Ewangelista produktów John Cutler o zostaniu katalizatorem zmian

Bycie ewangelistą produktu to coś więcej niż tylko promowanie produktu. Dzisiejszy gość uważa, że ​​skupienie się na kulturze pracy i systemach otaczających organizację badawczo-rozwojową jest równie ważne.

Kiedy ludzie myślą o ewangelizatorze produktów, mają tendencję do myślenia o kimś, kto zna ten produkt jak własną kieszeń, który wychwala go i zostawia ślady wiernych fanów gdziekolwiek się udają. Kogoś, kogo zadaniem jest tworzenie kultu otaczającego produkt. Oczywiście nie są w błędzie. Ale w tej roli jest coś więcej, niż na pierwszy rzut oka. I właśnie dlatego John Cutler dołącza do nas dzisiaj.

John nie jest przeciętnym menedżerem produktu. Gdy miał dwadzieścia kilka lat, natknął się na wiele dziwacznych prac – od pracy w programie telewizyjnym dla dzieci po podróżowanie furgonetką po Stanach Zjednoczonych z przyjaciółmi i tworzenie mało znanej gry barmańskiej – aż w końcu zajął się zarządzaniem produktami. Szybko zdał sobie sprawę, że tym, co go przyciągnęło, nie była sama organizacja produktu, ale otaczające go systemy. Stwierdził, że chce podać pomocną dłoń każdemu, kto ma problemy, popchnąć komunikację, jeśli wymaga to odrobiny ułatwień, i opowiadać się za lepszymi sposobami współpracy. Dziś jest aktywnym głosem w społeczności zarządzania produktami i głosicielem produktów na platformie analizy produktów Amplitude i pasuje do niego jak ulał.

Dla Johna nie ma znaczenia, jak dobry jest produkt, jeśli otaczające go systemy są zepsute. Zadaniem ewangelisty produktu jest połączenie wiedzy na temat roli, systemów i produktu oraz upewnienie się, że wszystkie te elementy dobrze ze sobą współpracują. Chodzi o rozwiązywanie trudnych problemów, zadawanie pytań dlaczego i odkrywanie nowych sposobów poruszania się naprzód. Jak czyta jego biografia na Twitterze, całkiem lubi „piękny bałagan w rozwoju produktu”.

W tym odcinku nasz menedżer ds. produktu, Mathew Cropper, usiadł z Johnem, aby porozmawiać o tym, co to znaczy być propagatorem produktów i jak zarządzanie produktami może być siłą zmian w organizacji.

Masz mało czasu? Oto kilka kluczowych wniosków:

• Nie tylko forsuj sposób robienia rzeczy. Zacznij od tego, dlaczego. Dlaczego ma to znaczenie dla biznesu, inwestorów, społeczności lub członków Twojego zespołu?
• Skoncentruj się na rozwiązaniu, a nie na problemie. O wiele łatwiej jest dobrze przyjąć pomysły, jeśli przedstawisz sposoby na ulepszenie X, zamiast starać się, aby wszyscy się zgodzili, że jest to problem na początku.
• Zaangażuj wcześniej wiele osób i różnych perspektyw, a następnie, w zależności od charakteru pracy, zdecyduj, które wzorce współpracy mają większy sens w przyszłości.
• Zespoły zajmujące się sukcesem klienta, wsparciem i sprzedażą mogą być świetnymi sojusznikami w dostarczaniu dobrych informacji lub pomaganiu w podejmowaniu decyzji o wyższej jakości. Tworzenie grup wielofunkcyjnych może być świetnym sposobem na współpracę i umożliwienie wszystkim wywierania wpływu na organizację.
• Dziś łatwo jest mieć za dużo wiedzy, a za mało umiejętności. Wspinanie się po drabinie wymaga praktyki, więc bez względu na to, gdzie pracujesz, wymyśl sposób na zdobycie powtórzeń.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić w Apple Podcasts, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Potykanie się o zarządzanie produktem

Mathew Cropper: John, jesteś bardzo mile widziany w programie. Cieszymy się, że jesteś z nami. Zanim do tego przejdziemy, bardzo chciałbym, gdybyś mógł opowiedzieć nam trochę o swojej podróży do tego momentu. Bo to był trochę trąba powietrzna, prawda? Pracowałeś wszędzie, od Viacom po Nickelodeon.

John Cutler: Tak. Telewizja dla dzieci to świetna zabawa. Byłbym szczęśliwy. To obejmuje kilka dekad, ale spędziłem 20 lat grając muzykę i próbując rozpocząć różne dziwne koncerty i przedsięwzięcia. Właściwie miałem grę barmańską, która została wydana przez Simon & Schuster. To była porażka komercyjna. Mimo to do dziś jest pewien niemiecki właściciel baru, który utrzymuje komputer z systemem Windows 95 tylko po to, by grać w tę grę, aby uczyć swoich barmanów. Więc jakoś żyje.

