제품 전도사 John Cutler가 변화의 촉매제가 되는 것에 대해

제품을 옹호하는 것보다 제품 전도자가 되는 것 이상의 것이 있습니다. 오늘의 게스트는 R&D 조직을 둘러싼 업무 문화와 시스템에 초점을 맞추는 것만큼이나 중요하다고 생각합니다.

사람들은 제품 전도사를 생각할 때 손등처럼 제품을 알고 칭찬을 노래하고 어디를 가든 충성스러운 팬의 흔적을 남기는 사람을 생각하는 경향이 있습니다. 제품을 둘러싼 숭배를 만드는 것이 직업인 사람입니다. 물론 그들은 틀리지 않았습니다. 그러나 눈에 보이는 것 이상의 역할이 있습니다. 이것이 바로 John Cutler가 오늘 우리와 합류한 이유입니다.

John은 평범한 제품 관리자가 아닙니다. 20대에 그는 어린이 TV 쇼에서 일하는 것부터 친구와 함께 밴을 타고 미국을 여행하는 것, 잘 알려지지 않은 바텐딩 비디오 게임을 만드는 것까지 - 결국 제품 관리에 이르기까지 여러 가지 기발한 일을 겪었습니다. 그는 그를 끌어당기는 것이 반드시 제품 조직 자체가 아니라 그것을 둘러싼 시스템이라는 것을 빨리 깨달았습니다. 그는 어려움을 겪고 있는 사람에게 도움의 손길을 내밀고, 약간의 촉진이 필요한 경우 의사 소통을 촉진하고, 더 나은 협력 방식을 옹호하고 싶어했습니다. 현재 그는 제품 관리 커뮤니티 내에서 활동적인 목소리를 내고 있으며 제품 분석 플랫폼 Amplitude에서 제품 전도사로 활동하고 있으며 그에게 장갑처럼 잘 맞습니다.

John에게 있어 주변 시스템이 고장나더라도 제품이 얼마나 좋은지는 중요하지 않습니다. 역할, 시스템 및 제품에 대한 지식을 결합하고 이러한 모든 부분이 잘 작동하는지 확인하는 것이 제품 전도자의 작업입니다. 어려운 문제를 해결하고, 그 이유를 묻고, 앞으로 나아갈 새로운 방법을 모색하는 것입니다. 그의 트위터 약력에 따르면 그는 "제품 개발의 아름다운 혼란"을 아주 좋아합니다.

이 에피소드에서 우리의 제품 관리자인 Mathew Cropper는 John과 함께 제품 전도사가 된다는 것이 무엇을 의미하고 제품 관리가 조직 내에서 변화의 원동력이 될 수 있는지에 대해 이야기했습니다.

시간이 부족하세요? 다음은 몇 가지 핵심 사항입니다.

• 단지 일을 하는 방식을 강요하지 마십시오. 이유부터 시작하세요. 그것이 비즈니스, 투자자, 커뮤니티 또는 팀 구성원에게 왜 중요한가요?
• 문제가 아니라 솔루션에 집중하세요. 모든 사람이 처음부터 문제라는 데 동의하도록 하는 대신 X를 개선할 방법을 제시하면 아이디어가 잘 받아들여지기가 훨씬 쉽습니다.
• 초기에 많은 사람과 다양한 관점을 참여시킨 다음, 작업의 성격에 따라 앞으로 어떤 협업 패턴이 더 타당한지 결정합니다.
• 고객 성공, 지원 및 영업 팀은 좋은 통찰력을 제공하거나 더 높은 품질의 결정을 내리는 데 도움이 되는 훌륭한 동맹자가 될 수 있습니다. 교차 기능 그룹을 구성하는 것은 협력적으로 작업하고 모든 사람이 조직에 영향을 미칠 수 있도록 권한을 부여하는 좋은 방법이 될 수 있습니다.
• 오늘날에는 지식이 너무 많고 기술이 부족하기 쉽습니다. 사다리를 오르려면 연습이 필요하므로 어디에서 일하든 담당자를 얻을 수 있는 방법을 찾으십시오.

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제품 관리에 걸림돌

매튜 크로퍼: 존, 쇼에 오신 것을 환영합니다. 당신과 함께하게 되어 정말 기쁩니다. 시작하기 전에 지금까지의 여정에 대해 간략히 말씀해 주시면 감사하겠습니다. 약간의 회오리 바람이 있었기 때문입니다. 맞죠? Viacom에서 Nickelodeon에 이르기까지 모든 곳에서 일하셨습니다.

존 커틀러: 네. 어린이용 텔레비전은 매우 재미있습니다. 기꺼이 하겠습니다. 이것은 수십 년에 걸쳐 이루어졌지만 나는 20대를 음악을 연주하며 다양한 기이한 공연과 벤처를 시작하려고 노력하면서 보냈습니다. 나는 실제로 Simon & Schuster에서 출판한 바텐딩 비디오 게임을 가지고 있었습니다. 상업적인 실패였습니다. 그러나 오늘날까지도 Windows 95 기계를 계속 사용하여 바텐더를 가르치기 위해 이 게임을 계속하는 독일인 바 주인이 있습니다. 그래서 어떻게든 살아갑니다.

“저는 기본적으로 하루 종일 팀과 이야기를 나누기 때문에 제품 괴상한 꿈의 직업입니다.”

