L'evangelista del prodotto John Cutler sul diventare un catalizzatore per il cambiamento

C'è di più nell'essere un evangelizzatore del prodotto che limitarsi a sostenere un prodotto. L'ospite di oggi ritiene che concentrarsi sulla cultura del lavoro e sui sistemi che circondano l'organizzazione di ricerca e sviluppo sia altrettanto importante.

Quando le persone pensano a un evangelista del prodotto, tendono a pensare a qualcuno che conosce il prodotto come il palmo della loro mano, che ne canta le lodi e lascia una scia di fan fedeli ovunque vadano. Qualcuno il cui compito è creare un culto che circonda un prodotto. Non hanno torto, ovviamente. Ma c'è di più nel ruolo di quanto sembri. Ed è proprio per questo che John Cutler si unisce a noi oggi.

John non è il tuo product manager medio. Poco più che ventenne, si è imbattuto in una serie di lavori bizzarri, dal lavorare in un programma televisivo per bambini al tour negli Stati Uniti con un furgone con gli amici e alla creazione di un oscuro videogioco di bartending, fino a quando alla fine è entrato nella gestione del prodotto. Si rese presto conto che ciò che lo attirava non era necessariamente l'organizzazione del prodotto in sé, ma i sistemi che la circondavano. Si è ritrovato a voler dare una mano a chiunque fosse in difficoltà, incoraggiare la comunicazione se avesse bisogno di un po' di facilitazione e sostenere modi migliori di lavorare insieme. Oggi è una voce attiva all'interno della comunità di gestione dei prodotti e un sostenitore del prodotto presso la piattaforma di analisi dei prodotti Amplitude, e gli calza a pennello.

Per John, non importa quanto sia buono il prodotto se i sistemi che lo circondano sono rotti. È compito dell'evangelista del prodotto combinare la conoscenza del ruolo, dei sistemi e del prodotto e assicurarsi che tutti questi pezzi funzionino bene insieme. Si tratta di risolvere problemi difficili, chiedere perché ed esplorare nuovi modi per andare avanti. Come si legge nella sua biografia su Twitter, gli piace abbastanza "il bel pasticcio dello sviluppo del prodotto".

In questo episodio, il nostro Product Manager Mathew Cropper si è seduto con John per parlare di cosa significa essere un sostenitore del prodotto e di come la gestione del prodotto può essere una forza di cambiamento all'interno di un'organizzazione.

Poco tempo? Ecco alcuni punti chiave:

• Non limitarti a spingere un modo di fare le cose. Inizia con il perché. Perché è importante per l'azienda, per gli investitori, per la comunità o per le persone del tuo team?
• Concentrati sulla soluzione, non sul problema. È molto più facile che le idee siano ben accolte se proponi dei modi per migliorare X invece di cercare di far concordare a tutti che è un problema per cominciare.
• Coinvolgi molte persone e diverse prospettive in precedenza e poi, a seconda della natura del lavoro, decidi quali modelli di collaborazione hanno più senso andando avanti.
• Il successo dei clienti, il supporto e i team di vendita possono essere ottimi alleati nel fornire informazioni utili o aiutare a prendere decisioni di qualità superiore. Mettere insieme gruppi interfunzionali può essere un ottimo modo per lavorare in modo collaborativo e consentire a tutti di avere un impatto nell'organizzazione.
• Oggi è facile avere troppe conoscenze e non abbastanza abilità. Ci vuole pratica per salire la scala, quindi, indipendentemente da dove lavori, trova un modo per ottenere ripetizioni.

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Inciampare nella gestione del prodotto

Mathew Cropper: John, sei il benvenuto nello show. Siamo assolutamente felici di averti con noi. Prima di entrare nel merito, mi piacerebbe se potessi raccontarci un po' del tuo viaggio fino a questo punto. Perché è stato un po' un vortice, giusto? Hai lavorato ovunque, da Viacom a Nickelodeon.

John Cutler: Sì. La televisione per bambini è molto divertente da fare. Sarei felice di. Questo copre un paio di decenni, ma ho passato i miei 20 anni suonando musica e cercando di iniziare vari strani concerti e iniziative. In realtà avevo un videogioco di bartending che è stato pubblicato da Simon & Schuster. Fu un flop commerciale. Eppure, fino ad oggi, c'è un proprietario di un bar tedesco che tiene in funzione un computer Windows 95 solo per giocare a questo gioco per insegnare ai suoi baristi. Quindi sopravvive in qualche modo.