„To wymarzona praca dla nerdów produktowych, ponieważ w zasadzie mogę rozmawiać z zespołami przez cały dzień”

Ale tak, spędziłem 20 lat robiąc muzykę. A kiedy mieszkasz w Nowym Jorku, musisz oczywiście trochę zarobić. Zacząłem więc szukać wolnych strzelców w takich dużych miejscach, jak Nickelodeon, Viacom, banki inwestycyjne. To była szalona praca – bycie w bankach inwestycyjnych podczas pierwszego boomu i krachu dot-comów. Musisz przeczytać wszystkie dokumenty inwestycyjne, gdy się pojawiły. Z biegiem czasu uspokoiłem się i zacząłem coraz bardziej skupiać się na zarządzaniu produktem. Poprzez szereg technologii reklamowych i tak zwanych „rich media” próbowałem przekonać ludzi do kupowania rzeczy o ciekawym wyglądzie dla e-commerce, a potem stopniowo dryfowałem w B2B SaaS, gdy pracowałem jako badacz UX i menedżer produktu .

Więc tak, mi się poszczęściło. Na pewno była to dla mnie podróż po tych wszystkich ścieżkach. Teraz pracuję w firmie o nazwie Amplitude. Amplitude koncentruje się na pomaganiu zespołom w tworzeniu lepszych produktów dzięki analizie produktów, eksperymentowaniu i oznaczaniu funkcji. I jest to wymarzona praca dla nerdów produktowych, ponieważ w zasadzie mogę rozmawiać z zespołami przez cały dzień. Myślę, że w zeszłym roku rozmawiałem z 1500 osobami zajmującymi się produktem na warsztatach, więc teraz jestem w matrycy z braku lepszego wyrażenia.

Mathew: Jedyną rzeczą, którą absolutnie kocham w zarządzaniu produktem, jest to, że istnieje tak wiele nietradycyjnych korzeni, w których można się w to zagłębić. Wracając do wszystkich tych ról, które były poza tym, co możemy teraz nazwać zarządzaniem produktem, czy są jakieś ważne lekcje, których nauczyłeś się z tamtego okresu swojego życia, które pomagają ci teraz, gdy myślisz o produkcie?

„Narażenie na wzloty i upadki firm było z pewnością fundamentalne. Do dziś nigdy nie uważam niczego za pewnik”

John: Och, absolutnie. Mam na myśli to, że jeśli utknąłeś w furgonetce z sześcioma innymi mężczyznami jeżdżącymi po Stanach Zjednoczonych z wybuchowym temperamentem i musisz być na scenie, a potem musisz posprzątać wszystkie rzeczy, a połowa ludzi to bałagan w każdym razie… ja byłam osobą odpowiedzialną, która potem zbierała pieniądze: „Dopóki John ma pieniądze, będziemy dobrzy”. Byłem de facto kierownikiem wycieczki, ponieważ w różnych momentach sytuacja stała się bałaganem. Dzięki temu dowiesz się o współpracy z kreatywnymi ludźmi, cierpliwości i co to znaczy być w zespole. Powiedziałbym, że zespół to rodzaj zespołu, na dobre lub na złe. Tak więc jedna lekcja z tego dotyczy pracy zespołowej.

Wspomniałem, że sprawa z bankiem była fascynująca – wystawienie na działanie wielu firm oraz wzloty i upadki firm z pewnością miało fundamentalne znaczenie. Nawet do dziś nie uważam niczego za pewnik. Byłem bardzo podekscytowany tym, że Amplitude niedawno zadebiutowała na giełdzie, ale zawsze liczę na moje błogosławieństwa, ponieważ po prostu wiem, że to wszystko może się rozpaść. Amplituda się nie rozpadnie, ale rozumiesz, o czym mówię. Zyskujesz szacunek dla rynków i tego, jak wszystko działa.

A potem, z pracą w Nickelodeon i Viacom i podobnymi rzeczami: pamiętam, jak pracowałem bezpośrednio z Cymą Zarghami, która w tamtym czasie była szefem Nickelodeon, i w godzinach poprzedzających coś, co nazwali „prezentacją wszystkich rąk”. ”, zrobili to, co nazywa się „Upfront”, czyli wtedy, gdy przedstawili całą swoją nową talię i inne rzeczy na ten rok. I po prostu obserwowanie pracy takiej liderki, jej troski i dbałości o komunikację… Była tam, przynosząc kawę dla wszystkich i spotykając się z ludźmi wykonującymi PowerPoint. Praca z tymi liderami była naprawdę upokarzająca i można było zobaczyć: „Wow, to przywództwo to coś”. Zawsze będę pamiętał ten moment, gdy siedziałem w Hammerstein Ballroom w Nowym Jorku, zanim The Flaming Lips zamierzali otworzyć nasz Upfront i zobaczyć, jak poprawiają słowa na slajdzie, tak jak my. Oto kilka rzeczy, które przychodzą mi do głowy.

Demokratyzacja wiedzy

Mathew: Słysząc, jak mówisz o pracy z kreatywnymi ludźmi i byciu wśród liderów, którzy Cię inspirują i tak dalej, mój umysł kieruje się prosto do Twojego stanowiska, ewangelizatora produktów. Zastanawiam się, czym w Twoich oczach jest ewangelizacja produktów? Czy to działa z kreatywnymi typami? Czy chodzi o przywództwo? Czy to mieszanka wszelkiego rodzaju?

