L'évangéliste des produits John Cutler sur le fait de devenir un catalyseur du changement

Être un évangéliste de produits ne se limite pas à défendre un produit. L'invité d'aujourd'hui pense qu'il est tout aussi important de se concentrer sur la culture de travail et les systèmes entourant l'organisation R&D.

Lorsque les gens pensent à un évangéliste de produits, ils ont tendance à penser à quelqu'un qui connaît le produit comme sa poche, qui chante ses louanges et laisse une trace de fans fidèles partout où ils vont. Quelqu'un dont le travail consiste à créer un culte autour d'un produit. Ils n'ont pas tort, bien sûr. Mais il y a plus dans le rôle qu'il n'y paraît. Et c'est exactement pourquoi John Cutler se joint à nous aujourd'hui.

John n'est pas votre chef de produit moyen. Dans la vingtaine, il a trébuché sur un certain nombre d'emplois originaux - du travail dans une émission de télévision pour enfants à une tournée aux États-Unis avec une camionnette avec des amis et à la création d'un obscur jeu vidéo de barman - jusqu'à ce qu'il se lance dans la gestion de produits. Il s'est vite rendu compte que ce qui l'attirait n'était pas nécessairement l'organisation du produit elle-même, mais les systèmes qui l'entouraient. Il s'est retrouvé à vouloir donner un coup de main à toute personne en difficulté, à favoriser la communication si elle avait besoin d'un peu de facilitation et à plaider pour de meilleures façons de travailler ensemble. Aujourd'hui, il est une voix active au sein de la communauté de gestion de produits et un évangéliste de produits sur la plateforme d'analyse de produits Amplitude, et cela lui va comme un gant.

Pour John, peu importe la qualité du produit si les systèmes qui l'entourent sont défaillants. C'est le travail de l'évangéliste du produit de combiner la connaissance du rôle, des systèmes et du produit, et de s'assurer que tous ces éléments fonctionnent bien ensemble. Il s'agit de résoudre des problèmes difficiles, de se demander pourquoi et d'explorer de nouvelles façons d'aller de l'avant. Comme le lit sa biographie sur Twitter, il aime bien "le beau gâchis du développement de produits".

Dans cet épisode, notre propre chef de produit Mathew Cropper s'est entretenu avec John pour discuter de ce que signifie être un évangéliste de produit et comment la gestion de produit peut être une force de changement au sein d'une organisation.

Vous manquez de temps ? Voici quelques points clés :

• Ne vous contentez pas de pousser une façon de faire les choses. Commencez par le pourquoi. Pourquoi est-ce important pour l'entreprise, les investisseurs, la communauté ou les membres de votre équipe ?
• Concentrez-vous sur la solution, pas sur le problème. Il est beaucoup plus facile pour les idées d'être bien reçues si vous proposez des moyens d'améliorer X au lieu d'essayer de mettre tout le monde d'accord sur le fait que c'est un problème au départ.
• Faites participer un grand nombre de personnes et de perspectives diverses plus tôt, puis, en fonction de la nature du travail, décidez quels modèles de collaboration ont le plus de sens à l'avenir.
• Les équipes de réussite client, d'assistance et de vente peuvent être d'excellents alliés pour fournir de bonnes informations ou aider à prendre des décisions de meilleure qualité. La constitution de groupes interfonctionnels peut être un excellent moyen de travailler en collaboration et de permettre à chacun d'avoir un impact sur l'organisation.
• Aujourd'hui, il est facile d'avoir trop de connaissances et pas assez de compétences. Il faut de la pratique pour gravir les échelons, donc, peu importe où vous travaillez, trouvez un moyen d'obtenir des représentants.

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Tomber sur la gestion des produits

Mathew Cropper : John, vous êtes le bienvenu dans l'émission. Nous sommes absolument ravis de vous avoir parmi nous. Avant d'entrer dans le vif du sujet, j'aimerais que vous nous parliez un peu de votre parcours jusqu'à présent. Parce que ça a été un peu un tourbillon, non? Vous avez travaillé partout, de Viacom à Nickelodeon.

John Cutler : Oui. La télévision pour enfants est très amusante à faire. Je serais content de. Cela s'étend sur quelques décennies, mais j'ai passé mes 20 ans à jouer de la musique et à essayer de démarrer divers concerts et projets étranges. J'avais en fait un jeu vidéo de bartending publié par Simon & Schuster. Ce fut un flop commercial. Pourtant, à ce jour, il y a un propriétaire de bar allemand qui maintient une machine Windows 95 juste pour jouer à ce jeu pour enseigner à ses barmans. Donc, il vit en quelque sorte.