"È un lavoro da sogno per i nerd dei prodotti perché praticamente riesco a parlare con i team tutto il giorno"

Ma sì, ho passato i miei 20 anni a fare musica. E quando vivi a New York City, devi ovviamente fare dei soldi. E così ho iniziato a trovare lavori da freelance in questi grandi posti come Nickelodeon, Viacom, banche di investimento. È stato un lavoro pazzesco: essere nelle banche di investimento durante il primo boom e fallimento delle dot-com. Devi leggere tutti i documenti di investimento non appena sono usciti. Col passare del tempo mi sono sistemato e ho iniziato a concentrarmi sempre di più sulla gestione del prodotto. Attraverso una serie di tecnologie pubblicitarie e quelli che vengono chiamati "rich media", stavo cercando di convincere le persone a comprare cose con layout interessanti per l'e-commerce, e poi sono gradualmente passato al SaaS B2B mentre mi spostavo come ricercatore UX e product manager .

Quindi sì, sono stato fortunato. È stato sicuramente un viaggio per me attraverso tutti questi percorsi. Ora, sono in un'azienda chiamata Amplitude. Amplitude si concentra sull'aiutare i team a creare prodotti migliori con l'analisi dei prodotti, la sperimentazione e la segnalazione delle funzionalità. Ed è un lavoro da sogno da nerd del prodotto perché praticamente riesco a parlare con i team tutto il giorno. Penso di aver parlato con 1500 addetti al prodotto l'anno scorso in workshop, quindi sono nella matrice in questo momento, per mancanza di una frase migliore.

Mathew: L'unica cosa che amo assolutamente della gestione del prodotto è che ci sono così tante radici non tradizionali per entrarci. Ripensando a tutti questi ruoli che erano al di fuori di ciò che oggi potremmo chiamare gestione del prodotto, ci sono grandi lezioni che hai imparato da quel periodo della tua vita che ti aiutano ora quando stai pensando al Prodotto?

“Essere esposti agli alti e bassi delle aziende è stato sicuramente fondamentale. Ancora oggi non do mai niente per scontato”

John: Oh, assolutamente. Voglio dire, se sei stato bloccato in un furgone con altri sei uomini in giro per gli Stati Uniti con gli animi infiammati e devi essere sul palco, e poi devi ripulire tutta la roba, e metà delle persone è un disastro comunque... io ero la persona responsabile che avrebbe raccolto i soldi dopo: "Finché John avrà i soldi, saremo bravi". Di fatto ero il tour manager poiché le cose sono diventate un pasticcio in vari punti. Così impari a collaborare con persone creative, pazienza e cosa significa essere in una squadra. Direi che una band è una specie di squadra, nel bene e nel male. Quindi una lezione di questo riguarda il lavoro di squadra.

Ho detto che la cosa della banca era affascinante: essere esposti a come funzionano molte aziende e agli alti e bassi delle aziende era certamente fondamentale. Ancora oggi non do mai niente per scontato. Ero molto entusiasta del fatto che Amplitude sia stata IPO recentemente, ma conto sempre le mie benedizioni perché so solo che potrebbe andare tutto in pezzi. L'ampiezza non cadrà a pezzi, ma capisci quello che sto dicendo. Ottieni rispetto per i mercati e per come funzionano le cose.

E poi, con il lavoro in Nickelodeon e Viacom e cose del genere: ricordo di aver lavorato direttamente con Cyma Zarghami che, all'epoca, era il capo di Nickelodeon, e nelle ore precedenti a quella che chiamavano una "presentazione a tutte le mani ", hanno fatto queste cose chiamate "Upfront", che è quando hanno lanciato il loro nuovo mazzo e roba per l'anno. E solo guardare un leader come quel lavoro e la sua cura e attenzione per la comunicazione... Era lì a prendere il caffè per tutti e ad uscire con le persone che facevano PowerPoint. Lavorare con quei leader è stato davvero umiliante e puoi vedere: "Wow, quella leadership è qualcosa". Ricorderò sempre quel momento, seduto nella sala da ballo Hammerstein a New York City prima che i Flaming Lips aprissero il nostro Upfront e li vedessero mentre modificavano le parole sulla diapositiva mentre lo facevamo. Queste sono alcune cose che mi vengono in mente.

Democratizzazione della conoscenza

Mathew: Sentendoti parlare di lavorare con persone creative e di essere intorno a leader che ti ispirano e cose del genere, la mia mente va direttamente al tuo titolo di lavoro al momento, evangelista del prodotto. Mi chiedo, cos'è l'evangelizzazione del prodotto ai tuoi occhi? Funziona con tipi creativi? È la cosa della leadership? È un mix di tutti i tipi?

John: Bene, per me, l'evangelizzazione del prodotto riguarda la comunicazione di competenze affidabili e la comunicazione con i professionisti là fuori nel mondo. E questo richiede vari tipi. Voglio dire, non so cosa faccia Intercom per questo al momento, ma per esempio, molte aziende hanno team di relazioni con gli sviluppatori e sento che questo è un marchio di evangelizzazione del prodotto. Significa avere una serie speciale di competenze che ti consente di entrare in contatto con i clienti nel mondo e pensare sia al tuo prodotto che, più in generale, alle sfide di quel particolare ruolo. E quindi, al suo interno, l'evangelizzazione del prodotto riguarda la comunicazione, la difesa del prodotto e la promozione di modi di lavorare.