John: Cóż, dla mnie ewangelizacja produktu polega na przekazywaniu zaufanej wiedzy fachowej i komunikowaniu się z praktykami na całym świecie. A to wymaga różnego rodzaju. To znaczy, nie wiem, co Intercom w tej chwili robi w tym celu, ale na przykład wiele firm ma zespoły ds. Relacji z programistami i czuję, że jest to marka ewangelizacji produktu. To posiadanie specjalnego zestawu wiedzy, który pozwala nawiązać kontakt z klientami na całym świecie i myśleć zarówno o produkcie, jak i szerzej, o wyzwaniach związanych z tą konkretną rolą. I tak, w swej istocie, ewangelizacja produktu dotyczy komunikacji, popierania produktu i propagowania sposobów pracy.

„Zawsze byłem osobą, która chciała opowiadać się za lepszymi sposobami pracy. Albo zawsze przyciągałbym również agentów zmian, którzy chcieli spróbować zmienić organizację”.

Jedną rzeczą, którą lubię mówić o Amplitude, jest to, że gdy zespoły zobowiążą się do określonego sposobu pracy lub przynajmniej zobowiążą się do osiągnięcia tego celu, jesteśmy w bardzo naturalnym punkcie. Prawdopodobnie nie uszczęśliwi to sprzedawców w mojej firmie, ale myślę, że produkt naprawdę dobrze się sprzedaje, gdy zespoły zobowiążą się do określonego sposobu pracy. Myślę, że ewangeliści i ludzie zajmujący się relacjami z deweloperami i inni ludzie są w zasadzie połączeniem wiedzy o ekosystemie, znajomości roli, wiedzy o produkcie, a następnie po prostu autentycznej chęci pomocy ludziom.

Powiedziałbym, że wraz z rozwojem mojej kariery przeszedłem przez szereg prac, które były trudne i lubiłem je, ale zawsze byłem osobą, która chciała opowiadać się za lepszymi sposobami pracy. Albo zawsze przyciągałbym również agentów zmian, którzy chcieli spróbować zmienić organizację. A teraz robię to profesjonalnie, zamiast dać się przyłapać na robieniu tego w środku. Więc jest to prawdziwy pośpiech, aby móc to zrobić.

Matthew: To niesamowite. Dużo wiem z tego, co publikujesz – jest framework North Star, rozmowa, którą wygłosiłeś na temat myślenia na dużą skalę, pracy na małą skalę, co naprawdę przemawia do grona ludzi z Intercomu; jedną z naszych zasad jest myślenie na wielką skalę, zaczynanie od małych rzeczy i szybkie uczenie się. Czy twoja rola ma podwójny cel? Domyślam się, że robisz mnóstwo rzeczy typu jeden do jednego, ale wygląda na to, że idea demokratyzacji wiedzy i udostępnienia jej wszystkim jest dla ciebie bardzo ważna.

„Ktoś powie: 'Tak, ale czy ktoś to robi w prawdziwym świecie?' I chcę powiedzieć: „Tak. Właśnie rozmawiałem z 20 z tych zespołów w zeszłym tygodniu ”

John: Och, absolutnie. A Amplituda tak bardzo mnie wspierała. To znaczy, nie ma wielu ludzi, którzy powiedzieliby po prostu: „Tak, po prostu tweetuj, co chcesz tweetować”. Już dawno nie potrzebuję tego, co w moim biografii na Twitterze mówi: „To tylko moje opinie”. To już bałagan. Mam na myśli takie nakładanie się na firmę, produkt i przestrzeń. Więc tak, to jedna rzecz, która przyszła mi do głowy z tym pytaniem; Mocno wierzę w dawanie i po prostu udostępnianie rzeczy.

Bardzo podobało mi się również bycie pełnoetatowym pracownikiem w firmach i robienie tego lub bycie bardzo blisko robienia tego i dzielenia się tymi informacjami. Świetnym przykładem jest Twitter – ktoś powie: „Tak, ale czy ktoś to robi w prawdziwym świecie?” I chcę powiedzieć: „Tak. Właśnie rozmawiałem z 20 z tych zespołów w zeszłym tygodniu. Tak tak. To naprawdę trudne. Niektórzy ludzie wykonują dobrą robotę i oto, czego możesz się z tego nauczyć”. Jest więc trochę tej demokratyzującej informacji. Myślę, że trudno jest uzyskać perspektywę z całej branży na temat tego, jak czasami rzeczy naprawdę działają. Więc robię co w mojej mocy.

Bycie agentem zmian

Mathew: Jedną z częstych rozmów, jakie prowadzimy w zespole produktowym w Intercom, jest: „Czy robimy wystarczająco dużo, aby dzielić się tym, czego się uczymy, aby pomóc wszystkim w podróży?” Tego typu rzeczy. Jeśli ktoś tego słucha i zastanawia się: „Hej, co mogę zrobić we własnej strefie wpływów, we wszechświecie, wokół dzielenia się tą wiedzą i uczenia się od innych?” Czy są jakieś profesjonalne wskazówki, którymi podzieliłeś się wcześniej z innymi, które byłyby przydatne dla kogoś takiego?

John: Och, mogę mówić o wszystkich błędach, które popełniłem. To znaczy, zacznijmy od niektórych błędów i czego nie robić. Pierwszą rzeczą jest nie utożsamianie się z drogą. Bardzo łatwo jest zaszufladkować ludzi, kiedy mówią: „Musimy wykonać sprinty projektowe”, „Musimy użyć OKR” lub „Musimy bardziej opierać się na danych”. I bardzo łatwo jest zmarginalizować tę osobę. Jeśli się z nimi nie zgadzasz, bardzo łatwo jest je włożyć do pudełka. A po drugie, szczerze mówiąc, nie jest to zbyt dobre orędownictwo. Musisz zacząć od „dlaczego”. Dlaczego ma to znaczenie dla biznesu? Dlaczego ma to znaczenie dla inwestorów? Dlaczego ma to znaczenie dla społeczności lub osób w Twoim zespole?