"C'est un travail de rêve pour les nerds du produit, car je peux essentiellement parler aux équipes toute la journée"

Mais oui, j'ai passé mes 20 ans à faire de la musique. Et quand vous vivez à New York, vous devez évidemment gagner de l'argent. Et donc j'ai commencé à décrocher des emplois indépendants dans ces grandes places comme Nickelodeon, Viacom, les banques d'investissement. C'était un travail de fou – être dans les banques d'investissement pendant le premier boom et le premier effondrement des dot-com. Vous devez lire tous les documents d'investissement au fur et à mesure qu'ils sortent. Je me suis installé au fil du temps et j'ai commencé à me concentrer de plus en plus sur la gestion des produits. À travers une série de technologies publicitaires et de ce qu'on appelle les "rich media", j'essayais de persuader les gens d'acheter des choses avec des mises en page intéressantes pour le commerce électronique, puis j'ai progressivement dérivé vers le B2B SaaS au fur et à mesure que j'avançais en tant que chercheur UX et chef de produit. .

Alors oui, j'ai eu de la chance. Ce fut définitivement un voyage pour moi à travers tous ces chemins. Maintenant, je suis dans une entreprise appelée Amplitude. Amplitude se concentre sur l'aide aux équipes pour créer de meilleurs produits grâce à l'analyse des produits, à l'expérimentation et au signalement des fonctionnalités. Et c'est un travail de rêve pour les passionnés de produits parce que je peux parler aux équipes toute la journée. Je pense que j'ai parlé à 1500 personnes du produit l'année dernière dans des ateliers, donc je suis dans la matrice en ce moment, faute d'une meilleure expression.

Mathew : S'il y a une chose que j'adore dans la gestion de produits, c'est qu'il y a tellement de racines non traditionnelles dans lesquelles s'impliquer. En repensant à tous ces rôles qui étaient en dehors de ce que nous pourrions maintenant appeler la gestion de produit, y a-t-il des leçons importantes que vous avez apprises de cette période de votre vie qui vous aident maintenant lorsque vous pensez au produit ?

«Être exposé aux hauts et aux bas des entreprises était certainement fondamental. Même à ce jour, je ne tiens jamais rien pour acquis »

Jean : Oh, absolument. Je veux dire, si vous avez été coincé dans une camionnette avec six autres hommes conduisant à travers les États-Unis avec des colères brûlantes et que vous devez être sur scène, et ensuite vous devez tout nettoyer, et la moitié des gens sont en désordre de toute façon… J'étais la personne responsable qui récupérait l'argent après : « Tant que John a l'argent, ça ira. J'étais le directeur de tournée de facto car les choses sont devenues un gâchis à divers moments. Ainsi, vous apprenez à collaborer avec des personnes créatives, à faire preuve de patience et à comprendre ce que signifie faire partie d'une équipe. Je dirais qu'un groupe est une sorte d'équipe, du meilleur au pire. Donc, une leçon de cela concerne le travail d'équipe.

J'ai mentionné que la banque était fascinante - être exposé au fonctionnement de nombreuses entreprises et aux hauts et aux bas des entreprises était certainement fondamental. Même à ce jour, je ne tiens jamais rien pour acquis. J'étais très excité qu'Amplitude soit récemment entré en bourse, mais je compte toujours sur mes bénédictions parce que je sais juste que tout pourrait s'effondrer. Amplitude ne va pas s'effondrer, mais vous comprenez ce que je dis. Vous obtenez le respect des marchés et de la façon dont les choses fonctionnent.

Et puis, avec le travail chez Nickelodeon et Viacom et des choses comme ça : je me souviens d'avoir travaillé directement avec Cyma Zarghami qui, à l'époque, était à la tête de Nickelodeon, et dans les heures qui ont précédé ce qu'ils appelaient une « présentation All-Hands ». ", ils ont fait ces choses appelées" Upfront ", c'est-à-dire lorsqu'ils ont lancé leur tout nouveau deck et leurs trucs pour l'année. Et juste regarder un leader comme ça travailler et son soin et son attention à la communication… Elle était là pour prendre du café pour tout le monde et passer du temps avec les gens qui faisaient PowerPoint. Travailler avec ces dirigeants était vraiment une leçon d'humilité, et vous pouviez voir, "Wow, ce leadership est quelque chose." Je me souviendrai toujours de ce moment, juste assis dans la salle de bal Hammerstein à New York avant que les Flaming Lips n'ouvrent notre Upfront et les voient alors qu'ils peaufinent les mots sur la diapositive pendant que nous le faisions. Ce sont des choses qui me viennent à l'esprit.

Démocratiser le savoir

Mathew : En vous entendant parler de travailler avec des gens créatifs et d'être entouré de leaders qui vous inspirent et tout, je pense directement à votre titre de poste en ce moment, évangéliste de produits. Je me demande, qu'est-ce que l'évangélisation des produits à vos yeux ? Fonctionne-t-il avec les types de création ? Est-ce le truc du leadership? Est-ce un mélange de toutes sortes ?

John : Eh bien, pour moi, l'évangélisation des produits consiste à communiquer une expertise de confiance et à communiquer avec les praticiens du monde entier. Et cela prend différentes sortes. Je veux dire, je ne sais pas ce que fait Intercom pour cela pour le moment, mais par exemple, beaucoup d'entreprises ont des équipes de relations avec les développeurs, et je pense que c'est une marque d'évangélisation des produits. C'est avoir un ensemble spécial d'expertise qui vous permet de vous connecter avec les clients du monde entier et de réfléchir à la fois à votre produit et, plus largement, aux défis de ce rôle particulier. Et donc, à la base, l'évangélisation des produits concerne la communication, la défense du produit et la promotion de méthodes de travail.