하지만 네, 저는 20대를 음악 일에 보냈습니다. 그리고 뉴욕시에 살면 분명히 돈을 벌어야 합니다. 그래서 저는 Nickelodeon, Viacom, 투자 은행과 같은 큰 곳에서 프리랜서 일자리를 찾기 시작했습니다. 그것은 미친 직업이었습니다. 최초의 닷컴 붐과 불황기에 투자 은행에 있었던 것입니다. 모든 투자 문서가 나오는 대로 읽어야 합니다. 나는 시간이 지남에 따라 자리를 잡았고 점점 더 제품 관리에 집중하기 시작했습니다. 일련의 광고 기술과 "리치 미디어"라는 것을 통해 전자 상거래를 위한 흥미로운 레이아웃으로 물건을 구매하도록 사람들을 설득하고 있었고 UX 연구원 및 제품 관리자로 이동하면서 점차 B2B SaaS에 빠져들었습니다. .

네, 운이 좋았습니다. 이 모든 길을 걷는 것은 확실히 나에게 있어 여정이었다. 지금 저는 Amplitude라는 회사에 다니고 있습니다. Amplitude는 팀이 제품 분석, 실험 및 기능 플래그 지정을 통해 더 나은 제품을 빌드할 수 있도록 지원하는 데 중점을 둡니다. 그리고 저는 기본적으로 하루 종일 팀과 이야기를 나누기 때문에 꿈의 직업입니다. 작년에 워크샵에서 1500명의 제품 담당자와 이야기한 것 같아요. 그래서 지금은 더 나은 표현이 없어서 매트릭스에 있습니다.

Mathew: 내가 제품 관리에 대해 절대적으로 좋아하는 한 가지는 제품 관리에 들어가는 비 전통적인 뿌리가 너무 많다는 것입니다. 우리가 지금 제품 관리라고 부를 수 있는 것 이외의 이러한 모든 역할을 되돌아보면, 제품에 대해 생각할 때 지금 도움이 되는 인생의 그 시간에서 배운 큰 교훈이 있습니까?

“비즈니스의 기복에 노출되는 것은 확실히 기본이었습니다. 나는 지금까지도 그 무엇도 당연하게 여기지 않는다”

존: 아, 물론입니다. 내 말은, 만약 당신이 6명의 다른 남자와 함께 화를 내며 미국 전역을 운전하는 밴에 갇힌 적이 있고 당신은 무대에 올라야 하고, 그런 다음 모든 것을 정리해야 하고, 사람들의 절반은 엉망입니다. 어쨌든… 나는 나중에 돈을 모을 책임이 있는 사람이었습니다. "John이 돈을 가지고 있는 한, 우리는 좋을 것입니다." 여러 지점에서 일이 엉망이 되자 나는 사실상의 투어 매니저였습니다. 따라서 창의적인 사람들과 협력하는 방법, 인내심, 팀에 있다는 것이 무엇을 의미하는지 배우게 됩니다. 밴드는 좋든 나쁘든 일종의 팀이라고 말하고 싶습니다. 그래서 한 가지 교훈은 팀워크에 관한 것입니다.

나는 은행 업무가 매력적이라고 ​​언급했습니다. 많은 기업이 어떻게 작동하는지, 기업의 기복은 확실히 기초적인 것이었습니다. 지금까지도 나는 어떤 것도 당연하게 여기지 않는다. 나는 Amplitude가 최근 IPO를 하게 되어 매우 기뻤지만, 그것이 무너질 수 있다는 것을 알기 때문에 항상 나의 축복을 세고 있습니다. 진폭은 무너지지 않을 것이지만, 당신은 내가 말하는 것을 이해하게 될 것입니다. 당신은 시장과 일이 어떻게 작동하는지에 대한 존경심을 얻습니다.

그리고 나서 Nickelodeon과 Viacom에서 일하고 그와 비슷한 일을 했습니다. 당시 Nickelodeon의 수장이었던 Cyma Zarghami와 직접 작업한 것을 기억합니다. ," 그들은 "Upfront"라고 하는 작업을 수행했는데, 이때 완전히 새로운 데크와 올해의 자료를 발표했습니다. 그리고 그런 리더가 일하는 모습과 커뮤니케이션에 대한 그녀의 관심과 관심을 지켜보는 것만으로도... 그녀는 그곳에서 모두를 위해 커피를 마시며 파워포인트를 하는 사람들과 어울리고 있었습니다. 그 리더들과 함께 일하게 된 것은 정말 겸손했고, "와, 그 리더십이 뭔가요"라는 것을 알 수 있었습니다. 나는 그 순간을 항상 기억할 것입니다. Flaming Lips가 Upfront를 열고 우리가 했던 것처럼 슬라이드의 단어를 수정하는 것을 보기 전에 뉴욕의 Hammerstein Ballroom에 앉아 있었습니다. 하면 떠오르는 것들입니다.

지식의 민주화

Mathew: 창의적인 사람들과 일하고 영감을 주는 리더 주변에 있다는 이야기를 들으니 현재 직책인 제품 전도사라는 직함이 떠오릅니다. 당신의 눈에는 제품 전도가 무엇인지 궁금합니다. 크리에이티브 유형에서 작동합니까? 리더십의 문제인가? 온갖 종류가 섞인 건가?

John: 제게 제품 전도란 믿을 수 있는 전문 지식을 전달하고 전 세계의 실무자들과 소통하는 것입니다. 그리고 이것은 다양한 종류가 필요합니다. 인터콤이 지금 무엇을 하고 있는지는 모르겠지만, 예를 들어 많은 회사에 개발자 관계 팀이 있고 그것이 제품 전도의 브랜드라고 생각합니다. 그것은 당신이 전 세계의 고객과 연결하고 당신의 제품에 대해 그리고 더 광범위하게는 그 특정 역할의 도전에 대해 생각할 수 있게 해주는 특별한 전문 지식을 가지고 있습니다. 따라서 제품 전도의 핵심은 커뮤니케이션, 제품 옹호, 작업 방식 옹호에 관한 것입니다.