“Sono sempre stata la persona che voleva sostenere modi migliori di lavorare. Oppure attirerei sempre gli agenti del cambiamento che volevano provare a cambiare anche l'organizzazione”.

Una cosa che mi piace dire su Amplitude è che una volta che i team si impegnano in un certo modo di lavorare, o almeno si impegnano a cercare di arrivarci, siamo a un punto molto naturale. Questo probabilmente non renderà felici i venditori della mia azienda, ma penso che il prodotto faccia un ottimo lavoro vendendosi da solo una volta che i team si impegnano in un certo modo di lavorare. Penso che gli evangelisti e le relazioni con gli sviluppatori, le persone e le altre persone siano fondamentalmente l'abbinamento di conoscenza dell'ecosistema, conoscenza del ruolo, conoscenza del prodotto e quindi solo sinceramente voler aiutare le persone.

Direi che, con il progredire della mia carriera, ho affrontato una serie di lavori che erano impegnativi e mi sono piaciuti, ma sono sempre stata la persona che voleva sostenere modi migliori di lavorare. Oppure attirerei sempre gli agenti del cambiamento che volevano provare a cambiare anche l'organizzazione. E ora posso farlo professionalmente invece di essere preso dall'interno mentre lo faccio. Quindi è una vera corsa per poterlo fare.

Matteo: È incredibile. So molto dal solo vedere le cose che pubblichi: c'è la struttura della stella polare, il discorso che hai fatto sul pensare in grande, lavorare in piccolo, che risuona davvero con un gruppo di persone qui a Intercom; uno dei nostri principi è pensare in grande, iniziare in piccolo e imparare velocemente. Il tuo ruolo ha un duplice scopo? Immagino che tu faccia un sacco di cose da uno a uno, ma sembra che l'idea di democratizzare la conoscenza e renderla disponibile a tutti sia davvero importante anche per te.

“Qualcuno dirà: 'Sì, ma qualcuno lo fa nel mondo reale?' E voglio dire: 'Sì. Ho appena parlato con 20 di quelle squadre nell'ultima settimana'"

John: Oh, assolutamente. E Amplitude è stato così di supporto. Voglio dire, non ci sono molte persone che diranno semplicemente "Sì, twittate solo quello che volete twittare". Non ho più bisogno della cosa nella mia biografia di Twitter che dice: "Queste sono solo le mie opinioni". È già un pasticcio. Voglio dire, è una tale sovrapposizione con l'azienda, il prodotto e lo spazio. Quindi sì, questa è una cosa che mi è venuta in mente con quella domanda; Credo fermamente nel dare e semplicemente nel mettere le cose là fuori.

Mi è anche piaciuto molto essere un dipendente a tempo pieno nelle aziende e farlo o essere molto vicino a farlo e condividere tali informazioni. Twitter è un ottimo esempio: qualcuno dirà: "Sì, ma qualcuno lo fa nel mondo reale?" E voglio dire: "Sì. Ho appena parlato con 20 di quelle squadre nell'ultima settimana. Si si. Questo è davvero difficile. Alcune persone ci fanno un buon lavoro, ed ecco cosa puoi imparare da esso”. Quindi c'è un po' di quell'informazione democratizzante. Penso che sia difficile ottenere la prospettiva da tutto il settore su come funzionano davvero le cose a volte. Quindi faccio del mio meglio.

Essere un agente di cambiamento

Mathew: Una delle conversazioni frequenti che abbiamo nel team di prodotto qui a Intercom è: "Stiamo facendo abbastanza per condividere ciò che stiamo imparando per aiutare tutti a portare avanti il ​​viaggio?" Quel genere di cose. Se qualcuno sta ascoltando questo e si chiede: "Ehi, cosa posso fare nella mia sfera di influenza, nel mio universo, condividendo quella conoscenza e imparando dagli altri?" Ci sono suggerimenti professionali che hai condiviso con altri prima che sarebbero utili per qualcuno del genere?

John: Oh, posso parlare di tutti gli errori che ho fatto. Voglio dire, iniziamo con alcuni degli errori e cosa non fare. La prima cosa è non identificarsi con la via. È molto facile classificare le persone quando dicono: "Dobbiamo fare sprint di design", "Dobbiamo usare gli OKR" o "Dobbiamo essere più basati sui dati". Ed è molto facile emarginare quella persona. Se non sei d'accordo con loro, è molto facile metterli in una scatola. E in secondo luogo, francamente, non è una grande difesa. Devi iniziare con il "perché". Perché è importante per il business? Perché è importante per gli investitori? Perché è importante per la comunità o per le persone del tuo team?

