«Где» работы было перевернуто — теперь «когда»
Опубликовано: 2022-06-0371% руководителей HR считают, что рабочая неделя с понедельника по пятницу с 9 до 17 устарела, что привело к самым большим изменениям в том, когда люди работают почти за столетие.
Рост удаленной работы, несомненно, был самой большой историей управления талантами за последние два года, но другое важное событие готово занять его место. Послушайте, работодатели: рабочие хотят более гибкого графика работы, и вы рискуете, что лучшие таланты уйдут в другое место, если вы им этого не предоставите.
Это сообщение от более чем 300 HR-руководителей в США, которые ответили на опрос Capterra 2022 Flextime. Потеряв лучших кандидатов на работу и столкнувшись с растущим давлением со стороны сотрудников, 48% говорят, что их организация теперь позволяет некоторым сотрудникам устанавливать свой собственный рабочий день, а 47% перешли на четырехдневную рабочую неделю.
Эти изменения «когда» работы представляют собой наиболее радикальную эволюцию рабочей недели с 1930-х годов. Что вызывает это? И, что более важно, что вам нужно знать о внесении таких серьезных изменений в расписание в вашей организации?
В этом отчете мы проанализируем данные нашего опроса, чтобы дать HR-менеджерам ответы, необходимые им для обеспечения гибкости планирования, которой так жаждут сегодняшние работники, без ущерба для производительности, совместной работы или культуры.
- На компании нарастает давление с целью принятия политики гибкого рабочего времени: 79% организаций потеряли хотя бы одного кандидата на работу в прошлом году из-за того, что не предложили достаточно гибкости в отношении того, когда этот человек может работать.
- Обычная рабочая неделя больше не подходит для нужд компаний: 71% HR-руководителей, в том числе 78% в удаленных компаниях, считают, что рабочая неделя с понедельника по пятницу с 9 до 17 устарела.
- Большинство организаций позволяют сотрудникам устанавливать свой собственный график: 59% организаций уже разрешили или планируют разрешить хотя бы некоторым из своих сотрудников устанавливать свой собственный график.
- Внедрите трехдневные выходные: 47 % организаций уже перешли на четырехдневную рабочую неделю, еще 16 % планируют ввести ее в будущем.
Строгие графики работы стали препятствием для сотрудников
К настоящему времени хорошо известно, что возможность работать из дома стала критическим камнем преткновения для сегодняшних работников. В прошлом году 53% сотрудников малого бизнеса сказали нам, что они умеренно или крайне вероятно рассматривают возможность поиска новой работы, если они не могут работать из дома хотя бы часть времени. Компании, которые в последние месяцы пытались вернуть сотрудников обратно в офис, продолжают сталкиваться с жестким сопротивлением.
Меньше всего говорят о том, что сотрудники считают гибкий график работы не менее важным. Когда в декабре 2021 года мы попросили сотрудников ранжировать список факторов от наиболее важных до наименее важных с точки зрения удовлетворенности работой, их три главных фактора с такой же вероятностью включали гибкость в отношении того, когда они могут работать (20%), чем где они могли бы работать. (22%).
Важность, которую сегодняшние работники придают гибкому графику работы, неудивительна, если принять во внимание следующие три фактора:
- Строгие графики работы поставили работников в невыгодное положение во время пандемии: в то время как те, кто обладал большей гибкостью, могли быстро реагировать на чрезвычайные ситуации, такие как закрытие детского сада или члену семьи, нуждающемуся в визите к врачу, у работников со строгим графиком таких возможностей не было.
- Пиковая производительность не всегда совпадает с традиционным рабочим временем: исследование 15 миллионов пользователей GitHub в начале пандемии показало, что работа из дома сразу привела к тому, что больше работы стало выполняться в выходные и в нетрадиционные часы.
- Чем больше у сотрудников контроля над своим опытом работы, тем они счастливее: мы обнаружили, что сотрудники, которые полностью согласны с тем, что они могут персонализировать свой рабочий опыт, в среднем в два раза больше удовлетворены своей работой по сравнению с теми, кто категорически не согласен.
А в условиях жесткого рынка труда, когда у сотрудников есть значительные рычаги воздействия (сейчас на каждого безработного приходится две вакансии — рекорд за все время), они дают понять, что работодателям необходимо повысить гибкость графика.
Мало того, что 53% HR-руководителей в нашем опросе говорят, что они чувствовали большее давление со стороны сотрудников, чтобы они предлагали больше гибкости в отношении того, когда они могут работать во время пандемии COVID-19, но 79% говорят, что они потеряли по крайней мере одного кандидата на работу в в прошлом году, не предлагая достаточно гибкости в отношении того, когда этот человек может работать. Большинство (58%) проиграли по нескольким кандидатам.