“저는 항상 더 나은 작업 방식을 옹호하고 싶어하는 사람이었습니다. 아니면 조직을 변경하려는 변경 에이전트를 항상 끌어 들일 것입니다.”

Amplitude에 대해 말하고 싶은 한 가지는 일단 팀이 특정 작업 방식에 전념하거나 적어도 거기에 도달하기 위해 노력하면 매우 자연스러운 시점에 도달하게 된다는 것입니다. 이것은 우리 회사의 영업 사원을 행복하게 만들지 못할 수도 있지만 팀이 특정 작업 방식에 전념하면 제품 자체를 판매하는 데 정말 좋은 역할을 한다고 생각합니다. 에반젤리스트와 개발자 관계 사람들과 다른 사람들은 기본적으로 생태계에 대한 지식, 역할에 대한 지식, 제품에 대한 지식, 그리고 진정으로 사람들을 돕고자 하는 짝을 이루는 것이라고 생각합니다.

경력이 발전하면서 도전적인 일련의 일을 겪었고 그 일을 좋아했지만 항상 더 나은 작업 방식을 옹호하고 싶은 사람이었습니다. 또는 조직을 변경하려고 하는 변경 에이전트도 항상 끌어들일 것입니다. 그리고 이제 나는 그 일을 하는 내부에 갇히지 않고 전문적으로 그 일을 하게 되었습니다. 그래서 그것을 할 수 있다는 것이 정말 서두릅니다.

매튜: 정말 놀랍네요. 나는 당신이 출판하는 자료를 보고 많은 것을 압니다. 북극성 프레임워크, 크게 생각하고 작게 작업하는 것에 대해 한 이야기가 있습니다. 이는 여기 Intercom의 많은 사람들에게 큰 공감을 불러일으킵니다. 우리의 원칙 중 하나는 크게 생각하고 작게 시작하고 빠르게 배우는 것입니다. 당신의 역할에 이중 목적이 있습니까? 나는 당신이 일대일 유형의 일을 많이 한다고 생각하지만 지식을 민주화하고 모든 사람이 사용할 수 있도록 하는 아이디어는 당신에게도 매우 중요합니다.

“누군가는 '그래, 하지만 현실 세계에서 그렇게 하는 사람이 있을까?'라고 말할 것입니다. 그리고 '네. 나는 지난 주에 그 팀 중 20개 팀과 이야기를 나눴다"고 말했다.

존: 아, 물론입니다. 그리고 Amplitude는 많은 지원을 해왔습니다. 내 말은, "네, 트윗하고 싶은 대로 트윗하세요"라고 말하는 사람은 많지 않을 것입니다. 내 트위터 약력에 "이것은 내 의견일 뿐입니다."라는 문구가 필요했던지 오래입니다. 이미 엉망입니다. 회사, 제품, 공간과 너무 겹치는 부분이 있다는 거죠. 예, 그 질문과 함께 떠오른 한 가지입니다. 나는 주는 것과 물건을 내놓는 것을 굳게 믿습니다.

나는 또한 회사에서 정규직으로 일하는 것을 정말 즐겼고 그 일을 하거나 그 일을 하고 그 정보를 공유하는 것과 매우 가깝습니다. Twitter의 좋은 예입니다. 누군가 "예, 하지만 현실 세계에서 그렇게 하는 사람이 있습니까?"라고 말할 것입니다. 그리고 저는 이렇게 말하고 싶습니다. “네. 나는 지난 주에 그 중 20개 팀과 이야기를 나눴다. 네, 그렇습니다. 이것은 정말 어렵습니다. 어떤 사람들은 이를 잘 수행하며 여기에서 배울 수 있는 것이 있습니다.” 그래서 약간의 민주화 정보가 있습니다. 때때로 실제로 어떻게 작동하는지에 대해 업계 전반의 관점을 얻는 것이 어렵다고 생각합니다. 그래서 최선을 다합니다.

변화의 주체가 되는 것

Mathew: Intercom의 제품 팀에서 자주 하는 대화 중 하나는 "모든 사람이 여정에 참여할 수 있도록 우리가 배우고 있는 것을 공유할 만큼 충분히 하고 있습니까?"입니다. 그런 종류의 것. 누군가가 이것을 듣고 "이봐, 내 자신의 영향력 내에서, 내 우주에서 그 지식을 공유하고 다른 사람들로부터 배우는 것과 관련하여 무엇을 할 수 있습니까?" 그런 사람에게 유용할 수 있는 이전에 다른 사람들과 공유한 프로 팁이 있습니까?

John: 오, 내가 저지른 모든 실수에 대해 말할 수 있습니다. 내 말은, 몇 가지 실수와 하지 말아야 할 일부터 시작하겠습니다. 첫 번째는 길과 동일시되지 않는 것입니다. 사람들이 "우리는 디자인 스프린트를 해야 합니다", "OKR을 사용해야 합니다" 또는 "더 데이터 중심적으로 해야 합니다"라고 말할 때 사람들을 꼼짝 못하게 하는 것은 매우 쉽습니다. 그리고 그 사람을 소외시키는 것은 매우 쉽습니다. 당신이 그들에 완전히 동의하지 않으면 상자에 넣는 것은 매우 쉽습니다. 그리고 두 번째로, 솔직히 말해서, 그것은 대단한 옹호가 아닙니다. "왜"부터 시작해야 합니다. 비즈니스에 왜 중요합니까? 투자자에게 왜 중요한가? 커뮤니티나 팀원들에게 왜 중요한가요?