“Non farti prendere dall'essere la persona 'via'. Cerca davvero di concentrarti sul perché questo è importante per te quando lo fai”

Stavo parlando con qualcuno di recente e mi hanno detto: "Nessuno nella mia compagnia vuole provare qualcosa di cui sto parlando". E ho detto: "Beh, perché ti importa?" E loro dissero: “Beh, uno, sono annoiato. E secondo, non mi piace vedere persone intorno a me che hanno creatività e che la creatività non viene sfruttata. E tre, penso davvero che possiamo fare qualcosa di facile qui come azienda". E così ho cercato di spingerli verso "Bene, inizia da lì". Queste cose sono davvero importanti. Coinvolgere i risolutori di problemi creativi nel business, l'impatto per il business a lungo termine... Come lo farai, quali sono alcune idee che hai? Penso che sia il consiglio più critico. Non farti prendere dall'essere la persona "via". Cerca davvero di concentrarti sul perché questo è importante.

E la seconda cosa è che penso che molti agenti del cambiamento e tipi di pensiero sistemico siano un po' riluttanti a trovare una soluzione. Vogliono davvero che le altre persone siano d'accordo sul fatto che si tratta di un problema, siano d'accordo e ne parlino con loro. E sono rimasto bloccato in questo molto durante la mia carriera. La gente diceva: "Portami soluzioni, non problemi", e quella era la mia kryptonite perché dicevo sempre: "Beh, come posso portarti soluzioni se non siamo d'accordo su quale sia il problema?" E non ho capito bene fino a quando non ho visto alcuni agenti di cambiamento davvero buoni che c'è un buon equilibrio per camminare lì. C'è la possibilità di entrare e dire: “Ho sentito quello che hai detto alla riunione trimestrale su quanto sia importante per questo segmento di clienti avere successo, e mi ha davvero incuriosito cosa potremmo fare in un prodotto per avere un impatto su questo. Mi piacerebbe vedere X accadere di più e ho pensato a un paio di opzioni su come farlo", elencale, "ma sarebbe importante per me riunire un gruppo di persone intelligenti e pensare ad alcuni idee noi stessi”. È molto più grazioso.

Potrei andare avanti all'infinito perché ho fatto tutti questi errori, e li faccio ancora oggi, anche se di meno, credo. Essere un agente di cambiamento internamente è molto difficile. Vorrei concludere con quell'unica cosa che devi prima avere pace con te stesso. Perché è importante per te? Sei annoiato? Ti senti non apprezzato? Pensi che la tua esperienza non sia rispettata? È roba difficile da affrontare, ma devi iniziare da lì. Perché se non riesci a raggiungere la pace con queste cose, tutto ciò che dici si tingerà di questo – le persone se ne accorgeranno. Quindi potresti anche appoggiarti a questo se è lì che stai andando. Devi prima connetterti con te stesso.

"Gli agenti del cambiamento sono persone che diventano un catalizzatore per il cambiamento nell'organizzazione, che vogliono aiutare a spingere le cose in avanti o sostenere altre persone che vogliono farlo anche loro"

Mathew: Questo mi risuona davvero, assolutamente. Sono curioso, hai menzionato un paio di volte l'idea degli agenti di cambiamento. Per le persone che ascoltano e si chiedono, cosa significa per te quando lo dici?

John: Questo tipo di serve per raggiungere la pace con te stesso. Penso che alcune persone siano chiamate a voler migliorare le cose. Ad esempio, come qualcuno che ha effettuato una chiamata, quando vedo qualcuno nell'org che lotta o ha problemi, mi concentro molto rapidamente. Per qualsiasi motivo, ognuno ha le proprie storie sul perché ci occupiamo di questo. Ma in generale, per me, gli agenti del cambiamento sono persone che diventano un catalizzatore per il cambiamento nell'organizzazione, che vogliono aiutare a spingere le cose in avanti o sostenere altre persone che vogliono farlo anche loro. Non è solo l'agente del cambiamento con la propria agenda. A volte, semplicemente raccolgono naturalmente l'energia di altre persone e vogliono aiutare che ciò accada. Quindi sì, è un argomento importante. Penso che agenti di cambiamento potrebbero anche non essere la parola giusta. È solo qualcuno predisposto a voler spingere le cose in avanti. Penso che siamo tutti agenti del cambiamento in qualcosa in quello che stiamo facendo da qualche parte. Forse siamo tutti agenti del cambiamento a modo nostro.