"J'ai toujours été la personne qui voulait plaider pour de meilleures méthodes de travail. Ou j'attirais toujours les agents de changement qui voulaient aussi essayer de changer l'organisation »

Une chose que j'aime dire à propos d'Amplitude, c'est qu'une fois que les équipes s'engagent dans une certaine façon de travailler, ou du moins s'engagent à essayer d'y arriver, nous en sommes à un point très naturel. Cela ne rendra probablement pas les vendeurs de mon entreprise heureux, mais je pense que le produit se vend très bien une fois que les équipes se sont engagées dans une certaine façon de travailler. Je pense que les évangélistes et les relations avec les développeurs et d'autres personnes sont essentiellement l'association de la connaissance de l'écosystème, de la connaissance du rôle, de la connaissance du produit, puis de la volonté sincère d'aider les gens.

Je dirais qu'au fur et à mesure de ma carrière, j'ai traversé une série d'emplois stimulants et que j'aimais bien, mais j'ai toujours été la personne qui voulait défendre de meilleures méthodes de travail. Ou j'attirais toujours les agents de changement qui voulaient aussi essayer de changer l'organisation. Et maintenant, je peux le faire de manière professionnelle au lieu d'être pris à l'intérieur en train de faire ça. C'est donc une véritable ruée pour pouvoir le faire.

Mathew : C'est incroyable. J'en sais beaucoup rien qu'en voyant ce que vous publiez - il y a le cadre de l'étoile du nord, la discussion que vous avez faite sur le fait de penser grand, de travailler petit, qui résonne vraiment avec un groupe de gens ici chez Intercom ; l'un de nos principes est de voir grand, de commencer petit et d'apprendre rapidement. Votre rôle a-t-il un double objectif ? Je suppose que vous faites un tas de trucs de type un à un, mais il semble que l'idée de démocratiser les connaissances et de les rendre accessibles à tous est également très importante pour vous.

« Quelqu'un dira : 'Oui, mais est-ce que quelqu'un fait ça dans le monde réel ?' Et j'ai envie de dire : 'Oui. Je viens de parler à 20 de ces équipes la semaine dernière »

Jean : Oh, absolument. Et Amplitude a été si favorable. Je veux dire, il n'y a pas beaucoup de gens qui diront simplement: "Ouais, tweete juste ce que tu veux tweeter." Je n'ai plus besoin depuis longtemps de la chose dans ma biographie Twitter qui dit: "Ce ne sont que mes opinions." C'est déjà le bordel. Je veux dire, c'est un tel chevauchement avec l'entreprise, le produit et l'espace. Alors oui, c'est une chose qui m'est venue à l'esprit avec cette question; Je crois fermement qu'il faut donner et simplement mettre des trucs là-bas.

J'ai aussi beaucoup apprécié d'être un employé à temps plein dans des entreprises et de le faire ou d'être sur le point de le faire et de partager ces informations. Twitter est un bon exemple – quelqu'un dira : « Ouais, mais est-ce que quelqu'un fait ça dans le monde réel ? Et j'ai envie de dire : « Ouais. Je viens de parler à 20 de ces équipes la semaine dernière. Oui oui. C'est vraiment difficile. Certaines personnes font du bon travail, et voici ce que vous pouvez en apprendre. » Il y a donc un peu de cette information qui démocratise. Je pense qu'il est parfois difficile d'avoir le point de vue de l'ensemble de l'industrie sur la façon dont les choses fonctionnent vraiment. Alors je fais de mon mieux.

Être un agent de changement

Mathew : L'une des conversations fréquentes que nous avons au sein de l'équipe produit d'Intercom est la suivante : "Faisons-nous assez pour partager ce que nous apprenons pour aider tout le monde à suivre le voyage ?" Ce genre de chose. Si quelqu'un écoute cela et se demande : « Hé, que puis-je faire dans ma propre sphère d'influence, dans mon univers, autour du partage de ces connaissances et de l'apprentissage des autres ? » Y a-t-il des conseils de pro que vous avez déjà partagés avec d'autres qui pourraient être utiles à quelqu'un comme ça ?

John : Oh, je peux parler de toutes les erreurs que j'ai commises. Je veux dire, commençons par certaines des erreurs et ce qu'il ne faut pas faire. La première chose est de ne pas s'identifier à la voie. Il est très facile de classer les gens lorsqu'ils disent : « Nous devons faire des sprints de conception », « Nous devons utiliser les OKR » ou « Nous devons être davantage axés sur les données ». Et il est très facile de marginaliser cette personne. Si vous n'êtes pas tout à fait d'accord avec eux, il est très facile de les mettre dans une boîte. Et deuxièmement, franchement, ce n'est pas un grand plaidoyer. Vous devez commencer par le "pourquoi". Pourquoi est-ce important pour l'entreprise? Pourquoi est-ce important pour les investisseurs ? Pourquoi est-ce important pour la communauté ou les membres de votre équipe ?