“'길' 사람이 되는 것에 얽매이지 마십시오. 당신이 그것을 할 때 이것이 왜 중요한지에 초점을 맞추십시오.”

나는 최근에 누군가와 이야기를 나누었고 그들은 "우리 회사에서 내가 말하는 것을 시도하고 싶어하는 사람은 아무도 없습니다."라고 말했습니다. "글쎄요, 그게 왜 당신에게 중요합니까?" 그리고 그들은 말했습니다. 그리고 둘째, 나는 내 주변에 창의성이 있고 그 창의성이 발휘되지 않는 사람들을 보는 것을 좋아하지 않습니다. 그리고 세 번째, 저는 우리가 여기에서 비즈니스로서 쉬운 일을 할 수 있다고 생각합니다.” 그래서 저는 그들에게 "글쎄, 거기부터 시작하라"고 격려하려고 노력했습니다. 그런 것들이 정말 중요합니다. 창의적인 문제 해결사를 비즈니스에 참여시키는 것, 장기적으로 비즈니스에 미치는 영향… 어떻게 할 건가요, 어떤 아이디어가 있습니까? 가장 중요한 팁이라고 생각합니다. "길" 사람이 되는 것에 얽매이지 마십시오. 이것이 왜 중요한지에 초점을 맞추십시오.

그리고 두 번째로 저는 많은 변화 에이전트와 시스템 사고 유형이 솔루션을 도입하는 데 약간 주저하고 있다고 생각합니다. 그들은 다른 사람들이 그것이 문제라는 데 동의하고, 동의하고 그것에 대해 이야기하기를 정말로 원합니다. 그리고 나는 내 경력 내내 그것에 많이 갇혔습니다. 사람들은 "문제가 아니라 해결책을 가져오세요."라고 말할 것입니다. 저는 항상 "글쎄, 문제가 무엇인지에 대해 동의할 수 없다면 어떻게 해결책을 제시할 수 있지?"라고 말하곤 했기 때문에 그것이 저의 크립토나이트였습니다. 그리고 거기에 걸을 수 있는 훌륭한 균형이 있다는 정말 좋은 변경 에이전트를 보기 전까지는 계산이 잘 되지 않았습니다. “당신이 분기별 회의에서 이 부문의 고객이 성공하는 것이 얼마나 중요한지에 대해 말한 것을 들었습니다. 그리고 그것에 영향을 미치기 위해 우리가 제품에서 무엇을 할 수 있는지 정말 궁금했습니다. 나는 X가 더 많이 일어나는 것을 보고 싶습니다. 그리고 우리가 그것을 할 수 있는 몇 가지 옵션을 생각했습니다"라고 나열하십시오. "하지만 똑똑한 사람들의 그룹을 모아서 몇 가지를 생각하는 것이 나에게는 중요할 것입니다. 스스로 아이디어를 낸다.” 훨씬 더 우아합니다.

내가 이 모든 실수를 저질렀기 때문에 계속해서 그것에 대해 말할 수 있었고, 비록 적은 수이긴 하지만 오늘날까지도 여전히 범하고 있습니다. 내부적으로 변화 에이전트가 되는 것은 매우 어렵습니다. 나는 당신이 먼저 자신과 화해해야 하는 한 가지로 끝맺고 싶습니다. 왜 중요한이 당신에게있다? 지루해? 당신은 평가받지 못한다고 느끼십니까? 당신의 전문성이 존중받지 못한다고 느끼십니까? 그것은 씨름하기 어려운 일이지만, 당신은 거기에서 시작해야 합니다. 왜냐하면 당신이 그런 것들로 평화를 이룰 수 없다면, 당신이 말하는 모든 것이 그것에 물들게 될 것이기 때문입니다. 사람들은 그것을 받아들입니다. 그래서 당신이 가고 있는 곳이라면 거기에 기대고 있을 수도 있습니다. 먼저 자신과 연결되어야 합니다.

"변화 대리인은 조직의 변화를 위한 촉매가 되는 사람, 앞으로 나아가도록 도우려는 사람 또는 그렇게 하려는 다른 사람들을 옹호하는 사람입니다."

매튜: 정말 공감가네요. 절대적으로요. 궁금합니다. 변경 에이전트에 대한 아이디어를 두 번 언급하셨습니다. 듣고 궁금해하는 사람들에게, 당신이 그 말을 할 때 그것은 당신에게 무엇을 의미합니까?

존: 그런 종류의 당신 자신과 평화를 얻을 수 있습니다. 일부 사람들은 상황을 개선하기 위해 전화를 걸었다고 생각합니다. 예를 들어, 전화를 건 사람으로서 조직 내에서 어려움을 겪거나 문제가 있는 사람을 보면 정말 빨리 초점을 맞춥니다. 이유가 무엇이든 모든 사람은 우리가 이 일에 참여하는 이유에 대한 자신만의 이야기를 가지고 있습니다. 그러나 일반적으로 나에게 변화 대리인은 조직의 변화를 위한 촉매가 되는 사람, 앞으로 나아가는 일을 도우려는 사람 또는 그렇게 하려는 다른 사람들을 옹호하는 사람입니다. 그들만의 의제를 가지고 있는 것은 변화 대리인만이 아닙니다. 때때로 그들은 다른 사람들의 에너지를 자연스럽게 받아들이고 그런 일이 일어나도록 돕고 싶어합니다. 네, 큰 주제입니다. 나는 변화 에이전트가 올바른 단어가 아닐 수도 있다고 생각합니다. 앞으로 나아가고자 하는 경향이 있는 사람일 뿐입니다. 나는 우리가 어딘가에서 하고 있는 일에서 우리 모두가 변화의 대리인이라고 생각합니다. 어쩌면 우리는 모두 각자의 방식으로 변화를 주도하는 것일 수도 있습니다.

