und einfach einer Führungskraft wie dieser bei der Arbeit und ihrer Sorgfalt und Aufmerksamkeit für die Kommunikation zuzusehen … Sie war da, um Kaffee für alle zu holen und mit den Leuten abzuhängen, die PowerPoint machten. Die Zusammenarbeit mit diesen Führungskräften war wirklich demütigend, und man konnte sehen: „Wow, diese Führung ist etwas Besonderes.“ Ich werde mich immer an diesen Moment erinnern, als ich gerade im Hammerstein Ballroom in New York City saß, bevor The Flaming Lips unser Upfront öffneten und sie sahen, wie sie die Wörter auf der Folie so veränderten, wie wir es taten. Das sind einige Dinge, die mir in den Sinn kommen.

Wissen demokratisieren

Mathew: Wenn ich höre, wie du über die Arbeit mit kreativen Leuten und das Zusammensein mit Führungskräften sprichst, die dich inspirieren und so weiter, denke ich im Moment direkt an deine Berufsbezeichnung, Produkt-Evangelist. Ich frage mich, was ist Produktevangelisation in Ihren Augen? Funktioniert es mit kreativen Typen? Ist es die Führungssache? Ist es eine Mischung aus allem?

John: Nun, für mich geht es bei der Produktevangelisation darum, vertrauenswürdiges Fachwissen zu vermitteln und mit den Praktikern da draußen in der Welt zu kommunizieren. Und das dauert verschiedene Arten. Ich meine, ich weiß im Moment nicht, was Intercom dafür tut, aber zum Beispiel haben viele Unternehmen Entwickler-Relations-Teams, und ich denke, dass dies eine Marke der Produktevangelisation ist. Es ist ein besonderes Know-how, das es Ihnen ermöglicht, mit den Kunden auf der ganzen Welt in Kontakt zu treten und sowohl über Ihr Produkt als auch allgemeiner über die Herausforderungen dieser bestimmten Rolle nachzudenken. Daher geht es bei der Produktevangelisation im Kern um Kommunikation, das Eintreten für das Produkt und das Eintreten für Arbeitsweisen.

„Ich war schon immer derjenige, der sich für bessere Arbeitsweisen einsetzen wollte. Oder ich würde immer die Change Agents anziehen, die versuchen wollten, auch die Organisation zu ändern.“

Eine Sache, die ich gerne über Amplitude sage, ist, dass wir an einem sehr natürlichen Punkt angelangt sind, sobald sich Teams zu einer bestimmten Arbeitsweise verpflichten oder sich zumindest dazu verpflichten, dorthin zu gelangen. Das wird die Verkäufer in meinem Unternehmen wahrscheinlich nicht glücklich machen, aber ich denke, das Produkt verkauft sich wirklich gut, wenn sich die Teams auf eine bestimmte Arbeitsweise festlegen. Ich denke, Evangelisten und Entwicklerbeziehungen und andere Leute sind im Grunde die Paarung von Wissen über das Ökosystem, Wissen über die Rolle, Wissen über das Produkt und dann einfach den wirklichen Wunsch, Menschen zu helfen.

Ich würde sagen, dass ich im Laufe meiner Karriere eine Reihe von Jobs durchlaufen habe, die herausfordernd waren und mir gefallen haben, aber ich war immer die Person, die sich für bessere Arbeitsweisen einsetzen wollte. Oder ich würde immer die Change Agents anziehen, die versuchen wollten, auch die Organisation zu ändern. Und jetzt kann ich das professionell machen, anstatt innerlich dabei erwischt zu werden. Es ist also ein echter Ansturm, das tun zu können.

Mathew: Das ist unglaublich. Ich weiß viel, weil ich nur das Zeug sehe, das Sie veröffentlichen – da ist das North Star Framework, der Vortrag, den Sie darüber gehalten haben, groß zu denken, klein zu arbeiten, was bei einigen Leuten hier bei Intercom wirklich Anklang findet; Einer unserer Grundsätze ist es, groß zu denken, klein anzufangen und schnell zu lernen. Hat Ihre Rolle einen doppelten Zweck? Ich vermute, Sie machen eine Menge Eins-zu-Eins-Sachen, aber es hört sich so an, als wäre Ihnen die Idee, Wissen zu demokratisieren und es für alle verfügbar zu machen, auch sehr wichtig.

„Jemand wird sagen: ‚Ja, aber macht das irgendjemand in der realen Welt?' Und ich möchte sagen: „Ja. Ich habe in der letzten Woche gerade mit 20 dieser Teams gesprochen.