"Ne vous laissez pas prendre à être la personne 'way'. Essayez vraiment de vous concentrer sur la raison pour laquelle cela compte pour vous lorsque vous le faites »

Je parlais avec quelqu'un récemment, et il m'a dit : "Personne dans mon entreprise ne veut essayer quoi que ce soit dont je parle." Et j'ai dit: "Eh bien, pourquoi est-ce important pour vous?" Et ils ont dit : « Eh bien, un, je m'ennuie. Et deuxièmement, je n'aime pas voir des gens autour de moi qui ont de la créativité et cette créativité n'est pas exploitée. Et trois, je pense vraiment que nous pouvons faire quelque chose de facile ici en tant qu'entreprise. Et donc j'ai essayé de les pousser vers, "Eh bien, commencez par là." Ces choses sont vraiment importantes. Engager les solutionneurs de problèmes créatifs dans l'entreprise, l'impact pour l'entreprise à long terme… Comment allez-vous procéder, quelles sont vos idées ? Je pense que c'est le conseil le plus critique. Ne vous laissez pas prendre à être la personne "façon". Essayez vraiment de vous concentrer sur pourquoi c'est important.

Et la deuxième chose est que je pense que beaucoup d'agents du changement et de types qui pensent en système hésitent un peu à proposer une solution. Ils veulent vraiment que les autres soient d'accord pour dire que c'est un problème, qu'ils soient d'accord et qu'ils en parlent avec eux. Et je me suis beaucoup coincé là-dedans tout au long de ma carrière. Les gens disaient : « Apportez-moi des solutions, pas des problèmes », et c'était ma kryptonite parce que je disais toujours : « Eh bien, comment puis-je vous apporter des solutions si nous ne pouvons pas nous mettre d'accord sur le problème ? Et cela ne m'a pas tout à fait compté jusqu'à ce que j'ai vu de très bons agents de changement qu'il y avait un bon équilibre à marcher là-bas. Il est possible d'entrer et de dire : "J'ai entendu ce que vous avez dit lors de la réunion trimestrielle sur l'importance pour ce segment de clients de réussir, et cela m'a vraiment rendu curieux de savoir ce que nous pourrions faire en matière de produit pour avoir un impact sur cela. J'aimerais voir X se produire davantage, et j'ai pensé à quelques options sur la façon dont nous pourrions le faire », énumérez-les, « mais il serait important pour moi de réunir un groupe de personnes intelligentes et de penser à certaines idées nous-mêmes. C'est tellement plus gracieux.

Je pourrais continuer encore et encore parce que j'ai fait toutes ces erreurs, et j'en fais encore à ce jour, bien que moins nombreuses, je pense. Être un agent de changement en interne est très difficile. Je terminerais sur cette seule chose que vous devez d'abord obtenir la paix avec vous-même. Pourquoi est-ce important pour toi? Vous ennuyez-vous? Vous sentez-vous incompris ? Avez-vous l'impression que votre expertise n'est pas respectée ? C'est difficile à gérer, mais il faut commencer par là. Parce que si vous ne pouvez pas vous réconcilier avec ces choses, tout ce que vous direz sera teinté de cela – les gens s'en apercevront. Donc, vous pourriez aussi bien vous pencher là-dessus si c'est là que vous allez. Vous devez d'abord vous connecter avec vous-même.

"Les agents de changement sont des personnes qui deviennent un catalyseur du changement dans l'organisation, qui veulent aider à faire avancer les choses ou défendre d'autres personnes qui veulent le faire aussi"

Mathew : Cela résonne vraiment en moi, absolument. Je suis curieux, vous avez mentionné à quelques reprises l'idée d'agents de changement. Pour les gens qui écoutent et se demandent, qu'est-ce que cela signifie pour vous lorsque vous dites cela ?

John : Cela permet en quelque sorte d'être en paix avec soi-même. Je pense que certaines personnes sont appelées à vouloir améliorer les choses. Par exemple, en tant que personne qui s'est connectée, quand je vois quelqu'un dans l'organisation se débattre ou avoir des problèmes, je me concentre très rapidement sur cela. Pour une raison quelconque, chacun a sa propre histoire sur les raisons pour lesquelles nous entrons dans ce domaine. Mais en général, pour moi, les agents de changement sont des personnes qui deviennent un catalyseur du changement dans l'organisation, qui veulent aider à faire avancer les choses ou défendre d'autres personnes qui veulent le faire aussi. Ce n'est pas seulement l'agent du changement avec son propre agenda. Parfois, ils captent naturellement l'énergie des autres et veulent aider à ce que cela se produise. Alors oui, c'est un gros sujet. Je pense que les agents de changement ne sont peut-être même pas le bon mot. C'est juste quelqu'un prédisposé à vouloir faire avancer les choses. Je pense que nous sommes tous des agents de changement à quelque chose dans ce que nous faisons quelque part. Peut-être que nous sommes tous des agents de changement à notre manière.