더 나은 협업 방법

Mathew: 나는 당신이 여기에 몇 가지 역할이 있음을 암시한다는 아이디어를 좋아합니다. 나처럼 변화를 보거나 변화가 일어나기를 원하는 사람이고, 그런 다음 내 관리자는 잠재적으로 모든 저것. 함께 시작하고 함께 작업해야 하는 다양한 주제에 대해 이전에 많은 글을 작성하셨다는 것을 알고 있습니다. 흔히 우리는 일종의 렌즈의 문제를 풀면서 이야기하지만, 그것은 여기에도 적용되는 것이라고 생각합니다. 함께 시작한다는 것은 당신에게 실제로 어떤 의미이며, 좋은 것은 어떤 모습인가요?

John: 이것은 제가 몇 년 동안 논쟁을 벌여온 문제이며, 문제를 해결하기 위해 더 많은 사람들을 한데 모으기 위해 시작되었습니다. 그러다가 같이 시작해서 이렇게 바뀌더니 "같이 시작해서 같이 일하고 같이 끝내"라고 말하기 시작했어요. 그러나 그곳의 주제는 함께입니다. 그리고 제 생각에는 특히 이 힘든 시기에 일어나는 일은 사람들을 모으는 것에 대해 매우 긴장하는 경향이 있다는 것입니다. 한두 사람이 문제를 파악한 다음 그것을 만들도록 한 다음 다른 그룹의 사람들과 함께 모여 더 많은 것을 추가하고 계속 진행됩니다. 그리고 일반적으로 제 편견은 더 많은 사람들이 더 일찍 참여하도록 하는 것입니다.

“함께 시작하자는 이야기를 할 때, 나는 방의 더 다양한 관점을 더 상류로 가져와 공간이 수렴하는 대신 더 발산할 수 있도록 하는 것에 대해 이야기합니다.”

제 생각에 가장 큰 도전은 제품 관리자와 다른 사람들이 훌륭한 촉진자가 되어야 한다는 압력을 많이 가한다는 것입니다. 내가 말하는 사람이 누군지 알겠지만 Zendesk에 Nishanth라는 사람이 있었습니다. 그리고 Nishanth는 정말 중요하고 많은 사람들이 모이는 회의를 준비하는 데 1인당 1시간을 할애한다는 규칙이 있었습니다. 그리고 Nishanth가 나에게 그 말을 했을 때 저는 생각했습니다. “맙소사, 우리가 15명을 모으면 이 모든 시간을 준비하는 데 쓸 건가요? 15시간?” 그리고 그는 그것에 대해 정말로 의도적이었습니다.

내가 함께 시작하는 것에 대해 말할 때, 나는 그 문제가 형성되고 있을 때 더 많은 상류의 공간에서 더 다양한 관점을 얻는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 그러나 사람들이 X조차 무엇이어야 하는지 탐구하도록 하는 것입니다. 그리고 그것에 대한 그들의 생각에 관심이 있는 것은 당연합니다. 당신은 훌륭한 촉진이 필요하고 심리적 안정이 필요하며 그러한 활동을 제대로 하려면 다른 여러 가지가 필요합니다.

매튜: 제가 인터콤에서 일하는 그룹은 지난 몇 달 동안 빠르게 성장했습니다. 그리고 우리가 최근에 많은 생각을 하며 작업해 온 흥미로운 점은 다음과 같습니다. 우리가 한두 팀에서 수행하는 복잡한 작업의 경우 협업에 대한 목적이 있다는 것은 어떤 모습일까요? 적시에 적절한 사람들이 어떻게 관련되어 있습니까? 사람들이 모든 잡초에 너무 관여하게 하여 사람들을 압도하지 않는 방법은 무엇입니까? 사람들이 대규모로 운영할 때와 3인 또는 4인 스타트업에서 접근하는 방식에 차이가 있습니까?

“이 작품의 본질은 무엇입니까? 이 작품의 형태는? 그리고 어떤 방식으로든 편향되지 않고 효율적으로 만들기 위해 어떤 협업 패턴이 필요합니까?”

존: 아, 물론입니다. 사람들은 이것이 이런 저런 것이라고 상상하지만, 정말 성과가 좋은 팀을 보면 이 문제에 대해 명시적인 작업 계약을 맺습니다. 예를 들어, 40명의 그룹이 하루나 이틀 동안 모인 다음, 분기하기로 합의하고, 작은 그룹은 함께 일에 집중하고, 개인은 함께 일에 집중하는 것을 볼 수 있습니다. 비결은 항상 어떤 식으로든 해야 한다는 느낌이 아닌 것 같아요. 두세 사람이 앉아서 하루 종일 화이트보드를 두드리는 것이 정말 도움이 되는 복잡한 아키텍처 문제에 직면해 있다면 “알겠습니다. 그거 좋은 생각 같아." 모든 사람이 거기에 있을 필요는 없으며, 거기에 있는 것이 그들에게 공평하지도 않습니다.