Modi migliori di lavorare insieme

Mathew: Mi piace l'idea a cui alludi, ovvero che ci sono un paio di ruoli in questo, come me come qualcuno che vuole vedere un cambiamento o far sì che un cambiamento avvenga, e quindi il mio manager è potenzialmente un abilitatore per tutti Quello. So che hai scritto molto prima su tutti i tipi di argomenti diversi che devono iniziare insieme e lavorare insieme. Spesso ne parliamo risolvendo un tipo di problema di lente, ma credo si applichi anche qui. Che cosa significa davvero per te iniziare insieme e che aspetto ha il bene?

John: Questo è qualcosa su cui sto blaterando da anni ormai, ed è iniziato con il desiderio di riunire più persone per affrontare un problema. E poi, si è trasformato in questo iniziare insieme, e poi ho iniziato a dire: "Iniziare insieme, lavorare insieme, finire insieme". Ma il tema c'è insieme. E penso che quello che succede, specialmente durante questo periodo di prova, è che c'è la tendenza ad essere molto nervosi nel mettere insieme le persone. Potresti avere una o due persone che cercano di capire il problema e poi crearlo, e poi si uniscono a un altro gruppo di persone, e poi ne aggiungono altro, e va di pari passo. E penso che, in generale, il mio pregiudizio sia quello di coinvolgere più persone prima.

"Quando parlo di iniziare insieme, parlo di ottenere prospettive più diverse nella stanza più a monte, consentendo allo spazio di essere più divergente anziché convergente"

La grande sfida, penso, è che mette molta pressione sui product manager e su altre persone per essere grandi facilitatori. Probabilmente sai di chi sto parlando, ma c'era una persona a Zendesk quando eravamo lì che si chiamava Nishanth. E Nishanth aveva questa regola secondo cui avrebbe trascorso un'ora a persona a prepararsi per riunioni davvero importanti e riunire molte persone. E quando Nishanth me lo ha detto, ho pensato: “Oh mio Dio, questo significa che se mettiamo insieme 15 persone, passerai tutto questo tempo a prepararti? 15 ore?" Ed è stato davvero deliberato al riguardo.

Quando parlo di iniziare insieme, parlo di ottenere prospettive più diverse nella stanza più a monte, più lontano quando il problema viene plasmato, consentendo allo spazio di essere più divergente anziché convergente, non solo unire le persone per concordare su X, ma portare le persone a esplorare ciò che anche X dovrebbe essere. E va da sé, sii interessato ai loro pensieri al riguardo. Hai bisogno di grande facilitazione, hai bisogno di sicurezza psicologica e hai bisogno di una serie di altre cose per far funzionare queste attività.

Mathew: Il gruppo in cui lavoro in Intercom è cresciuto rapidamente negli ultimi mesi. E la cosa interessante su cui abbiamo lavorato e su cui abbiamo riflettuto molto di recente è: per il lavoro complesso che stiamo facendo forse attraverso un team o due, che aspetto ha essere propositivo sulla collaborazione? Come vengono coinvolte le persone giuste al momento giusto? Come possiamo non sopraffare le persone coinvolgendole troppo in tutte le cose tra le erbacce? Vedi una differenza nel modo in cui le persone affrontano questo problema quando operano su larga scala rispetto a una startup composta da tre o quattro persone?

“Qual è la natura di questo lavoro? Qual è la forma di questo lavoro? E di quali modelli di collaborazione abbiamo bisogno per renderlo efficace senza influenzare te stesso in un modo o nell'altro?"

John: Oh, assolutamente. La gente immagina che sia una cosa o l'altra, ma quando guardi ai team davvero ad alte prestazioni, fanno accordi di lavoro espliciti su queste cose. E così potresti vedere, ad esempio, un gruppo di 40 persone che si riunisce per uno o due giorni, e poi c'è un accordo per diramarsi, e piccoli gruppi che si concentrano sulle cose insieme e individui che si concentrano sulle cose insieme. Penso che il trucco non sia sentirsi come se dovesse essere sempre in un modo o nell'altro. Se stai affrontando qualche problema architettonico nodoso che trarrebbe davvero beneficio da due o tre persone sedute e che sbattono su una lavagna per un giorno intero, “Va bene. Sembra una buona idea." Non tutti devono essere presenti, né sarebbe giusto che ci fossero.

Ma allo stesso tempo, potresti dire: "Bene, va bene, queste persone si siederanno con la lavagna per tre o cinque ore. Di quali dati hanno bisogno per prendere grandi decisioni? Ah, un gruppo più ampio di persone ha quei dati. Quindi riuniamo il gruppo più ampio di persone per un'attività ben facilitata per un'ora o due con l'esplicito accordo che porterà questi architetti ad andare avanti e fare ciò che devono fare". Le persone spesso pensano di dover gestire lo sviluppo del prodotto sempre allo stesso modo, di dover eseguire tutti gli sprint allo stesso modo, tutti i trimestri allo stesso modo e tutti gli obiettivi allo stesso modo. E in realtà, non ho mai incontrato una squadra che lavorasse solo in un modo su tutto.