John: Oh, absolut. Und Amplitude war so unterstützend. Ich meine, es gibt nicht viele Leute, die einfach sagen: „Ja, twittern Sie einfach, was Sie twittern möchten.“ Ich brauche schon lange nicht mehr das Ding in meiner Twitter-Biografie, das sagt: „Das sind nur meine Meinungen.“ Es ist schon ein Durcheinander. Ich meine, es ist so eine Überschneidung mit dem Unternehmen, dem Produkt und dem Raum. Also ja, das ist eine Sache, die mir bei dieser Frage in den Sinn kam; Ich glaube fest daran, Dinge zu geben und einfach Dinge da draußen zu veröffentlichen.

Ich habe es auch sehr genossen, Vollzeitangestellter in Unternehmen zu sein und es zu tun oder ganz nah dran zu sein und diese Informationen zu teilen. Twitter ist ein großartiges Beispiel – jemand wird sagen: „Ja, aber macht das irgendjemand in der realen Welt?“ Und ich möchte sagen: „Ja. Ich habe gerade in der letzten Woche mit 20 dieser Teams gesprochen. Ja ja. Das ist wirklich schwer. Manche Leute machen einen guten Job, und hier ist, was Sie daraus lernen können.“ Es gibt also ein bisschen von dieser demokratisierenden Information. Ich denke, es ist eine Herausforderung, aus der gesamten Branche die Perspektive zu bekommen, wie die Dinge manchmal wirklich funktionieren. Also gebe ich mein Bestes.

Ein Agent des Wandels sein

Mathew: Eines der häufigen Gespräche, die wir im Produktteam hier bei Intercom führen, lautet: „Tun wir genug, um zu teilen, was wir lernen, um alle auf die Reise mitzunehmen?“ Derartiges. Wenn sich jemand das anhört und sich fragt: „Hey, was kann ich in meinem eigenen Einflussbereich, in meinem Universum tun, um dieses Wissen zu teilen und von anderen zu lernen?“ Gibt es irgendwelche Profi-Tipps, die Sie zuvor mit anderen geteilt haben und die für jemanden wie ihn nützlich wären?

John: Oh, ich kann über all die Fehler sprechen, die ich gemacht habe. Ich meine, fangen wir mit einigen der Fehler an und was man nicht tun sollte. Das erste ist, sich nicht mit dem Weg zu identifizieren. Es ist sehr einfach, Leute in eine Schublade zu stecken, wenn sie sagen: „Wir müssen Design-Sprints durchführen“, „Wir müssen OKRs verwenden“ oder „Wir müssen stärker datengesteuert sein“. Und es ist sehr einfach, diese Person auszugrenzen. Wenn Sie mit ihnen nicht ganz einverstanden sind, ist es sehr einfach, sie in eine Schachtel zu stecken. Und zweitens, ehrlich gesagt, ist es keine große Interessenvertretung. Sie müssen mit dem „Warum“ beginnen. Warum ist es für das Unternehmen wichtig? Warum ist es für Investoren wichtig? Warum ist es wichtig für die Community oder die Menschen in Ihrem Team?

„Lassen Sie sich nicht davon abhalten, der ‚Weg' zu sein. Versuchen Sie wirklich, sich darauf zu konzentrieren, warum dies für Sie wichtig ist, wenn Sie es tun.

Ich habe kürzlich mit jemandem gesprochen, und er meinte: „Niemand in meiner Firma will irgendetwas ausprobieren, worüber ich spreche.“ Und ich sagte: "Nun, warum ist es dir wichtig?" Und sie sagten: „Nun, erstens, mir ist langweilig. Und zweitens mag ich es nicht, Menschen um mich herum zu sehen, die Kreativität haben und diese Kreativität nicht genutzt wird. Und drittens denke ich wirklich, dass wir hier als Unternehmen etwas Einfaches tun können.“ Und so versuchte ich, sie dazu zu bringen, „Nun, fang damit an.“ Diese Dinge sind wirklich wichtig. Die Einbindung der kreativen Problemlöser in das Unternehmen, die langfristigen Auswirkungen auf das Unternehmen … Wie wollen Sie das anstellen, welche Ideen haben Sie? Ich denke, das ist der wichtigste Tipp. Lassen Sie sich nicht davon abhalten, die „Weg“-Person zu sein. Versuchen Sie wirklich, sich darauf zu konzentrieren, warum dies wichtig ist.