그러나 동시에 "글쎄요, 이 사람들은 3~5시간 동안 화이트보드에 앉아 있을 것입니다. 훌륭한 결정을 내리기 위해 어떤 데이터가 필요합니까? 아, 더 많은 사람들이 그 데이터를 가지고 있습니다. 그러니 더 많은 사람들이 한 두 시간 동안 잘 진행되는 활동을 위해 함께 모여서 이 건축가들이 해야 할 일을 하도록 하겠다는 명시적인 동의를 얻도록 합시다.” 사람들은 종종 제품 개발을 항상 같은 방식으로 실행해야 하고, 모든 스프린트를 같은 방식으로, 모든 분기를 같은 방식으로, 모든 목표를 같은 방식으로 실행해야 한다고 생각합니다. 그리고 실제로 저는 모든 일에 한 방향으로만 일하는 팀을 만난 적이 없습니다.

“당신이 항상 발산한다면, 당신은 사람들을 미치게 할 것입니다. 너무 일찍 수렴하면 노력에서 생명을 잃을 위험이 있습니다.”

많은 형태의 작업이 있습니다. 그래서 제가 사람들에게 권하고 싶은 것은 생각하는 것에 대해 매우 훈련된 것입니다. 이 작업의 본질은 무엇입니까? 이 작품의 형태는? 그리고 자신을 한쪽으로 치우치지 않고 효과적으로 만들기 위해 어떤 협업 패턴이 필요합니까? 항상 발산하면 사람들을 미치게 만들 것입니다. 너무 일찍 수렴하면 노력을 중단하고 창의적이지 않게 만들 위험이 있습니다. 이것은 창의성의 균형을 이루는 행위이며, 이에 따라 춤을 춰야 합니다. 쿠키 커터 접근 방식을 적용하지 않고 받아들여야 합니다.

매튜: 제 마음 속에 있는 것 중 하나는 사람들이 그렇게 생각하도록 권한을 부여받는 것에 대한 아이디어입니다. 내가 일한 모든 종류의 회사에서 우리는 사람들에게 "아, 누가 어떤 비트를 담당하는지 DACI 또는 RACI를 정의하십시오." 그리고 그것은 당신이 그러한 개별적인 상호작용과 활동에 대해 생각하고 무엇이 적절할 수 있는지 생각하지 못하게 하기 때문에 매우 무딘 도구입니다.

존: 무슨 말씀인지 정확히 압니다. 내 말은, 보세요, 사람들이 결정을 내리기 위해 이런 모델을 생각해 내는 것에는 아무런 문제가 없습니다. 하지만 나는 놀랐다. 나는 팀과 채팅을 하고 있었고 그들은 나에게 몇 가지 역할과 책임을 보여주었다. 나는 그것을보고, "오, 좋아, 이것은 흥미 롭습니다." 그런 다음 저는 그들에게 "이런 유형의 작업에서 적절한 시기에 적절한 속도로 올바른 결정을 내리기 위해 어떤 정보가 필요합니까?"라는 질문을 했습니다. 그런 다음 그들은 나열, 나열, 나열하기 시작합니다. 이것이 기술 부채의 거대한 영역인지 알아야 합니다. 이것이 우리가 알지 못하는 아키텍처의 일부를 건드리는 것은 아닌지 걱정해야 합니다.”라고 계속해서 말했습니다. 5가지 역할과 책임 목록으로 시작한 것이 이 노력을 위해 고려한 100가지 목록으로 바뀌었습니다. 따라서 RACI로 시작하는 대신 이에 대한 확실한 토론이 이루어졌을 때부터 시작했어야 했습니다.

그것을 통해 보면

매튜: 조금 전 우리가 이야기했던 것으로 돌아가고 싶습니다. 함께 시작하고, 함께 일하고, 함께 끝내는 것입니다. 같이 끝내는 부분이 궁금하다. 예를 들어 교차 기능 제품 팀의 경우 이것이 어떻게 보이고 왜 중요한가요?

존: 나는 그것을 해결하지 못했습니다. 그것이 삼두정치의 끝이다. 내가 마무리를 함께 하려고 했던 것은 당신이 무언가를 전달하는 이 형편없는 팀을 얻게 되었고, 그런 다음 가난한 마케팅 팀이 거기에 앉아서 그것을 마케팅하려고 한다는 것입니다. 아니면 다른 사람에게 벽 너머로 던졌습니다. 당신이 노력을 마무리할 때, 당신은 당신이 무엇을 마무리 짓고 있는지에 대해 정말로 생각할 필요가 있습니다. 그리고 당신이 무언가를 끝낼 때 관련된 약간의 손실이 있습니다. 약간의 여유가 있습니다.

"사람들이 만족감을 느끼거나 영향을 미쳤다는 식으로 노력을 마무리하는 방법은 무엇입니까?"

이것은 팀이 이 모든 것을 운송하는 이 끝없는 햄스터 바퀴에 갇혀 있고 결코 노력을 끝내지 않는 팀에 대해 생각하는 정말 중요한 것입니다. 그들은 마케팅이나 지원을 담당하는 다운스트림 팀과 만나지 않습니다. 그것이 내가 함께 끝내려고 했던 것입니다. 사람들이 만족하거나 영향을 받은 것처럼 느끼게 하는 방식으로 노력을 마무리하는 방법은 무엇입니까?