„Nie daj się złapać na byciu osobą „drogą”. Naprawdę postaraj się skupić na tym, dlaczego ma to dla ciebie znaczenie, kiedy to robisz”

Niedawno rozmawiałem z kimś, a on powiedział: „Nikt w mojej firmie nie chce próbować niczego, o czym mówię”. A ja powiedziałem: „Cóż, dlaczego to ma dla ciebie znaczenie?” A oni powiedzieli: „Cóż, po pierwsze, jestem znudzony. A po drugie, nie lubię widzieć wokół siebie ludzi, którzy mają kreatywność i ta kreatywność nie jest wykorzystywana. Po trzecie, naprawdę uważam, że jako firma możemy zrobić coś łatwego”. Więc spróbowałem popchnąć ich w kierunku: „Cóż, zacznij od tego”. Te rzeczy są naprawdę ważne. Zaangażowanie kreatywnych osób rozwiązujących problemy w biznesie, długofalowy wpływ na biznes… Jak zamierzasz to zrobić, jakie masz pomysły? Myślę, że to najważniejsza wskazówka. Nie daj się złapać jako osoba „droga”. Naprawdę postaraj się skupić na tym, dlaczego to ma znaczenie.

Po drugie, myślę, że wielu agentów zmian i typów myślących systemowo jest trochę niezdecydowanych, jeśli chodzi o znalezienie rozwiązania. Naprawdę chcą, aby inni ludzie zgodzili się, że to problem, zgodzili się i porozmawiali z nimi o tym. I utknąłem w tym przez całą moją karierę. Ludzie mówili: „Przynieś mi rozwiązania, a nie problemy” i to był mój kryptonit, ponieważ zawsze mówiłem: „No cóż, jak mogę zapewnić ci rozwiązania, jeśli nie możemy dojść do porozumienia w czym jest problem?” I nie zrozumiałem, dopóki nie zobaczyłem naprawdę dobrych agentów zmiany, że istnieje dobra równowaga, aby tam chodzić. Można wejść i powiedzieć: „Słyszałem, co powiedziałeś na kwartalnym spotkaniu o tym, jak ważne jest, aby ten segment klientów odniósł sukces, i naprawdę zaciekawiło mnie, co możemy zrobić w produkcie, aby na to wpłynąć. Bardzo chciałbym, aby X wydarzało się częściej i pomyślałem o kilku sposobach, w jaki moglibyśmy to zrobić”, wymień je, „ale byłoby dla mnie ważne, aby zebrać grupę mądrych ludzi i pomyśleć o kilku samych pomysłów”. To o wiele bardziej wdzięku.

Mógłbym o tym mówić bez końca, ponieważ popełniłem wszystkie te błędy i nadal je popełniam, chociaż wydaje mi się, że jest ich mniej. Bycie agentem zmiany wewnętrznie jest bardzo trudne. Skończyłbym na tej jednej rzeczy, że najpierw musisz pogodzić się ze sobą. Dlaczego to jest dla ciebie ważne? Czy jesteś znudzony? Czy czujesz się niedoceniony? Czy uważasz, że Twoja wiedza nie jest szanowana? Trudno się z tym zmagać, ale od tego trzeba zacząć. Ponieważ jeśli nie możesz pogodzić się z tymi rzeczami, wszystko, co powiesz, będzie z tym związane – ludzie to wychwytują. Więc równie dobrze możesz pochylić się nad tym, jeśli do tego zmierzasz. Musisz najpierw połączyć się ze sobą.

„Agenci zmiany to ludzie, którzy stają się katalizatorem zmian w organizacji, którzy chcą pomóc popchnąć sprawy do przodu lub wspierać innych ludzi, którzy również chcą to zrobić”

Mathew: To naprawdę przemawia do mnie, absolutnie. Ciekawe, że kilka razy wspominałeś pomysł agentów zmiany. Dla ludzi, którzy słuchają i zastanawiają się, co to dla ciebie oznacza, kiedy to mówisz?

John: To rodzaj pogodzenia się z samym sobą. Myślę, że niektórzy ludzie chcą coś ulepszyć. Na przykład, jako ktoś, kto dzwoni, kiedy widzę, że ktoś w organizacji walczy lub ma problemy, naprawdę szybko się do tego celuję. Z jakiegoś powodu każdy ma swoje własne historie o tym, dlaczego w to wchodzimy. Ale ogólnie rzecz biorąc, dla mnie agenci zmiany to ludzie, którzy stają się katalizatorami zmian w organizacji, którzy chcą pomóc popchnąć sprawy do przodu lub promować innych ludzi, którzy również chcą to zrobić. To nie tylko agent zmiany z własnym planem. Czasami po prostu naturalnie odbierają energię innych ludzi i chcą im w tym pomóc. Więc tak, to duży temat. Myślę, że agenci zmian mogą nawet nie być właściwym słowem. To po prostu ktoś predysponowany do popychania rzeczy do przodu. Myślę, że wszyscy jesteśmy agentami zmiany w czymś, co gdzieś robimy. Może po prostu wszyscy jesteśmy agentami zmian na swój własny sposób.