Und die zweite Sache ist, dass ich denke, dass viele Change Agents und systemdenkende Typen ein wenig zögern, sich auf eine Lösung einzulassen. Sie möchten wirklich, dass andere Leute zustimmen, dass es ein Problem ist, zustimmen und mit ihnen darüber sprechen. Und ich bin während meiner Karriere oft darin stecken geblieben. Die Leute sagten: „Bring mir Lösungen, keine Probleme“, und das war mein Kryptonit, denn ich sagte immer: „Nun, wie kann ich dir Lösungen bringen, wenn wir uns nicht darauf einigen können, was das Problem ist?“ Und es war mir nicht ganz klar, bis ich einige wirklich gute Change Agents gesehen habe, dass es ein feines Gleichgewicht gibt, um dort zu gehen. Es besteht die Möglichkeit, hereinzukommen und zu sagen: „Ich habe gehört, was Sie bei der vierteljährlichen Besprechung darüber gesagt haben, wie wichtig es für dieses Kundensegment ist, erfolgreich zu sein, und es hat mich wirklich neugierig gemacht, was wir im Produktbereich tun könnten, um dies zu beeinflussen. Ich würde gerne sehen, dass X häufiger passiert, und ich habe über ein paar Möglichkeiten nachgedacht, wie wir das tun könnten“, listen Sie sie auf, „aber es wäre mir wichtig, eine Gruppe kluger Leute zusammenzubringen und mir einige auszudenken Ideen selbst.“ Das ist so viel anmutiger.

Ich könnte endlos weitermachen, weil ich all diese Fehler gemacht habe und sie heute noch mache, wenn auch weniger, glaube ich. Intern ein Change Agent zu sein, ist sehr schwierig. Ich würde damit enden, dass man zuerst mit sich selbst Frieden schließen muss. Warum ist Ihnen das wichtig? Bist du gelangweilt? Fühlen Sie sich nicht wertgeschätzt? Haben Sie das Gefühl, dass Ihr Fachwissen nicht respektiert wird? Das ist schwer zu bewältigen, aber man muss dort anfangen. Denn wenn man sich mit diesen Dingen nicht abfinden kann, wird alles, was man sagt, davon gefärbt sein – die Leute greifen das auf. Sie können sich also genauso gut darauf einlassen, wenn Sie dorthin gehen. Du musst dich zuerst mit dir selbst verbinden.

„Change Agents sind Menschen, die zu einem Katalysator für Veränderungen in der Organisation werden, die helfen wollen, Dinge voranzutreiben, oder sich für andere Menschen einsetzen, die das auch tun wollen.“

Mathew: Das spricht mich wirklich an, absolut. Ich bin neugierig, Sie haben ein paar Mal die Idee von Change Agents erwähnt. Für Leute, die zuhören und sich fragen, was bedeutet das für Sie, wenn Sie das sagen?

John: Das hilft, mit sich selbst in Frieden zu kommen. Ich denke, einige Leute werden eingewählt, um Dinge verbessern zu wollen. Als jemand, der sich eingewählt hat, stelle ich zum Beispiel sehr schnell fest, wenn ich sehe, dass jemand in der Organisation Probleme hat oder Probleme hat. Aus welchem ​​Grund auch immer, jeder hat seine eigenen Geschichten darüber, warum wir uns darauf einlassen. Aber im Allgemeinen sind Change Agents für mich Menschen, die zu einem Katalysator für Veränderungen in der Organisation werden, die helfen wollen, Dinge voranzutreiben, oder sich für andere Menschen einsetzen, die dies auch tun möchten. Es ist nicht nur der Change Agent mit eigener Agenda. Manchmal nehmen sie ganz natürlich die Energie anderer Menschen auf und wollen dabei helfen. Also ja, es ist ein großes Thema. Ich denke, Change Agents sind vielleicht sogar nicht das richtige Wort. Es ist nur jemand, der dafür prädisponiert ist, die Dinge vorantreiben zu wollen. Ich denke, wir sind alle Change Agents bei etwas in dem, was wir irgendwo tun. Vielleicht sind wir alle auf unsere eigene Art Change Agents.

Bessere Möglichkeiten der Zusammenarbeit

Mathew: Ich liebe die Idee, auf die Sie anspielen, nämlich dass es ein paar Rollen dabei gibt, wie ich als jemand, der eine Veränderung sehen oder bewirken möchte, und dann mein Vorgesetzter, der möglicherweise ein Wegbereiter für alle ist das. Ich weiß, dass Sie schon viel über alle möglichen unterschiedlichen Themen geschrieben haben, die zusammen anfangen und zusammenarbeiten müssen. Oft sprechen wir darüber, indem wir eine Art Objektivproblem lösen, aber es trifft auch hier zu, denke ich. Was bedeutet es für Sie wirklich, gemeinsam anzufangen und wie sieht gut aus?