매튜: 물론입니다. 종종 이러한 주제에 대해 생각할 때 제품 및 R&D 팀, 제품 관리자, 디자이너, 엔지니어, 제품 마케팅을 생각합니다. 지원, 성공 또는 아웃바운드 영업 분야에서 일할 수 있는 사람들에게 그 이상을 생각하는 것에 대한 생각이 있습니까? 더 넓은 조직의 역학에 대해 생각할 때 함께 시작하고 함께 일한다는 것은 무엇을 의미합니까?

John: 이것은 특히 SaaS에서 회사 전체를 제품으로 생각하는 경향이 있기 때문에 흥미로운 것입니다. Intercom이 지원 담당자와 다른 사람들을 훌륭하게 만들 수 있다는 것을 알고 있지만 어떤 면에서는 귀하의 제품이 그 전형입니다. 당신은 실제로 이 사람들을 말 그대로 제품의 일부로 만들고 있습니다. 매우 유토피아적일 수도 있지만 고객 성공이나 판매를 볼 때 저는 계속 생각합니다. 그들은 전략을 세우고 그것을 실행하기 위한 실험을 할 수 있습니까?” 현실은 이러한 팀 중 많은 수가 제품 담당자만큼 권한이 없다는 것입니다. 디자이너와 개발자는 회사의 록 스타입니다. 한편, 이 모든 고객 성공 사람들은 날마다 고객을 성공으로 이끕니다. 이러한 팀은 이러한 방식으로 작업함으로써 이점을 얻을 수 있지만 그렇게 할 권한이 없는 경우가 많습니다. 그 변화를 보고 싶습니다.

제품 사람들은 때때로 제품이 얼마나 좋은지 모릅니다. 다기능 인력 포드에 대해 생각할 때 고객 성공 포드, 일종의 지원 포드 및 문서 포드로 확장하는 것이 좋습니다. 그것이 당신의 전임 팀이 아니고 항상 60명을 머리 속에 유지하기 힘들겠지만, 나는 제품 팀이 그 그룹에 도달하여 그것이 진정으로 무엇인지 생각하게 한다는 의미에서 길을 인도할 수 있다고 생각합니다. 종단 간 무언가를 릴리스하고 지원하는 것을 의미합니다. 그 사람들은 그것을 할 수 있지만 많이 할 수 없습니다. 그리고 그들은 그 한가운데서 달러를 휘젓고 있습니다. 우리는 그들에게 공감해야 합니다.

"대부분의 사람들이 사전 통지를 조금만 받으면 다기능 그룹이라는 아이디어를 환영할 것입니다."

매튜: 물론입니다. 일부 회사에서 볼 수 있는 우선순위의 충돌이 있습니다. 예를 들어 영업 담당자가 이를 갈고 닦고 해당 월 또는 분기의 목표를 달성하기 위해 노력한 다음 일부 제품을 얻게 됩니다. 팀, R&D, 손을 내밀어 시간을 훔치려고 하여 무성한 탐색 작업으로 인식될 수 있는 작업을 수행합니다. 사람들이 그 일을 좋은 방식으로 하는 것을 어떻게 보았습니까?

존: 의도적이라고 생각합니다. 그리고 다시, 훌륭한 촉진으로 돌아가서 일괄 처리하고 주변에서 좋은 활동을 하거나 사람들을 참여시킵니다. 내 말은, 나는 이것에 대해 누구 못지않게 나쁘다. 이 통화 직전에 저는 고객 성공 담당자 중 한 명을 어깨에 두드리고 이렇게 말했습니다. 몇 가지만 추가할 수 있습니까?” 나는 이것에 능숙하지 않습니다. 나는 더 사려 깊은 활동에 그 사람들을 참여시켜야했습니다. 그리고 솔직히 말해서 관리자 및 다른 사람들과 협력하여 모든 사람이 이를 직무 설명의 일부로 포함하도록 하십시오. 대부분의 사람들은 약간의 사전 통지를 받으면 교차 기능 그룹의 아이디어를 환영할 것입니다. 일정 기간 동안 그것을 직무 기술서의 일부로 만드는 방법을 알아낸 다음 자유롭게 촉진을 하고 활동에 참여할 수 있다면 약간의 사전 생각이 먼 길을 갈 수 있고 촉진을 통한 훈련을 할 수 있습니다. 먼 길을 가십시오.

제품 분야의 많은 사람들이 깨닫지 못하는 한 가지는 영업 및 고객 성공 분야의 사람들이 항상 자신의 전략을 조정하고 있다는 것입니다. 그들은 항상 인물을 더 잘 이해하기를 갈망합니다. 페르소나에 대해 배우거나, 전략에 대해 생각하거나, 마찰 지점이 있는 곳을 파악하려고 하는 경우에 두 그룹의 목표가 얼마나 자주 일치하는지 놀라게 될 것입니다. 당신이 적절한 순간을 찾고 그것을 일상 업무의 일부로 만들 수 있다면 그것이 궁극적인 것입니다. 그 사람들은 정말 바쁘다. 그리고 그들은 정말 똑똑하기 때문에 당신은 분명히 그들과 함께 일하고 싶어합니다.

“함께 시작하고 다른 그룹과 함께 작업하는 것으로 돌아가서: 그 사람들이 어디를 도울 수 있습니까? 적시에 통찰력을 제공할 수 있습니까? 그들이 더 높은 품질의 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있습니까?”

매튜: 당신이 제품 결과 공식에 대해 쓴 것을 기억합니다. 사람들이 이것에 대해 생각하고 그런 식으로 함께 작업하는 데 도움이 되는 유용한 도구인지 궁금합니다.