Lepsze sposoby współpracy

Mathew: Podoba mi się pomysł, do którego się nawiązujesz, a mianowicie, że jest w tym kilka ról, na przykład ja jako ktoś, kto chce zobaczyć zmianę lub dokonać zmiany, a następnie mój menedżer potencjalnie jest czynnikiem umożliwiającym wszystkim że. Wiem, że pisałeś już dużo wcześniej na różne tematy, które trzeba zacząć razem i razem pracować. Często mówimy o tym poprzez rozwiązywanie problemu z soczewkami, ale myślę, że dotyczy to również tutaj. Co tak naprawdę oznacza dla Ciebie wspólne rozpoczęcie i jak wygląda dobre?

John: To jest coś, o czym gadam od lat, a zaczęło się od chęci zebrania większej liczby ludzi, aby rozwiązać problem. A potem przekształciło się to w to, że zaczynamy razem, a potem zacząłem mówić: „Zacznijmy razem, pracujcie razem, kończmy razem”. Ale temat jest razem. I myślę, że to, co się dzieje, zwłaszcza w tym trudnym czasie, polega na tym, że istnieje tendencja do bardzo nerwowego łączenia się ludzi. Możesz mieć jedną lub dwie osoby, które próbują rozwiązać problem, a następnie go tworzą, a następnie spotykają się z inną grupą ludzi, a następnie dodają do tego więcej i wszystko idzie dalej. I myślę, że generalnie mam skłonność do wcześniejszego zaangażowania większej liczby osób.

„Kiedy mówię o wspólnym rozpoczynaniu, mam na myśli uzyskanie bardziej zróżnicowanych perspektyw w pomieszczeniu dalej w górę, co pozwoli przestrzeni być bardziej rozbieżną niż zbieżną”

Myślę, że dużym wyzwaniem jest to, że wywiera to dużą presję na menedżerów produktu i innych ludzi, aby byli świetnymi facylitatorami. Pewnie wiecie, o kim mówię, ale kiedy tam byliśmy, w Zendesku była osoba, która nazywała się Nishanth. A Nishanth miał tę zasadę, że spędzał godzinę na osobę przygotowując się do spotkań, które były naprawdę ważne i gromadziły wiele osób. A kiedy Nishanth mi to powiedział, pomyślałem: „O mój Boże, to znaczy, że jeśli zbierzemy 15 osób, spędzisz cały ten czas na przygotowaniach? 15 godzin?" I był naprawdę rozmyślny.

Kiedy mówię o wspólnym rozpoczynaniu, mam na myśli uzyskanie bardziej zróżnicowanych perspektyw w pomieszczeniu dalej w górę rzeki, dalej, gdy ten problem jest kształtowany, pozwalając przestrzeni być bardziej rozbieżną zamiast konwergencji, a nie tylko zbliżać ludzi do porozumienia w sprawie X, ale zachęcanie ludzi do odkrywania, czym powinien być nawet X. I oczywiste jest, że zainteresuj się ich przemyśleniami na ten temat. Potrzebujesz wielkiego ułatwienia, potrzebujesz bezpieczeństwa psychicznego i wielu innych rzeczy, aby te działania działały.

Mathew: Grupa, w której pracuję w Intercomie, szybko się rozrosła w ciągu ostatnich kilku miesięcy. A ciekawą rzeczą, nad którą ostatnio dużo pracowaliśmy i nad którą dużo się zastanawialiśmy, jest to, że w przypadku złożonej pracy, którą wykonujemy w zespole lub dwóch, jak wygląda celowość we współpracy? Jak zaangażowani są właściwi ludzie we właściwym czasie? Jak nie przytłaczać ludzi, angażując ich zbytnio we wszystkie sprawy związane z chwastami? Czy widzisz różnicę w tym, jak ludzie podchodzą do tego, gdy działają na dużą skalę, w porównaniu do trzy- lub czteroosobowego startupu?

„Jaka jest natura tej pracy? Jaki jest kształt tej pracy? A jakich wzorców współpracy potrzebujemy, aby była skuteczna bez uprzedzania siebie w taki czy inny sposób?”

John: Och, absolutnie. Ludzie wyobrażają sobie, że to jedno lub drugie, ale kiedy patrzysz na naprawdę wysoko wydajne zespoły, zawierają wyraźne umowy robocze dotyczące tych rzeczy. I tak możesz na przykład zobaczyć, że grupa 40 osób spotyka się na jeden lub dwa dni, a potem jest porozumienie, aby się rozgałęziać, i małe grupy skupiające się na rzeczach razem i jednostki skupiające się na rzeczach razem. Myślę, że sztuczka nie polega na tym, że cały czas musi być tak czy inaczej. Jeśli masz do czynienia z jakimś szorstkim problemem architektonicznym, który naprawdę przydałby się, gdyby dwie lub trzy osoby siedziały i stukały w tablicę przez cały dzień, „W porządku. To brzmi jak dobry pomysł." Nie wszyscy muszą tam być i nie byłoby to dla nich sprawiedliwe.