De meilleures façons de travailler ensemble

Mathew : J'adore l'idée à laquelle vous faites allusion, à savoir qu'il y a deux rôles dans tout cela, comme moi en tant que personne qui veut voir un changement ou faire en sorte qu'un changement se produise, et puis mon manager étant potentiellement un facilitateur pour tous que. Je sais que vous avez déjà beaucoup écrit sur toutes sortes de sujets différents qui doivent commencer ensemble et travailler ensemble. Souvent, nous parlons de cela à travers la résolution d'un problème, mais cela s'applique également ici, je pense. Que signifie vraiment commencer ensemble pour vous, et à quoi ressemble le bien ?

John : C'est quelque chose dont je parle depuis des années maintenant, et cela a commencé par simplement vouloir rassembler plus de personnes pour résoudre un problème. Et puis, cela s'est transformé en ce début ensemble, puis j'ai commencé à dire : "Commencer ensemble, travailler ensemble, finir ensemble." Mais le thème est ensemble. Et je pense que ce qui se passe, surtout pendant cette période difficile, c'est qu'il y a une tendance à être très nerveux à l'idée de rassembler les gens. Vous pouvez demander à une ou deux personnes d'essayer de comprendre le problème, puis de le concevoir, puis elles se réunissent avec un autre groupe de personnes, puis elles en ajoutent davantage, et cela continue. Et je pense qu'en général, mon parti pris est d'impliquer plus de personnes plus tôt.

"Quand je parle de commencer ensemble, je parle d'obtenir des perspectives plus diverses dans la pièce plus en amont, permettant à l'espace d'être plus divergent au lieu de converger"

Le grand défi, je pense, est que cela met beaucoup de pression sur les chefs de produit et d'autres personnes pour qu'ils soient de grands facilitateurs. Vous savez probablement de qui je parle, mais il y avait une personne chez Zendesk quand nous étions là-bas qui s'appelait Nishanth. Et Nishanth avait cette règle selon laquelle il passerait une heure par personne à se préparer pour des réunions vraiment importantes et à rassembler beaucoup de gens. Et quand Nishanth m'a dit ça, j'ai pensé : « Oh mon Dieu, ça veut dire que si on réunit 15 personnes, tu vas passer tout ce temps à te préparer ? 15 heures?" Et il était vraiment délibéré à ce sujet.

Quand je parle de commencer ensemble, je parle d'obtenir des perspectives plus diverses dans la salle plus en amont, plus loin lorsque ce problème est façonné, permettant à l'espace d'être plus divergent au lieu de converger, pas seulement de rassembler les gens pour s'entendre sur X, mais amener les gens à explorer ce que même X devrait être. Et il va sans dire, intéressez-vous à leurs réflexions à ce sujet. Vous avez besoin d'une excellente facilitation, vous avez besoin d'une sécurité psychologique et vous avez besoin d'un certain nombre d'autres choses pour que ces activités fonctionnent.

Mathew : Le groupe dans lequel je travaille chez Intercom s'est rapidement développé au cours des derniers mois. Et la chose intéressante sur laquelle nous avons travaillé et auquel nous avons beaucoup réfléchi récemment est la suivante : pour un travail complexe que nous effectuons peut-être au sein d'une équipe ou deux, à quoi ressemble la collaboration ? Comment les bonnes personnes sont-elles impliquées au bon moment ? Comment ne pas submerger les gens en les impliquant trop dans toutes les choses dans les mauvaises herbes ? Voyez-vous une différence dans la façon dont les gens abordent cela lorsqu'ils opèrent à grande échelle par rapport à une startup de trois ou quatre personnes ?

« Quelle est la nature de ce travail ? Quelle est la forme de cette œuvre ? Et de quels modèles de collaboration avons-nous besoin pour le rendre efficace sans vous biaiser dans un sens ou dans l'autre ? »

Jean : Oh, absolument. Les gens s'imaginent que c'est une chose ou l'autre, mais lorsque vous regardez des équipes très performantes, elles concluent des accords de travail explicites autour de ce genre de choses. Et donc vous pourriez voir, par exemple, un groupe de 40 personnes se réunir pendant un ou deux jours, puis il y a un accord pour se diversifier, et de petits groupes se concentrant sur des choses ensemble, et des individus se concentrant sur des choses ensemble. Je pense que le truc n'est pas d'avoir l'impression que ça doit être dans un sens ou dans l'autre tout le temps. Si vous êtes confronté à un problème architectural épineux qui bénéficierait vraiment de deux ou trois personnes assises et tapant sur un tableau blanc pendant une journée entière, «D'accord. Ça a l'air d'être une bonne idée." Tout le monde n'a pas besoin d'être là, et il ne serait pas juste pour eux d'être là.