John: Das ist etwas, worüber ich seit Jahren rede, und es begann damit, dass ich einfach mehr Leute zusammenbringen wollte, um ein Problem anzugehen. Und dann verwandelte es sich in dieses gemeinsame Starten, und dann fing ich an zu sagen: „Gemeinsam anfangen, zusammenarbeiten, gemeinsam beenden.“ Aber das Thema dort ist zusammen. Und ich denke, was passiert, besonders in dieser schwierigen Zeit, ist, dass es eine Tendenz gibt, sehr nervös zu sein, wenn es darum geht, Menschen zusammenzubringen. Sie haben vielleicht ein oder zwei Leute, die versuchen, das Problem herauszufinden und es dann auszuarbeiten, und dann kommen sie mit einer anderen Gruppe von Leuten zusammen, und dann fügen sie mehr hinzu, und es geht weiter. Und ich denke, dass ich im Allgemeinen dazu tendiere, mehr Leute früher einzubeziehen.

„Wenn ich davon spreche, gemeinsam zu beginnen, spreche ich davon, weiter stromaufwärts vielfältigere Perspektiven in den Raum zu bringen, wodurch der Raum divergierender statt konvergieren kann.“

Die große Herausforderung besteht meiner Meinung nach darin, dass Produktmanager und andere Leute stark unter Druck gesetzt werden, großartige Moderatoren zu sein. Sie wissen wahrscheinlich, von wem ich spreche, aber als wir dort waren, gab es bei Zendesk eine Person namens Nishanth. Und Nishanth hatte diese Regel, dass er eine Stunde pro Person damit verbringen würde, sich auf Meetings vorzubereiten, die wirklich wichtig waren und viele Menschen zusammenbrachten. Und als Nishanth mir das erzählte, dachte ich: „Oh mein Gott, das heißt, wenn wir 15 Leute zusammenbringen, wirst du die ganze Zeit mit der Vorbereitung verbringen? 15 Stunden?" Und er hat es wirklich bewusst gemacht.

Wenn ich davon spreche, gemeinsam anzufangen, spreche ich davon, unterschiedliche Perspektiven in den Raum zu bringen, weiter stromaufwärts, weiter, wenn dieses Problem geformt wird, den Raum divergierender statt konvergieren zu lassen, nicht nur Menschen zusammenzubringen, um sich auf X zu einigen, sondern Menschen dazu bringen, zu erforschen, was selbst X sein sollte. Und es versteht sich von selbst, dass Sie sich für ihre Meinung dazu interessieren. Sie brauchen großartige Moderation, Sie brauchen psychologische Sicherheit und Sie brauchen eine Reihe anderer Dinge, damit diese Aktivitäten funktionieren.

Mathew: Die Gruppe, in der ich bei Intercom arbeite, ist in den letzten Monaten schnell gewachsen. Und das Interessante, was wir in letzter Zeit durchgearbeitet und viel darüber nachgedacht haben, ist: Wie sieht eine zielgerichtete Zusammenarbeit bei komplexen Arbeiten aus, die wir vielleicht in einem oder zwei Teams erledigen? Wie werden die richtigen Personen zur richtigen Zeit eingebunden? Wie überwältigen wir die Menschen nicht, indem wir sie zu sehr in all die Unkraut-Dinge verwickeln lassen? Sehen Sie einen Unterschied darin, wie Menschen dies angehen, wenn sie in großem Umfang operieren, im Vergleich zu einem Drei- oder Vier-Personen-Startup?

„Was ist das Wesen dieser Arbeit? Welche Form hat diese Arbeit? Und welche Zusammenarbeitsmuster brauchen wir, um sie effektiv zu gestalten, ohne sich auf die eine oder andere Weise voreingenommen zu machen?“

John: Oh, absolut. Die Leute stellen sich vor, dass es das eine oder andere ist, aber wenn man sich wirklich leistungsstarke Teams ansieht, treffen sie explizite Arbeitsvereinbarungen zu diesem Thema. So sieht man zum Beispiel, dass eine Gruppe von 40 Leuten für ein oder zwei Tage zusammenkommt, und dann gibt es eine Vereinbarung, sich zu trennen, und kleine Gruppen, die sich gemeinsam auf Dinge konzentrieren, und Einzelpersonen, die sich gemeinsam auf Dinge konzentrieren. Ich denke, der Trick besteht nicht darin, sich immer so oder so zu fühlen. Wenn Sie vor einem knorrigen architektonischen Problem stehen, das wirklich davon profitieren würde, wenn zwei oder drei Leute einen ganzen Tag lang auf einer Tafel sitzen und hämmern, „Okay. Das hört sich nach einer guten Idee an." Nicht jeder muss dort sein, noch wäre es ihnen gegenüber fair, dort zu sein.