“Se divergi continuamente, farai impazzire le persone. Se si converge troppo presto, si corre il rischio di togliere la vita allo sforzo”

Ci sono molte forme di lavoro. Quindi ciò che incoraggerei le persone a fare è solo essere molto disciplinato nel pensare, qual è la natura di questo lavoro? Qual è la forma di questo lavoro? E di quali modelli di collaborazione abbiamo bisogno per renderlo efficace senza influenzare te stesso da un modo all'altro? Se divergi continuamente, farai impazzire le persone. Se converge troppo presto, corri il rischio di togliere la vita allo sforzo e renderlo poco creativo. Questo è l'atto di equilibrio della creatività e devi ballare con esso. Devi accettarlo e non applicare un approccio con lo stampino.

Mathew: Una delle cose che ho avuto in mente è l'idea che le persone abbiano il potere di pensare in quel modo. Perché molto spesso, in tutti i tipi di aziende in cui ho lavorato, diamo alle persone strumenti contundenti per cose come "Oh, definisci un DACI o un RACI di chi è responsabile di quali bit". Ed è uno strumento molto schietto perché ti impedisce di pensare a quelle interazioni e attività individuali e a pensare a ciò che potrebbe essere appropriato.

John: So esattamente cosa intendi. Voglio dire, senti, non c'è niente di sbagliato se le persone escogitano questi modelli per prendere decisioni o altro. Ma sono rimasto stupito. Stavo chattando con una squadra e mi hanno mostrato alcuni ruoli e responsabilità. Lo stavo guardando ed ero tipo "Oh, ok, questo è interessante". E poi ho posto loro la domanda: "Ehi, con questo tipo di lavoro, di quali informazioni hai bisogno per prendere buone decisioni al momento giusto e al ritmo giusto?" E poi iniziano a elencare, elencare, elencare: “Beh, dobbiamo sapere se abbiamo già lavorato con quella persona. Dobbiamo sapere se questa è una vasta area di debito tecnico. Dobbiamo preoccuparci se questo sta toccando una parte dell'architettura che non conosciamo”, e così via. Quello che era iniziato come un elenco di cinque ruoli e responsabilità si è trasformato in un elenco di 100 cose di cui stavano tenendo conto per questo sforzo. E così, invece di iniziare con RACI, avrebbero dovuto iniziare con quella che sarebbe stata una solida discussione per questo.

Vedendolo attraverso

Mathew: Voglio tornare un po' indietro a qualcosa di cui abbiamo parlato un secondo fa, che era l'inizio insieme, lavorare insieme, finire insieme. Sono curioso della parte del "finire insieme". Per un team di prodotto interfunzionale, ad esempio, che aspetto ha e perché è importante?

John: Non l'ho risolto. Questa è la fine del triumvirato. Quello che stavo cercando di ottenere per finire insieme è che ottieni questo povero team che offre qualcosa e poi un povero team di marketing è seduto lì cercando di commercializzarlo. Oppure l'hanno gettato oltre il muro a qualcun altro. Quando stai chiudendo uno sforzo, devi davvero pensare a cosa stai chiudendo. E c'è un po' di perdita associata quando finisci qualcosa. C'è un po' di lasciarsi andare.

"Come si conclude gli sforzi in un modo che lasci le persone soddisfatte o che abbiano avuto un impatto?"

Questa è una cosa davvero importante a cui pensare per le squadre in cui la squadra è bloccata in questa infinita ruota del criceto di spedire tutte queste cose e non portano mai a termine gli sforzi. Non si incontrano mai con i team a valle che sono responsabili della commercializzazione o del supporto. Questo è ciò che stavo cercando di ottenere finendo insieme. Come concludere gli sforzi in un modo che lasci le persone soddisfatte o come se avessero avuto un impatto?

Matteo: Assolutamente. Abbastanza spesso, quando pensiamo a questi argomenti, pensiamo ai team di prodotto e di ricerca e sviluppo, ai product manager, ai designer, agli ingegneri, al marketing del prodotto. Hai qualche idea su come pensare oltre a quelli che potrebbero lavorare nel supporto, nel successo o nelle vendite in uscita? Cosa significa iniziare e lavorare insieme quando si pensa a quella dinamica organizzativa più ampia?

John: Questo è interessante perché, specialmente in SaaS, tendo a pensare all'intera azienda come al prodotto. So che Intercom consente alle persone di supporto e ad altre persone di essere straordinarie, ma in un certo senso il tuo prodotto ne è l'epitome. Stai effettivamente trasformando queste persone in parte del prodotto in un senso molto letterale. Potrebbe essere molto utopico, ma quando guardo al successo o alle vendite dei clienti, continuo a pensare: "Hanno il potere di sperimentare come stanno lavorando? Stabiliscono strategie e possono eseguire esperimenti per farlo?" La realtà è che molti di quei team non sono così abilitati come quelli dei prodotti. I designer e gli sviluppatori sono le rock star dell'azienda. Nel frattempo, tutte queste persone che hanno successo con i clienti sono là fuori giorno dopo giorno per rendere i clienti di successo. Questi team potrebbero trarre vantaggio dal lavorare in questo modo e spesso non sono autorizzati a farlo. Mi piacerebbe vedere quel cambiamento.