Mais en même temps, vous pourriez dire : « Eh bien, d'accord, ces gens vont s'asseoir avec le tableau blanc pendant trois à cinq heures. De quelles données ont-ils besoin pour prendre de bonnes décisions ? Ah, un groupe plus large de personnes a ces données. Réunissons donc le groupe plus large de personnes pour une activité bien animée pendant une heure ou deux avec l'accord explicite que cela incitera ces architectes à faire ce qu'ils doivent faire. Les gens pensent souvent qu'ils doivent gérer le développement de produits de la même manière tout le temps, qu'ils doivent exécuter tous les sprints de la même manière, tous les trimestres de la même manière et tous les objectifs de la même manière. Et en réalité, je n'ai jamais rencontré une équipe qui travaillait d'une seule manière sur tout.

« Si vous divergez tout le temps, vous allez rendre les gens fous. Si vous convergez trop tôt, vous courez le risque de tuer l'effort »

Il existe de nombreuses formes de travail. Donc, ce que j'encourage les gens à faire, c'est d'être très disciplinés dans leur réflexion : Quelle est la nature de ce travail ? Quelle est la forme de cette œuvre ? Et de quels modèles de collaboration avons-nous besoin pour la rendre efficace sans vous préjuger d'une manière ou d'une autre ? Si vous divergez tout le temps, vous rendrez les gens fous. Si vous convergez trop tôt, vous courez le risque de tuer l'effort et de le rendre peu créatif. C'est l'acte d'équilibre de la créativité, et vous devez danser avec. Vous devez l'accepter et ne pas appliquer une approche à l'emporte-pièce.

Mathew : L'une des choses qui me sont venues à l'esprit est cette idée que les gens sont habilités à penser de cette façon. Parce que très souvent, dans toutes sortes d'entreprises dans lesquelles j'ai travaillé, nous donnons aux gens des outils simples pour des choses comme "Oh, définissez un DACI ou un RACI de qui est responsable de quels éléments." Et c'est un outil très brutal parce qu'il vous empêche de penser à ces interactions et activités individuelles et de penser à ce qui pourrait être approprié.

John : Je sais exactement ce que vous voulez dire. Je veux dire, écoutez, il n'y a rien de mal à ce que les gens proposent ces modèles de décisions ou quoi que ce soit. Mais j'ai été étonné. Je discutais avec une équipe et ils m'ont montré certains rôles et responsabilités. Je le regardais et je me disais: "Oh, d'accord, c'est intéressant." Et puis je leur ai posé la question : "Hé, avec ce type de travail, de quelles informations avez-vous besoin pour prendre de bonnes décisions au bon moment et au bon rythme ?" Et puis ils commencent à lister, lister, lister : « Eh bien, nous devons savoir si nous avons déjà travaillé avec ce personnage auparavant. Nous devons savoir s'il s'agit d'un énorme domaine de dette technique. Nous devons nous inquiéter si cela touche une partie de l'architecture que nous ne connaissons pas », et ainsi de suite. Ce qui a commencé comme une liste de cinq rôles et responsabilités s'est transformé en une liste de 100 choses qu'ils prenaient en compte pour cet effort. Et donc, au lieu de commencer par RACI, ils auraient dû commencer par ce qu'une discussion solide aurait été pour cela.

Voir à travers

Mathew : Je veux revenir un peu sur quelque chose dont nous avons parlé il y a une seconde, qui était tout le début ensemble, travailler ensemble, finir ensemble. Je suis curieux de connaître la partie "finir ensemble". Pour une équipe produit interfonctionnelle, par exemple, à quoi cela ressemble-t-il et pourquoi est-ce important ?

John: Je n'ai pas travaillé celui-là. C'est la fin du triumvirat. Ce que j'essayais de comprendre avec Finish Together, c'est que vous obtenez cette mauvaise équipe qui livre quelque chose, puis une mauvaise équipe de marketing est assise là à essayer de le commercialiser. Ou ils l'ont jeté par-dessus le mur à quelqu'un d'autre. Lorsque vous mettez fin à un effort, vous devez vraiment penser à ce que vous mettez en place. Et il y a un peu de perte associée lorsque vous terminez quelque chose. Il y a un peu de lâcher-prise.

« Comment clôturer les efforts de manière à ce que les gens se sentent satisfaits ou qu'ils aient eu un impact ? »

C'est une chose très importante à laquelle il faut penser pour les équipes où l'équipe est coincée dans cette roue de hamster sans fin d'expédition de toutes ces choses et elles ne mettent jamais fin aux efforts. Ils ne rencontrent jamais les équipes en aval chargées de le commercialiser ou de le soutenir. C'est ce que j'essayais de faire en terminant ensemble. Comment clôturer les efforts d'une manière qui laisse les gens satisfaits ou comme s'ils avaient eu un impact ?

Mathieu : Absolument. Assez souvent, quand on pense à ces sujets, on pense aux équipes produit et R&D, aux chefs de produit, aux designers, aux ingénieurs, au marketing produit. Avez-vous des idées sur la façon de penser au-delà de cela aux personnes qui pourraient travailler dans le support, le succès ou les ventes sortantes ? Que signifie commencer ensemble et travailler ensemble lorsque vous pensez à cette dynamique organisationnelle plus large ?