Aber gleichzeitig könnten Sie sagen: „Nun, okay, diese Leute werden sich drei bis fünf Stunden lang mit dem Whiteboard hinsetzen. Welche Daten brauchen sie, um gute Entscheidungen zu treffen? Ah, eine breitere Gruppe von Menschen hat diese Daten. Lassen Sie uns also die breitere Gruppe von Menschen für eine oder zwei Stunden zu einer gut moderierten Aktivität zusammenbringen, mit der ausdrücklichen Vereinbarung, dass dies diese Architekten dazu bringen wird, das zu tun, was sie tun müssen.“ Die Leute denken oft, dass sie die Produktentwicklung immer auf die gleiche Weise durchführen müssen, dass sie alle Sprints auf die gleiche Weise, alle Quartale auf die gleiche Weise und alle Ziele auf die gleiche Weise durchführen müssen. Und in Wirklichkeit habe ich noch nie ein Team getroffen, das nur auf eine Weise an allem gearbeitet hat.

„Wenn du die ganze Zeit divergierst, machst du die Leute verrückt. Wenn Sie zu früh konvergieren, laufen Sie Gefahr, der Anstrengung das Leben zu nehmen.“

Es gibt viele Formen der Arbeit. Ich würde die Leute also ermutigen, sehr diszipliniert darüber nachzudenken: Was ist das Wesen dieser Arbeit? Welche Form hat diese Arbeit? Und welche Zusammenarbeitsmuster brauchen wir, um sie effektiv zu gestalten, ohne sich von der einen auf die andere Seite voreingenommen zu fühlen? Wenn du die ganze Zeit divergierst, machst du die Leute verrückt. Wenn Sie zu früh konvergieren, laufen Sie Gefahr, der Anstrengung das Leben zu nehmen und sie nicht sehr kreativ zu machen. Das ist der Balanceakt der Kreativität, und man muss damit tanzen. Man muss es aufnehmen und darf nicht nach dem Keksausstecher vorgehen.

Mathew: Eines der Dinge, die mir in den Sinn gekommen sind, ist diese Idee, dass Menschen ermächtigt werden, so zu denken. Denn in allen Arten von Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, geben wir den Leuten ziemlich oft unverblümte Werkzeuge für Dinge wie „Oh, definieren Sie ein DACI oder ein RACI, wer für welche Teile verantwortlich ist.“ Und es ist ein sehr unverblümtes Werkzeug, weil es Sie davon abhält, über diese individuellen Interaktionen und Aktivitäten nachzudenken und darüber nachzudenken, was angemessen sein könnte.

John: Ich weiß genau, was du meinst. Ich meine, schau, es ist nichts Falsches daran, dass Leute diese Modelle für Entscheidungen oder was auch immer entwickeln. Aber ich war erstaunt. Ich unterhielt mich mit einem Team, und sie zeigten mir einige Rollen und Verantwortlichkeiten. Ich habe es mir angesehen und dachte: „Oh, okay, das ist interessant.“ Und dann stellte ich ihnen die Frage: „Hey, welche Informationen brauchen Sie bei dieser Art von Arbeit, um zur richtigen Zeit und im richtigen Tempo gute Entscheidungen zu treffen?“ Und dann beginnen sie aufzulisten, aufzulisten, aufzulisten: „Nun, wir müssen wissen, ob wir schon einmal mit dieser Persona gearbeitet haben. Wir müssen wissen, ob dies ein riesiger Bereich technischer Schulden ist. Wir müssen uns Sorgen machen, wenn dies einen Teil der Architektur berührt, von dem wir nichts wissen“, und so weiter und so fort. Was als Liste mit fünf Rollen und Verantwortlichkeiten begann, wurde zu einer Liste mit 100 Dingen, die sie für diese Bemühungen berücksichtigen sollten. Anstatt also mit RACI zu beginnen, hätten sie damit beginnen sollen, was für eine solide Diskussion dafür gewesen wäre.