La gente del prodotto non sa quanto bene lo abbiano a volte. Quando pensiamo a un pod interfunzionale di persone, sarebbe fantastico estenderlo ulteriormente a un pod di successo del cliente, una sorta di pod di supporto e un pod di documentazione. Anche se non è il tuo team a tempo pieno, e sarebbe difficile tenere sempre 60 persone nella tua testa, penso che il team del prodotto potrebbe aprire la strada nel senso di raggiungere quei gruppi per pensare a cosa sia veramente significa rilasciare e supportare qualcosa end-to-end. Quelle persone ne sono capaci e non riescono a farlo molto. E sono in mezzo a tutto questo, a sfornare dollari. Dobbiamo essere empatici con loro.

"La maggior parte delle persone, se ricevessero un po' di preavviso, apprezzerebbero l'idea di un gruppo interfunzionale"

Matteo: Assolutamente. C'è questo conflitto di priorità che potresti vedere in alcune aziende in cui, come dici tu, qualcuno nelle vendite, ad esempio, sta cercando di raggiungere l'obiettivo per il mese o il trimestre, e poi hai qualche prodotto team, ricerca e sviluppo, che cercano di rubare un po' del loro tempo per fare ciò che potrebbe essere percepito come soffice materiale esplorativo. Come hai visto le persone farlo funzionare in modo positivo?

John: Penso che si tratti di essere intenzionali. E ancora, torniamo a una grande facilitazione, a mettere insieme le cose e fare una buona attività attorno ad essa, o coinvolgere le persone. Voglio dire, sono cattivo come chiunque altro con questo. Poco prima di questa chiamata, ho dato un colpetto sulla spalla a uno dei nostri addetti al successo dei clienti e ho detto: “Ehi, sto lavorando su questo modello di capacità. Puoi aggiungere solo un paio di cose?" Non sono bravo in questo, avrei dovuto essere più premuroso e coinvolgere quelle persone in un'attività mirata. E francamente, lavora con i manager e altre persone dalla loro parte per assicurarti che tutti abbiano questo come parte della loro descrizione del lavoro. La maggior parte delle persone, se ricevessero un po' di preavviso, apprezzerebbero l'idea di un gruppo interfunzionale. Se riesci a capire come renderlo parte della descrizione del loro lavoro per un periodo di tempo e poi liberarti di fare una buona facilitazione e coinvolgerli nelle attività, un po' di previdenza può fare molto e la disciplina con la facilitazione può fa una lunga strada.

Una cosa che molte persone nel settore dei prodotti non si rendono conto è che le persone nelle vendite e nel successo dei clienti adattano sempre le loro strategie. Sono sempre desiderosi di capire meglio i personaggi. Saresti sorpreso di quanto spesso gli obiettivi dei due gruppi si allineino, sia che si tratti di conoscere i personaggi, pensare a una strategia o cercare di capire dove ci sono punti di attrito. Se riesci a trovare il momento giusto e aiutarlo a ritagliarlo come parte del loro lavoro quotidiano, questa è la cosa migliore. Quelle persone sono davvero impegnate. E sono davvero intelligenti, quindi ovviamente vuoi lavorare con loro.

“Tornando all'idea di iniziare insieme e lavorare con questi altri gruppi: dove possono aiutare quelle persone? Possono fornire approfondimenti al momento giusto? Possono aiutare a prendere decisioni di qualità superiore?"

Mathew: Ricordo che hai scritto della formula dei risultati del prodotto. Mi chiedo se questo sia uno strumento utile per aiutare le persone a pensare a queste cose e lavorare insieme in quel modo.

John: La formula dei risultati del prodotto è piuttosto semplice: i nostri risultati sono una funzione dell'ampiezza dei dati di cui disponiamo, dell'usabilità di tali dati, della qualità e della velocità delle nostre intuizioni e della qualità e della velocità della nostra azione. E fondamentalmente sta dicendo che, a un certo punto, avrai un vincolo da qualche parte in quel sistema. Alcune aziende stanno nuotando nei dati, ma non sono molto utilizzabili. Alcune aziende hanno dati utilizzabili, ma sono piuttosto isolati e nessuno può ottenerli. Alcune aziende hanno analisti estremamente qualificati e quindi la qualità è elevata, ma non possono distribuire il processo decisionale basato sui dati. Alcune aziende stanno facendo tutto questo, ma sono sedute su una montagna di debiti tecnici e non possono agire affatto. E altre compagnie spediscono molto più velocemente di quanto non apprendano. Hanno sistemato bene la spedizione, ma le loro decisioni sui prodotti non sono grandiose mentre stanno attraversando.