Ale jednocześnie możesz powiedzieć: „No dobrze, ci ludzie będą siedzieć przy tablicy przez trzy do pięciu godzin. Jakich danych potrzebują do podejmowania wspaniałych decyzji? Ach, szersza grupa ludzi ma te dane. Zbierzmy więc szerszą grupę ludzi na dobrze ułatwione zadanie przez godzinę lub dwie z wyraźną zgodą, że to sprawi, że ci architekci będą działać i robić to, co muszą. Ludzie często myślą, że muszą cały czas prowadzić rozwój produktu w ten sam sposób, że muszą prowadzić wszystkie sprinty w ten sam sposób, wszystkie kwartały w ten sam sposób i wszystkie cele w ten sam sposób. W rzeczywistości nigdy nie spotkałem zespołu, który pracowałby nad wszystkim w jeden sposób.

„Jeśli będziesz się rozchodzić przez cały czas, doprowadzisz ludzi do szaleństwa. Jeśli zbierzesz się zbyt wcześnie, ryzykujesz odebranie sobie życia”

Jest wiele form pracy. Więc to, do czego zachęcałbym ludzi, to po prostu bardzo zdyscyplinowane myślenie: Jaka jest natura tej pracy? Jaki jest kształt tej pracy? A jakich wzorców współpracy potrzebujemy, aby była skuteczna bez uprzedzania się w jedną stronę na drugą? Jeśli cały czas będziesz się rozchodzić, doprowadzisz ludzi do szaleństwa. Jeśli zbierzesz się zbyt wcześnie, ryzykujesz, że odbierzesz życie od wysiłku i sprawisz, że nie będzie ono zbyt kreatywne. To jest balansujący akt kreatywności i musisz z nim tańczyć. Musisz to przyjąć i nie stosować metody wycinania ciasteczek.

Mathew: Jedną z rzeczy, które krążyły mi po głowie, jest myśl, że ludzie mogą myśleć w ten sposób. Ponieważ dość często we wszelkiego rodzaju firmach, w których pracowałem, dajemy ludziom tępe narzędzia do takich rzeczy, jak: „Och, zdefiniuj DACI lub RACI, kto jest odpowiedzialny za które bity”. I jest to bardzo tępe narzędzie, ponieważ powstrzymuje cię od myślenia o tych indywidualnych interakcjach i czynnościach oraz od myślenia o tym, co może być odpowiednie.

John: Wiem dokładnie, co masz na myśli. To znaczy, spójrz, nie ma nic złego w tym, że ludzie wymyślają te modele do podejmowania decyzji czy czegokolwiek. Ale byłem zdumiony. Rozmawiałem z zespołem, a oni pokazali mi niektóre role i obowiązki. Patrzyłem na to i pomyślałem: „Ok, to jest interesujące”. A potem zadałem im pytanie: „Hej, przy tego rodzaju pracy, jakich informacji potrzebujesz, aby podejmować dobre decyzje we właściwym czasie i we właściwym tempie?” A potem zaczynają wystawiać, wymieniać, wymieniać: „Cóż, musimy wiedzieć, czy pracowaliśmy wcześniej z tą osobą. Musimy wiedzieć, czy jest to ogromny obszar długu technicznego. Musimy się martwić, czy dotyka to części architektury, o której nie wiemy” i tak dalej. To, co zaczęło się jako lista pięciu ról i obowiązków, przekształciło się w listę 100 rzeczy, które brali pod uwagę w tym wysiłku. I tak, zamiast zaczynać od RACI, powinni zacząć od tego, jaka byłaby solidna dyskusja na ten temat.

Widząc to

Mathew: Chciałbym cofnąć się trochę do czegoś, o czym rozmawialiśmy przed chwilą, co było wspólnym startem, wspólną pracą, wspólnym zakończeniem. Ciekawi mnie część „dokończyć razem”. Na przykład dla wielofunkcyjnego zespołu produktowego, jak to wygląda i dlaczego jest to ważne?

John: Nie rozpracowałem tego. To koniec triumwiratu. To, do czego starałem się dojść razem, to to, że dostajesz ten biedny zespół, który coś dostarcza, a potem kiepski zespół marketingowy siedzi tam i próbuje to sprzedać. Albo przerzucili go przez ścianę komuś innemu. Kiedy zamykasz wysiłek, naprawdę musisz pomyśleć o tym, do czego się zamykasz. I jest trochę strat, kiedy coś kończysz. Jest trochę odpuszczania.

„Jak zamknąć wysiłki w taki sposób, aby ludzie czuli się usatysfakcjonowani lub mieli wpływ?”

Jest to naprawdę ważna rzecz do przemyślenia dla zespołów, w których zespół tkwi w tym niekończącym się kole chomika, który wysyła te wszystkie rzeczy i nigdy nie zamykają wysiłków. Nigdy nie spotykają się z zespołami niższego szczebla, które są odpowiedzialne za jego marketing lub wspieranie. Do tego właśnie chciałem dojść, kończąc razem. Jak zamknąć wysiłki w taki sposób, aby ludzie czuli się usatysfakcjonowani lub mieli wpływ?

Mateusz: Absolutnie. Dość często, gdy myślimy o tych tematach, myślimy o zespołach produktowych i badawczo-rozwojowych, menedżerach produktu, projektantach, inżynierach, marketingu produktów. Czy masz jakieś przemyślenia na temat dalszego myślenia o ludziach, którzy mogą pracować w zakresie wsparcia, sukcesu lub sprzedaży wychodzącej? Co oznacza wspólne rozpoczęcie i wspólna praca, gdy myślisz o tej szerszej dynamice organizacyjnej?