Durchschauen

Mathew: Ich möchte kurz auf etwas zurückkommen, worüber wir vor einer Sekunde gesprochen haben, nämlich den ganzen gemeinsamen Start, gemeinsames Arbeiten, gemeinsames Ende. Ich bin gespannt auf den „Gemeinsam beenden“-Teil. Wie sieht das beispielsweise für ein funktionsübergreifendes Produktteam aus und warum ist es wichtig?

John: Das habe ich noch nicht ausgearbeitet. Das ist das Ende des Triumvirats. Was ich mit Finish Together erreichen wollte, ist, dass Sie dieses schlechte Team bekommen, das etwas liefert, und dann sitzt ein schlechtes Marketingteam da und versucht, es zu vermarkten. Oder sie haben es jemand anderem über die Mauer geworfen. Wenn Sie eine Anstrengung abschließen, müssen Sie wirklich darüber nachdenken, was Sie abschließen möchten. Und es ist ein kleiner Verlust damit verbunden, wenn man etwas beendet. Es gibt ein bisschen Loslassen.

„Wie schließen Sie Bemühungen so ab, dass die Menschen zufrieden sind oder dass sie Wirkung gezeigt haben?“

Dies ist eine wirklich wichtige Sache, über die Teams nachdenken sollten, wenn das Team in diesem endlosen Hamsterrad feststeckt, all diese Dinge zu versenden, und sie die Bemühungen nie zum Abschluss bringen. Sie treffen sich nie mit den Downstream-Teams, die für die Vermarktung oder den Support verantwortlich sind. Das wollte ich mit dem gemeinsamen Abschluss erreichen. Wie schließen Sie Bemühungen so ab, dass die Menschen zufrieden sind oder das Gefühl haben, etwas bewirkt zu haben?

Matthias: Absolut. Wenn wir über diese Themen nachdenken, denken wir oft an die Produkt- und F&E-Teams, Produktmanager, Designer, Ingenieure und das Produktmarketing. Denken Sie darüber hinaus an Leute, die im Bereich Support, Erfolg oder Outbound-Vertrieb arbeiten könnten? Was bedeutet es, zusammen anzufangen und zusammenzuarbeiten, wenn Sie an diese umfassendere Organisationsdynamik denken?

John: Das ist interessant, weil ich besonders bei SaaS dazu neige, das gesamte Unternehmen als das Produkt zu betrachten. Ich weiß, dass Intercom es Support-Leuten und anderen Leuten ermöglicht, großartig zu sein, aber in gewisser Weise ist Ihr Produkt der Inbegriff dessen. Sie machen diese Leute im wahrsten Sinne des Wortes zu einem Teil des Produkts. Es mag sehr utopisch sein, aber wenn ich mir den Erfolg oder die Verkäufe von Kunden ansehe, denke ich immer wieder: „Haben sie die Möglichkeit, mit ihrer Arbeitsweise zu experimentieren? Legen sie Strategien fest und können sie dazu Experimente durchführen?“ Die Realität ist, dass viele dieser Teams nicht so befähigt sind wie die Produktmitarbeiter. Die Designer und Entwickler sind die Rockstars des Unternehmens. Inzwischen sind all diese Kundenerfolgsleute Tag für Tag da draußen, um Kunden erfolgreich zu machen. Diese Teams könnten davon profitieren, auf diese Weise zu arbeiten, aber sie sind oft nicht dazu befähigt. Ich würde diese Änderung gerne sehen.

Produktleute wissen manchmal nicht, wie gut sie es haben. Wenn wir an einen funktionsübergreifenden Pod von Menschen denken, wäre es großartig, dies auf einen Pod für den Kundenerfolg, eine Art Support-Pod und einen Dokumentations-Pod auszudehnen. Obwohl dies nicht Ihr Vollzeitteam ist und es schwierig wäre, 60 Leute ständig im Kopf zu behalten, denke ich, dass das Produktteam den Weg weisen könnte, wenn es darum geht, diese Gruppen zu erreichen, um darüber nachzudenken, was es wirklich ist bedeutet, etwas Ende-zu-Ende freizugeben und zu unterstützen. Diese Leute sind dazu in der Lage, und sie können es nicht oft tun. Und sie sind mittendrin und geben die Dollars am laufenden Band aus. Wir müssen ihnen gegenüber empathisch sein.