John : C'est intéressant car, en particulier dans le SaaS, j'ai tendance à considérer l'ensemble de l'entreprise comme le produit. Je sais qu'Intercom permet aux équipes d'assistance et à d'autres personnes d'être incroyables, mais à certains égards, votre produit en est la quintessence. Vous transformez en fait ces personnes en une partie du produit dans un sens très littéral. C'est peut-être très utopique, mais quand je regarde le succès des clients ou les ventes, je continue à penser : « Sont-ils habilités à expérimenter leur façon de travailler ? Établissent-ils des stratégies et peuvent-ils mener des expériences pour y parvenir ? » La réalité est que beaucoup de ces équipes ne sont pas aussi autonomes que les gens du produit. Les concepteurs et les développeurs sont les rock stars de l'entreprise. Pendant ce temps, tous ces gens du succès client sont là, jour après jour, pour que les clients réussissent. Ces équipes pourraient bénéficier de cette façon de travailler, et elles ne sont souvent pas habilitées à le faire. J'aimerais voir ce changement.

Les gens du produit ne savent pas à quel point ils l'ont parfois. Lorsque nous pensons à un groupe de personnes interfonctionnel, il serait formidable d'étendre cela à un groupe de réussite client, à une sorte de groupe de support et à un groupe de documentation. Bien que ce ne soit pas votre équipe à plein temps, et qu'il serait difficile de garder 60 personnes dans votre tête à tout moment, je pense que l'équipe produit pourrait ouvrir la voie dans ce sens en tendant la main à ces groupes pour réfléchir à ce que c'est vraiment signifie libérer et prendre en charge quelque chose de bout en bout. Ces gens en sont capables et ils ne le font pas souvent. Et ils sont au milieu de tout ça, débitant les dollars. Nous devons être empathiques avec eux.

"La plupart des gens, s'ils étaient un peu prévenus à l'avance, accueilleraient favorablement l'idée d'un groupe interfonctionnel"

Mathieu : Absolument. Il y a ce conflit de priorités que vous pourriez voir dans certaines entreprises où, comme vous le dites, quelqu'un dans les ventes, par exemple, essaie d'atteindre l'objectif pour le mois ou le trimestre, et puis vous avez un produit équipe, R&D, tendant la main et essayant de voler une partie de leur temps pour faire ce qui pourrait être perçu comme des trucs exploratoires moelleux. Comment avez-vous vu des gens faire en sorte que cela fonctionne bien ?

John : Je pense qu'il s'agit d'être intentionnel. Et encore une fois, revenons à une excellente facilitation, à regrouper les choses et à faire une bonne activité autour de cela, ou à impliquer les gens. Je veux dire, je suis aussi mauvais que n'importe qui avec ça. Juste avant cet appel, j'ai tapé sur l'épaule de l'un de nos responsables de la réussite client et lui ai dit : « Hé, je travaille sur ce modèle de capacité. Pouvez-vous ajouter quelques éléments ? » Je ne suis pas doué pour ça, j'aurais dû être plus réfléchi et engager ces gens dans une activité ciblée. Et franchement, travaillez avec les managers et d'autres personnes de leur côté pour vous assurer que tout le monde a cela dans sa description de poste. La plupart des gens, s'ils étaient un peu prévenus à l'avance, accueilleraient favorablement l'idée d'un groupe interfonctionnel. Si vous pouvez comprendre comment l'intégrer à leur description de travail pendant un certain temps, puis vous libérer pour faire de la bonne facilitation et les impliquer dans les activités, un peu de prévoyance peut aller très loin, et la discipline avec la facilitation peut aller loin.

Une chose que beaucoup de gens dans le domaine des produits ne réalisent pas, c'est que les gens des ventes et de la réussite des clients adaptent constamment leurs stratégies. Ils sont toujours désireux de mieux comprendre les personas. Vous seriez surpris de la fréquence à laquelle les objectifs des deux groupes s'alignent, qu'il s'agisse d'en savoir plus sur les personnages, de réfléchir à une stratégie ou d'essayer de déterminer où se trouvent les points de friction. Si vous pouvez trouver le bon moment et l'aider à le saisir dans le cadre de leur travail quotidien, c'est la chose ultime. Ces gens sont vraiment occupés. Et ils sont vraiment intelligents, donc vous voulez évidemment travailler avec eux.

« Revenons à la question de commencer ensemble et de travailler avec ces autres groupes : où ces gens peuvent-ils aider ? Peuvent-ils fournir des informations au bon moment ? Peuvent-ils aider à prendre des décisions de meilleure qualité ? »

Mathew : Je me souviens que vous avez écrit sur la formule des résultats du produit. Je me demande si c'est un outil utile pour aider les gens à réfléchir à ce genre de choses et à travailler ensemble de cette façon.