John: To interesujące, ponieważ, zwłaszcza w SaaS, myślę o całej firmie jako o produkcie. Wiem, że domofon pozwala ludziom wsparcia i innym osobom być niesamowitym, ale pod pewnymi względami twój produkt jest tego uosobieniem. W rzeczywistości zamieniasz tych ludzi w część produktu w bardzo dosłownym sensie. To może być bardzo utopijne, ale kiedy patrzę na sukces klientów lub sprzedaż, myślę: „Czy są upoważnieni do eksperymentowania na tym, jak pracują? Czy ustalają strategie i czy mogą przeprowadzać w tym celu eksperymenty?” Rzeczywistość jest taka, że ​​wiele z tych zespołów nie jest tak silnych, jak ludzie zajmujący się produktami. Projektanci i deweloperzy to gwiazdy rocka firmy. W międzyczasie wszyscy ci ludzie sukcesu klientów są tam na co dzień, dzięki czemu klienci odnoszą sukcesy. Zespoły te mogłyby skorzystać na pracy w ten sposób, a często nie są do tego upoważnione. Bardzo chciałbym zobaczyć tę zmianę.

Ludzie zajmujący się produktami czasami nie wiedzą, jak dobrze to mają. Kiedy myślimy o wielofunkcyjnych zbiorach ludzi, byłoby wspaniale rozszerzyć to na segment sukcesu klienta, jakiś rodzaj wsparcia i dokument. Chociaż to nie jest Twój pełnoetatowy zespół i ciężko byłoby utrzymać 60 osób w głowie przez cały czas, myślę, że zespół produktowy może być liderem w tym sensie, że dociera do tych grup, aby zastanowić się, co tak naprawdę oznacza uwolnienie i wspieranie czegoś od końca do końca. Ci ludzie są do tego zdolni i nie robią tego zbyt często. A oni są w środku tego, masowo wypuszczając dolary. Musimy być wobec nich empatyczni.

„Większość ludzi, gdyby otrzymali trochę wcześniejsze powiadomienie, z zadowoleniem przyjęłaby pomysł grupy wielofunkcyjnej”

Mateusz: Absolutnie. Jest taki konflikt w priorytetach, który możesz zobaczyć w niektórych firmach, gdzie, jak mówisz, ktoś w sprzedaży, na przykład, szlifuje, próbuje osiągnąć cel na miesiąc lub kwartał, a potem masz jakiś produkt zespół, R&D, próbując ukraść trochę ich czasu, aby zrobić coś, co może być postrzegane jako puszyste rzeczy eksploracyjne. Jak widziałeś, jak ludzie sprawiają, że to działa w dobry sposób?

John: Myślę, że chodzi o celowość. I znowu, wracając do świetnej facylitacji, grupowania rzeczy i robienia wokół tego dobrej aktywności lub angażowania ludzi. Mam na myśli to, że jestem z tym tak samo zły jak każdy. Tuż przed tą rozmową klepnąłem jednego z naszych ludzi zajmujących się sukcesem klienta w ramię i powiedziałem: „Hej, pracuję nad tym modelem możliwości. Czy możesz po prostu dodać kilka rzeczy? Nie jestem w tym świetny, powinienem być bardziej rozważny i zaangażować tych ludzi w skoncentrowaną działalność. I szczerze mówiąc, współpracuj z menedżerami i innymi osobami po ich stronie, aby upewnić się, że wszyscy mają to jako część swojego opisu stanowiska. Większość ludzi, jeśli otrzymaliby trochę wcześniejszego powiadomienia, z zadowoleniem przyjęłaby pomysł grupy wielofunkcyjnej. Jeśli potrafisz wymyślić, jak uczynić to częścią ich opisu pracy przez pewien czas, a następnie uwolnić się od dobrego facylitacji i zaangażować ich w działania, odrobina przezorności może przejść długą drogę, a dyscyplina z facylitacją może pójść daleko.

Wiele osób zajmujących się produktami nie zdaje sobie sprawy, że ludzie zajmujący się sprzedażą i sukcesem klienta zawsze dostosowują swoje strategie. Zawsze są chętni do lepszego zrozumienia person. Zdziwiłbyś się, jak często cele tych dwóch grup się pokrywają, niezależnie od tego, czy chodzi o poznawanie postaci, myślenie o strategii, czy też próbę ustalenia, gdzie są punkty tarcia. Jeśli potrafisz znaleźć odpowiedni moment i pomóc wypracować go w ramach swojej codziennej pracy, to jest to ostateczna rzecz. Ci ludzie są naprawdę zajęci. I są naprawdę sprytni, więc oczywiście chcesz z nimi pracować.

„Wracając do tematu wspólnego rozpoczynania i pracy z innymi grupami: gdzie ci ludzie mogą pomóc? Czy mogą dostarczyć informacji we właściwym czasie? Czy mogą pomóc w podejmowaniu lepszych decyzji?”

Mathew: Pamiętam, że pisałeś o formule wyników produktu. Zastanawiam się, czy jest to przydatne narzędzie, które pomaga ludziom myśleć o tych rzeczach i współpracować w ten sposób.