„Die meisten Menschen würden die Idee einer funktionsübergreifenden Gruppe begrüßen, wenn sie ein wenig im Voraus informiert würden.“

Matthias: Absolut. Es gibt diesen Prioritätenkonflikt, den Sie vielleicht in einigen Unternehmen sehen, wo, wie Sie sagen, jemand im Vertrieb zum Beispiel versucht, das Ziel für den Monat oder das Quartal zu erreichen, und dann haben Sie ein Produkt Team, Forschung und Entwicklung, sich zu bemühen und zu versuchen, etwas von ihrer Zeit zu stehlen, um etwas zu tun, was als flauschiges Erkundungszeug wahrgenommen werden könnte. Wie haben Sie Leute gesehen, die das auf eine gute Art und Weise gemacht haben?

John: Ich denke, es geht um Absicht. Und noch einmal, zurück zu großartiger Moderation, Dinge zu bündeln und eine gute Aktivität darum herum zu machen oder Menschen einzubeziehen. Ich meine, ich bin so schlimm wie jeder andere damit. Kurz vor diesem Anruf tippte ich einem unserer Kundenberater auf die Schulter und sagte: „Hey, ich arbeite an diesem Fähigkeitsmodell. Können Sie noch ein paar Dinge hinzufügen?“ Ich bin nicht großartig darin, ich hätte nachdenklicher sein und diese Leute in eine konzentrierte Aktivität verwickeln sollen. Und ehrlich gesagt, arbeiten Sie mit Managern und anderen Leuten an ihrer Seite, um sicherzustellen, dass jeder dies als Teil seiner Stellenbeschreibung hat. Die meisten Menschen würden die Idee einer funktionsübergreifenden Gruppe begrüßen, wenn sie ein wenig im Voraus informiert würden. Wenn Sie herausfinden, wie Sie es für eine gewisse Zeit zu einem Teil ihrer Stellenbeschreibung machen und sich dann frei machen können, gute Moderation zu leisten und sie in die Aktivitäten einzubeziehen, kann ein wenig Voraussicht viel bewirken, und Disziplin mit Moderation kann viel bewirken einen langen Weg gehen.

Eine Sache, die vielen Leuten im Produktbereich nicht bewusst ist, ist, dass die Mitarbeiter im Bereich Vertrieb und Kundenerfolg ihre Strategien ständig anpassen. Sie sind immer bestrebt, Personas besser zu verstehen. Sie werden überrascht sein, wie oft die Ziele der beiden Gruppen übereinstimmen, ob es darum geht, mehr über Personas zu erfahren, über eine Strategie nachzudenken oder herauszufinden, wo es Reibungspunkte gibt. Wenn Sie den richtigen Moment finden und helfen können, ihn als Teil ihres Tagesjobs zu gestalten, ist das das Ultimative. Diese Leute sind wirklich beschäftigt. Und sie sind wirklich schlau, also willst du offensichtlich mit ihnen arbeiten.

„Zurück zum gemeinsamen Start und zur Zusammenarbeit mit diesen anderen Gruppen: Wo können diese Leute helfen? Können sie zum richtigen Zeitpunkt Erkenntnisse liefern? Können sie dabei helfen, qualitativ hochwertigere Entscheidungen zu treffen?“

Mathew: Ich erinnere mich, dass Sie über die Produktergebnisformel geschrieben haben. Ich frage mich, ob das ein nützliches Werkzeug ist, um den Leuten zu helfen, über diese Dinge nachzudenken und auf diese Weise zusammenzuarbeiten.

John: Die Formel für die Produktergebnisse ist ziemlich einfach – unsere Ergebnisse sind eine Funktion der Breite der Daten, die wir haben, der Verwendbarkeit dieser Daten, der Qualität und Rate unserer Erkenntnisse sowie der Qualität und Rate unserer Maßnahmen. Und es bedeutet im Grunde, dass Sie irgendwann irgendwo in diesem System eine Einschränkung haben werden. Einige Unternehmen schwimmen in Daten, die jedoch nicht sehr nützlich sind. Einige Unternehmen haben nutzbare Daten, aber sie sind ziemlich isoliert und niemand kann darauf zugreifen. Einige Unternehmen verfügen über äußerst erfahrene Analysten, sodass die Qualität hoch ist, aber sie können keine datengestützte Entscheidungsfindung verbreiten. Einige Unternehmen tun all das, aber sie sitzen in einem Berg technischer Schulden und können überhaupt nicht handeln. Und andere Unternehmen versenden viel schneller, als sie lernen. Sie haben die Versandsache gut hinbekommen, aber ihre Produktentscheidungen sind nicht großartig, während sie sie durchlaufen.