John : La formule des résultats du produit est assez simple : nos résultats sont fonction de l'étendue des données dont nous disposons, de la facilité d'utilisation de ces données, de la qualité et du rythme de nos informations, ainsi que de la qualité et du rythme de notre action. Et cela signifie essentiellement qu'à un moment donné, vous aurez une contrainte quelque part dans ce système. Certaines entreprises nagent dans les données, mais ce n'est pas très utilisable. Certaines entreprises disposent de données utilisables, mais elles sont assez cloisonnées et personne ne peut y accéder. Certaines entreprises ont des analystes extrêmement qualifiés et donc la qualité est élevée, mais elles ne peuvent pas distribuer une prise de décision fondée sur des données. Certaines entreprises font tout cela, mais elles sont assises sur une montagne de dettes techniques et ne peuvent rien faire du tout. Et d'autres entreprises expédient beaucoup plus vite qu'elles n'apprennent. Ils ont très bien géré la question de l'expédition, mais leurs décisions concernant les produits ne sont pas excellentes au fur et à mesure qu'ils traversent.

Revenons à la chose de commencer ensemble et de travailler avec ces autres groupes : où ces gens peuvent-ils aider ? Peuvent-ils fournir des informations au bon moment ? Peuvent-ils aider à prendre des décisions de meilleure qualité, ce qui signifierait se rapprocher du problème ? Moins de procurations est une bonne façon d'y penser. Et je dis toujours aux équipes de penser que la contrainte va se déplacer. C'est l'un des défis du produit et de la vie en général. Une fois que vous avez composé des données utilisables, cela pousse la contrainte au taux d'informations. And once you've dialed that in, it pushes the constraint to the rate of action. And you're always juggling between those.

Putting in the work

Mathew: Awesome. Is there any advice you'd give to anyone thinking about starting or moving up in their product management career?

John: Well, I think the general thing is you have to get your reps in, and this is one of the most challenging things for a lot of these really talented folks who are in organizations that don't really have the “think big, work small” thing worked out. They'll work for four years somewhere, and then they'll try to get a job somewhere else, maybe a tech company they think they want to work at, and during the interview process, they will bomb. They're looking for behaviors: “Can you walk us through some decisions, a strategy, what you did, and what the outcome was?” And they'll say, “Well, I was actually dealing with so much dysfunction.” But you don't say that in the interview, so you gasp a little bit and you think about it.

“Wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in”

The most important thing is that it doesn't really matter where you're working. You should make an effort or try, at least, to carve out some boundary where you can get the reps in. And the difference is phenomenal. You meet people who are like, “Well, over the last four years, I shipped two things. They took a year at a time,” or something. And then you meet people who are like, “Oh yeah, I can talk about 10 or 15 key product decisions and loops that we've made.” So wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in.

And this is why, frankly, I really like working in Amplitude because there are products that help at least make the measurement easier. It might seem dire at the moment, but I think you can carve out a place to get your reps in. And I mean full-cycle reps – from getting a sense of what's going on to identifying a leverage point, to thinking about how you'll intervene at that leverage point, and with who, and the persona to delivering something, and then reflecting on the outcomes, and then looping it back into the system. You have to get as many of those reps as possible to be better as a product manager.

“I tell them, 'Look (…) You have way too much knowledge now not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice'”

In some ways, I feel guilty because I feel, at the moment, we're swimming under a fire hose of product manager advice. There's so much FOMO, and there are so many people thinking, “I'm never going to be good enough. I'm never going to be able to consume all these very pristine, three-point lists all the time.” I tell them, “Look, that's because your rate of progress is also determined by your ability to practice. You have way too much knowledge and not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice.” It's a tough thing in many cases, but that's the advice I've been giving lately.

Mathew: That's incredible advice. To bring the chat to a close, what's next for you? Do you have any big plans or projects for this year? Any plans for a follow-up to Last Call ?

John: Yeah, no plans for following up with Last Call at the moment. This year, at Amplitude, I'm working on a digital optimization capability model, which is not a maturity model, but it's a way for teams to self-assess where they're at in particular journeys – these types of more impact-focused journeys. And that's exciting. It's getting me in front of a lot of teams. Another big thing on my plate this year is that I think that the analytics world and the product world often get a little bit divided, and people will come in and say, “Well, what should we track?” It's very disconnected. That's one of my puzzles for this year; how to bring those together so we can talk more about the real world of measurement versus just this hypothetical dream state of analytics. So real-world product analytics is on my plate for this year, too.

Mathew: That's awesome. And lastly, where can our listeners go to keep it with you and your work? Do you want to drop your socials?

John: Yeah. @JohnCutlefish on Twitter. As a parent, I'm usually up at 3:00 AM like, “Hey, how's it going?” That's pretty much the best way to keep track of things at the moment. I'm not a professional content creator, so I just use what's easiest. And Twitter's fairly easy. So yeah, connect with me there or on LinkedIn. And at Amplitude, we're always eager to chat with people who are grappling with challenges around product and data and stuff. So you can reach me through the Amplitude apparatus just by reaching out to sales or support or something.

Mathew: That's wonderful, John. I really enjoyed that chat today. Thank you so much for joining us and spending the time. It was really great to chat.

John: Yeah, my pleasure. This was a dream. It finally happened. No more 3:00 AM freakouts when I DM you about some problem I have, so this is great.

Mathew: You can still freak out at 3:00 AM. That's all good.