John: 제품 결과 공식은 매우 간단합니다. 우리의 결과는 우리가 보유한 데이터의 폭, 해당 데이터의 유용성, 통찰력의 품질과 비율, 행동의 품질과 비율의 함수입니다. 그리고 그것은 기본적으로 어느 시점에서 당신은 그 시스템의 어딘가에 제약이 있을 것이라고 말하고 있습니다. 일부 회사는 데이터를 헤엄치고 있지만 그다지 유용하지 않습니다. 일부 회사는 사용 가능한 데이터를 보유하고 있지만 매우 폐쇄적이어서 아무도 접근할 수 없습니다. 일부 회사에는 매우 숙련된 분석가가 있어 품질이 높지만 데이터 기반 의사 결정을 배포할 수 없습니다. 일부 회사는 이 모든 작업을 수행하고 있지만 기술 부채의 산에 앉아 있고 전혀 조치를 취하지 못합니다. 그리고 다른 회사들은 배운 것보다 훨씬 빨리 배송합니다. 그들은 배송 문제를 잘 해결했지만 제품 결정이 진행되는 동안 그다지 좋지 않습니다.

함께 시작하고 다른 그룹과 협력하는 문제로 돌아가서: 그 사람들이 어디를 도울 수 있습니까? 적시에 통찰력을 제공할 수 있습니까? 그들은 문제에 더 가까이 다가가는 것을 의미하는 고품질 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있습니까? 더 적은 수의 프록시가 좋은 방법입니다. 그리고 저는 항상 팀에게 제약 조건이 움직일 것이라고 생각하라고 말합니다. 그것은 일반적으로 제품과 삶에 대한 도전적인 것 중 하나입니다. 사용 가능한 데이터를 입력하면 제약 조건을 통찰력의 비율로 밀어 넣습니다. 그리고 일단 전화를 걸면 행동의 속도로 제약을 푸는 것입니다. And you're always juggling between those.

Putting in the work

Mathew: Awesome. Is there any advice you'd give to anyone thinking about starting or moving up in their product management career?

John: Well, I think the general thing is you have to get your reps in, and this is one of the most challenging things for a lot of these really talented folks who are in organizations that don't really have the “think big, work small” thing worked out. They'll work for four years somewhere, and then they'll try to get a job somewhere else, maybe a tech company they think they want to work at, and during the interview process, they will bomb. They're looking for behaviors: “Can you walk us through some decisions, a strategy, what you did, and what the outcome was?” And they'll say, “Well, I was actually dealing with so much dysfunction.” But you don't say that in the interview, so you gasp a little bit and you think about it.

“Wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in”

The most important thing is that it doesn't really matter where you're working. You should make an effort or try, at least, to carve out some boundary where you can get the reps in. And the difference is phenomenal. You meet people who are like, “Well, over the last four years, I shipped two things. They took a year at a time,” or something. And then you meet people who are like, “Oh yeah, I can talk about 10 or 15 key product decisions and loops that we've made.” So wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in.

And this is why, frankly, I really like working in Amplitude because there are products that help at least make the measurement easier. It might seem dire at the moment, but I think you can carve out a place to get your reps in. And I mean full-cycle reps – from getting a sense of what's going on to identifying a leverage point, to thinking about how you'll intervene at that leverage point, and with who, and the persona to delivering something, and then reflecting on the outcomes, and then looping it back into the system. You have to get as many of those reps as possible to be better as a product manager.

“I tell them, 'Look (…) You have way too much knowledge now not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice'”

In some ways, I feel guilty because I feel, at the moment, we're swimming under a fire hose of product manager advice. There's so much FOMO, and there are so many people thinking, “I'm never going to be good enough. I'm never going to be able to consume all these very pristine, three-point lists all the time.” I tell them, “Look, that's because your rate of progress is also determined by your ability to practice. You have way too much knowledge and not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice.” It's a tough thing in many cases, but that's the advice I've been giving lately.

Mathew: That's incredible advice. To bring the chat to a close, what's next for you? Do you have any big plans or projects for this year? Any plans for a follow-up to Last Call ?

John: Yeah, no plans for following up with Last Call at the moment. This year, at Amplitude, I'm working on a digital optimization capability model, which is not a maturity model, but it's a way for teams to self-assess where they're at in particular journeys – these types of more impact-focused journeys. And that's exciting. It's getting me in front of a lot of teams. Another big thing on my plate this year is that I think that the analytics world and the product world often get a little bit divided, and people will come in and say, “Well, what should we track?” It's very disconnected. That's one of my puzzles for this year; how to bring those together so we can talk more about the real world of measurement versus just this hypothetical dream state of analytics. So real-world product analytics is on my plate for this year, too.

Mathew: That's awesome. And lastly, where can our listeners go to keep it with you and your work? Do you want to drop your socials?

John: Yeah. @JohnCutlefish on Twitter. As a parent, I'm usually up at 3:00 AM like, “Hey, how's it going?” That's pretty much the best way to keep track of things at the moment. I'm not a professional content creator, so I just use what's easiest. And Twitter's fairly easy. So yeah, connect with me there or on LinkedIn. And at Amplitude, we're always eager to chat with people who are grappling with challenges around product and data and stuff. So you can reach me through the Amplitude apparatus just by reaching out to sales or support or something.

Mathew: That's wonderful, John. I really enjoyed that chat today. Thank you so much for joining us and spending the time. It was really great to chat.

John: Yeah, my pleasure. 이것은 꿈이었다. 마침내 일어났다. No more 3:00 AM freakouts when I DM you about some problem I have, so this is great.

Mathew: You can still freak out at 3:00 AM. That's all good.