Zurück zur Sache, gemeinsam anzufangen und mit diesen anderen Gruppen zu arbeiten: Wo können diese Leute helfen? Können sie zum richtigen Zeitpunkt Erkenntnisse liefern? Können sie helfen, qualitativ hochwertigere Entscheidungen zu treffen, was bedeuten würde, dem Problem näher zu kommen? Weniger Proxys ist eine gute Möglichkeit, darüber nachzudenken. Und ich sage den Teams immer, dass sie denken sollen, dass sich die Einschränkung verschieben wird. Das ist eine der herausfordernden Dinge bei Produkten und dem Leben im Allgemeinen. Sobald Sie nutzbare Daten eingegeben haben, wird die Einschränkung auf die Rate der Erkenntnisse verschoben. And once you've dialed that in, it pushes the constraint to the rate of action. And you're always juggling between those.

Putting in the work

Mathew: Awesome. Is there any advice you'd give to anyone thinking about starting or moving up in their product management career?

John: Well, I think the general thing is you have to get your reps in, and this is one of the most challenging things for a lot of these really talented folks who are in organizations that don't really have the “think big, work small” thing worked out. They'll work for four years somewhere, and then they'll try to get a job somewhere else, maybe a tech company they think they want to work at, and during the interview process, they will bomb. They're looking for behaviors: “Can you walk us through some decisions, a strategy, what you did, and what the outcome was?” And they'll say, “Well, I was actually dealing with so much dysfunction.” But you don't say that in the interview, so you gasp a little bit and you think about it.

“Wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in”

The most important thing is that it doesn't really matter where you're working. You should make an effort or try, at least, to carve out some boundary where you can get the reps in. And the difference is phenomenal. You meet people who are like, “Well, over the last four years, I shipped two things. They took a year at a time,” or something. And then you meet people who are like, “Oh yeah, I can talk about 10 or 15 key product decisions and loops that we've made.” So wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in.

And this is why, frankly, I really like working in Amplitude because there are products that help at least make the measurement easier. It might seem dire at the moment, but I think you can carve out a place to get your reps in. And I mean full-cycle reps – from getting a sense of what's going on to identifying a leverage point, to thinking about how you'll intervene at that leverage point, and with who, and the persona to delivering something, and then reflecting on the outcomes, and then looping it back into the system. You have to get as many of those reps as possible to be better as a product manager.

“I tell them, 'Look (…) You have way too much knowledge now not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice'”

In some ways, I feel guilty because I feel, at the moment, we're swimming under a fire hose of product manager advice. There's so much FOMO, and there are so many people thinking, “I'm never going to be good enough. I'm never going to be able to consume all these very pristine, three-point lists all the time.” I tell them, “Look, that's because your rate of progress is also determined by your ability to practice. You have way too much knowledge and not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice.” It's a tough thing in many cases, but that's the advice I've been giving lately.

Mathew: That's incredible advice. To bring the chat to a close, what's next for you? Do you have any big plans or projects for this year? Any plans for a follow-up to Last Call ?

John: Yeah, no plans for following up with Last Call at the moment. This year, at Amplitude, I'm working on a digital optimization capability model, which is not a maturity model, but it's a way for teams to self-assess where they're at in particular journeys – these types of more impact-focused journeys. And that's exciting. It's getting me in front of a lot of teams. Another big thing on my plate this year is that I think that the analytics world and the product world often get a little bit divided, and people will come in and say, “Well, what should we track?” It's very disconnected. That's one of my puzzles for this year; how to bring those together so we can talk more about the real world of measurement versus just this hypothetical dream state of analytics. So real-world product analytics is on my plate for this year, too.

Mathew: That's awesome. And lastly, where can our listeners go to keep it with you and your work? Do you want to drop your socials?

John: Yeah. @JohnCutlefish on Twitter. As a parent, I'm usually up at 3:00 AM like, “Hey, how's it going?” That's pretty much the best way to keep track of things at the moment. I'm not a professional content creator, so I just use what's easiest. And Twitter's fairly easy. So yeah, connect with me there or on LinkedIn. And at Amplitude, we're always eager to chat with people who are grappling with challenges around product and data and stuff. So you can reach me through the Amplitude apparatus just by reaching out to sales or support or something.

Mathew: That's wonderful, John. I really enjoyed that chat today. Thank you so much for joining us and spending the time. It was really great to chat.

John: Yeah, my pleasure. This was a dream. It finally happened. No more 3:00 AM freakouts when I DM you about some problem I have, so this is great.

Mathew: You can still freak out at 3:00 AM. That's all good.