John: Formuła wyników produktu jest dość prosta – nasze wyniki są funkcją szerokości danych, które posiadamy, użyteczności tych danych, jakości i szybkości naszych spostrzeżeń oraz jakości i tempa naszych działań. I to w zasadzie mówi, że w pewnym momencie będziesz mieć ograniczenie gdzieś w tym systemie. Niektóre firmy pływają w danych, ale nie są one zbyt użyteczne. Niektóre firmy mają użyteczne dane, ale są one dość ograniczone i nikt nie może się do nich dostać. Niektóre firmy zatrudniają niezwykle wykwalifikowanych analityków, dzięki czemu ich jakość jest wysoka, ale nie mogą rozpowszechniać procesu decyzyjnego opartego na danych. Niektóre firmy robią to wszystko, ale tkwią w górze zadłużenia technicznego i nie mogą w ogóle działać. A inne firmy dostarczają dużo szybciej, niż się tego dowiedzą. Dobrze sobie radzą z wysyłką, ale ich decyzje dotyczące produktów nie są świetne, gdy przechodzą.

Wracając do tematu wspólnego rozpoczynania i pracy z innymi grupami: gdzie ci ludzie mogą pomóc? Czy mogą dostarczyć informacji we właściwym czasie? Czy mogą pomóc w podejmowaniu lepszych decyzji, co oznaczałoby zbliżenie się do problemu? Mniej serwerów proxy to dobry sposób na myślenie o tym. I zawsze mówię zespołom, żeby myślały, że ograniczenie będzie się przemieszczać. To jedna z trudnych kwestii związanych z produktem i życiem w ogóle. Po wybraniu użytecznych danych ogranicza to szybkość uzyskiwania wglądu. And once you've dialed that in, it pushes the constraint to the rate of action. And you're always juggling between those.

Putting in the work

Mathew: Awesome. Is there any advice you'd give to anyone thinking about starting or moving up in their product management career?

John: Well, I think the general thing is you have to get your reps in, and this is one of the most challenging things for a lot of these really talented folks who are in organizations that don't really have the “think big, work small” thing worked out. They'll work for four years somewhere, and then they'll try to get a job somewhere else, maybe a tech company they think they want to work at, and during the interview process, they will bomb. They're looking for behaviors: “Can you walk us through some decisions, a strategy, what you did, and what the outcome was?” And they'll say, “Well, I was actually dealing with so much dysfunction.” But you don't say that in the interview, so you gasp a little bit and you think about it.

“Wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in”

The most important thing is that it doesn't really matter where you're working. You should make an effort or try, at least, to carve out some boundary where you can get the reps in. And the difference is phenomenal. You meet people who are like, “Well, over the last four years, I shipped two things. They took a year at a time,” or something. And then you meet people who are like, “Oh yeah, I can talk about 10 or 15 key product decisions and loops that we've made.” So wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in.

And this is why, frankly, I really like working in Amplitude because there are products that help at least make the measurement easier. It might seem dire at the moment, but I think you can carve out a place to get your reps in. And I mean full-cycle reps – from getting a sense of what's going on to identifying a leverage point, to thinking about how you'll intervene at that leverage point, and with who, and the persona to delivering something, and then reflecting on the outcomes, and then looping it back into the system. You have to get as many of those reps as possible to be better as a product manager.

“I tell them, 'Look (…) You have way too much knowledge now not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice'”

In some ways, I feel guilty because I feel, at the moment, we're swimming under a fire hose of product manager advice. There's so much FOMO, and there are so many people thinking, “I'm never going to be good enough. I'm never going to be able to consume all these very pristine, three-point lists all the time.” I tell them, “Look, that's because your rate of progress is also determined by your ability to practice. You have way too much knowledge and not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice.” It's a tough thing in many cases, but that's the advice I've been giving lately.

Mathew: That's incredible advice. To bring the chat to a close, what's next for you? Do you have any big plans or projects for this year? Any plans for a follow-up to Last Call ?

John: Yeah, no plans for following up with Last Call at the moment. This year, at Amplitude, I'm working on a digital optimization capability model, which is not a maturity model, but it's a way for teams to self-assess where they're at in particular journeys – these types of more impact-focused journeys. And that's exciting. It's getting me in front of a lot of teams. Another big thing on my plate this year is that I think that the analytics world and the product world often get a little bit divided, and people will come in and say, “Well, what should we track?” It's very disconnected. That's one of my puzzles for this year; how to bring those together so we can talk more about the real world of measurement versus just this hypothetical dream state of analytics. So real-world product analytics is on my plate for this year, too.

Mathew: That's awesome. And lastly, where can our listeners go to keep it with you and your work? Do you want to drop your socials?

John: Yeah. @JohnCutlefish on Twitter. As a parent, I'm usually up at 3:00 AM like, “Hey, how's it going?” That's pretty much the best way to keep track of things at the moment. I'm not a professional content creator, so I just use what's easiest. And Twitter's fairly easy. So yeah, connect with me there or on LinkedIn. And at Amplitude, we're always eager to chat with people who are grappling with challenges around product and data and stuff. So you can reach me through the Amplitude apparatus just by reaching out to sales or support or something.

Mathew: That's wonderful, John. I really enjoyed that chat today. Thank you so much for joining us and spending the time. It was really great to chat.

John: Yeah, my pleasure. This was a dream. It finally happened. No more 3:00 AM freakouts when I DM you about some problem I have, so this is great.

Mathew: You can still freak out at 3:00 AM. That's all good.