Tornando all'idea di iniziare insieme e lavorare con questi altri gruppi: dove possono aiutare quelle persone? Possono fornire approfondimenti al momento giusto? Possono aiutare a prendere decisioni di qualità superiore, il che significherebbe avvicinarsi al problema? Meno proxy è un buon modo per pensarci. E dico sempre ai team di pensare che il vincolo si sposterà. Questa è una delle sfide del prodotto e della vita in generale. Una volta che hai composto i dati utilizzabili, spinge il vincolo al tasso di informazioni dettagliate. And once you've dialed that in, it pushes the constraint to the rate of action. And you're always juggling between those.

Putting in the work

Mathew: Awesome. Is there any advice you'd give to anyone thinking about starting or moving up in their product management career?

John: Well, I think the general thing is you have to get your reps in, and this is one of the most challenging things for a lot of these really talented folks who are in organizations that don't really have the “think big, work small” thing worked out. They'll work for four years somewhere, and then they'll try to get a job somewhere else, maybe a tech company they think they want to work at, and during the interview process, they will bomb. They're looking for behaviors: “Can you walk us through some decisions, a strategy, what you did, and what the outcome was?” And they'll say, “Well, I was actually dealing with so much dysfunction.” But you don't say that in the interview, so you gasp a little bit and you think about it.

“Wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in”

The most important thing is that it doesn't really matter where you're working. You should make an effort or try, at least, to carve out some boundary where you can get the reps in. And the difference is phenomenal. You meet people who are like, “Well, over the last four years, I shipped two things. They took a year at a time,” or something. And then you meet people who are like, “Oh yeah, I can talk about 10 or 15 key product decisions and loops that we've made.” So wherever you are, my advice is to figure out, at a level that's realistic for your organization, a way to get those reps in.

And this is why, frankly, I really like working in Amplitude because there are products that help at least make the measurement easier. It might seem dire at the moment, but I think you can carve out a place to get your reps in. And I mean full-cycle reps – from getting a sense of what's going on to identifying a leverage point, to thinking about how you'll intervene at that leverage point, and with who, and the persona to delivering something, and then reflecting on the outcomes, and then looping it back into the system. You have to get as many of those reps as possible to be better as a product manager.

“I tell them, 'Look (…) You have way too much knowledge now not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice'”

In some ways, I feel guilty because I feel, at the moment, we're swimming under a fire hose of product manager advice. There's so much FOMO, and there are so many people thinking, “I'm never going to be good enough. I'm never going to be able to consume all these very pristine, three-point lists all the time.” I tell them, “Look, that's because your rate of progress is also determined by your ability to practice. You have way too much knowledge and not enough skill. So you need to figure out how to get loops in and get the reps into practice.” It's a tough thing in many cases, but that's the advice I've been giving lately.

Mathew: That's incredible advice. To bring the chat to a close, what's next for you? Do you have any big plans or projects for this year? Any plans for a follow-up to Last Call ?

John: Yeah, no plans for following up with Last Call at the moment. This year, at Amplitude, I'm working on a digital optimization capability model, which is not a maturity model, but it's a way for teams to self-assess where they're at in particular journeys – these types of more impact-focused journeys. And that's exciting. It's getting me in front of a lot of teams. Another big thing on my plate this year is that I think that the analytics world and the product world often get a little bit divided, and people will come in and say, “Well, what should we track?” It's very disconnected. That's one of my puzzles for this year; how to bring those together so we can talk more about the real world of measurement versus just this hypothetical dream state of analytics. So real-world product analytics is on my plate for this year, too.

Mathew: That's awesome. And lastly, where can our listeners go to keep it with you and your work? Do you want to drop your socials?

John: Yeah. @JohnCutlefish on Twitter. As a parent, I'm usually up at 3:00 AM like, “Hey, how's it going?” That's pretty much the best way to keep track of things at the moment. I'm not a professional content creator, so I just use what's easiest. And Twitter's fairly easy. So yeah, connect with me there or on LinkedIn. And at Amplitude, we're always eager to chat with people who are grappling with challenges around product and data and stuff. So you can reach me through the Amplitude apparatus just by reaching out to sales or support or something.

Mathew: That's wonderful, John. I really enjoyed that chat today. Thank you so much for joining us and spending the time. It was really great to chat.

John: Yeah, my pleasure. This was a dream. It finally happened. No more 3:00 AM freakouts when I DM you about some problem I have, so this is great.

Mathew: You can still freak out at 3:00 AM. That's all good.