Вывод для работодателей ясен: если вы не примете более гибкую политику рабочего времени и посещаемости, вы продолжите терять нынешних сотрудников из-за Великой отставки, а лучших ищущих работу — к конкурентам.
Большинство организаций внедряют гибкий график, устанавливают собственные часы работы или разделяют смены.
К счастью, реальность ситуации не ускользает от внимания бизнеса. Согласно нашему опросу, 71% руководителей HR считают, что рабочая неделя с понедельника по пятницу с 9 до 17 устарела, а 55% говорят, что теперь их организация дает работникам больше гибкости в отношении того, когда они могут работать, по сравнению с тем, что было до COVID-19. пандемия.
На практике это выглядит как один из самых радикальных механизмов работы, которые только можно себе представить. Большинство HR-руководителей говорят, что их организации уже внедрили или планируют внедрить гибкий график, устанавливать собственный рабочий график или политику разделения смен.
Кратко объясним каждую из этих политик более подробно:
- Если в компании действует политика гибкого графика , это означает, что сотрудники должны работать определенное количество часов каждый день, но они могут выбирать, когда начинать и заканчивать свой рабочий день. Например, вместо работы с 9:00 до 17:00 сотрудники с гибким графиком могут работать с 8:00 до 16:00 или с 11:00 до 19:00.
- Установка собственной политики рабочего времени — это именно то, на что это похоже. Сотрудники могут работать, когда захотят, сколько захотят, пока они выполняют свою работу.
- Политика разделенной смены делит рабочий день сотрудника на две половины с длительным перерывом между ними. Например, сотрудник с разделенной сменой может работать с 8:00 до 12:00, делать перерыв до 16:00, а затем снова работать до 20:00.
Кто реализует эти политики?
В целом, наше исследование показало, что компании с гибридной и удаленной рабочей силой лидируют в реализации этих радикальных временных политик, в то время как компании, полностью работающие на месте, проявляют больше нерешительности (например, 74% гибридных компаний внедрили или планируют внедрить разделенные смены, по сравнению с всего 44% предприятий на месте).
Мы также обнаружили, что крупные предприятия (с числом сотрудников более 1000 человек) применяют эту политику чаще, чем малые предприятия (с числом сотрудников 250 и менее). Наконец, предприятия, в которых рабочая сила в значительной степени зависит от заработной платы , реализуют эту политику чаще, чем те, где рабочая сила в основном оплачивается почасово.
Интуитивно все это имеет смысл. Небольшой бизнес с почасовой оплатой труда (например, розничный магазин или ресторан) не только имеет меньше персонала для работы, но и должен более точно согласовывать рабочее время сотрудников с рабочим временем и ожиданиями клиентов. С другой стороны, крупный гибридный или удаленный бизнес с наемными работниками имеет больше сотрудников, с которыми можно играть, и склоняется к работе с умом, которая не должна так тесно совпадать с обычным рабочим временем или часами работы клиентов.
Хотя сами политики различаются, цель, по мнению руководителей HR, которые рассматривают хотя бы одну политику гибкого рабочего времени, одна и та же: повышение производительности (указано 51%), привлечение соискателей (48%) и снижение эмоционального выгорания (45%). ).
Факты свидетельствуют о том, что они добьются успеха. Когда подразделение ИТ-фирмы предоставило сотрудникам свободу определять, когда они выполняют свою работу, они увидели «снижение выгорания, повышение удовлетворенности работой, а также повышение вовлеченности и удержания» в течение шести месяцев и без снижения производительности. Однако когда фирма была приобретена и снова был введен жесткий график с 9 до 17, эти результаты изменились на противоположные.
Четырехдневная рабочая неделя действительно наступила
Вице-президент Ричард Никсон однажды сказал, что четырехдневная рабочая неделя в США появится «в не столь отдаленном будущем». Это было в 1956 году. С тех пор политики, экономисты и руководители предсказывали, что четырехдневная рабочая неделя не за горами, но так и не осуществились.
Но наши данные говорят о том, что время для четырехдневной рабочей недели наконец-то пришло. Когда мы спросили HR-менеджеров о четырехдневной рабочей неделе, 47% сказали, что их организация уже внедрила ее, а еще 16% заявили, что планируют ввести ее в будущем. Это также настоящая четырехдневная рабочая неделя: на один рабочий день меньше, без дополнительных часов в другие дни, чтобы компенсировать это.
Почему сейчас? Потребность в большей гибкости, безусловно, является фактором, равно как и стремительно растущие показатели выгорания сотрудников из-за переутомления и усталости от пандемии. Но более серьезная причина может заключаться просто в том, что достаточное количество организаций — от крупных работодателей до целых стран — прощупали почву с четырехдневной рабочей неделей, чтобы наконец сделать эту идею действительно осуществимой:
- Испытание четырехдневной рабочей недели в Исландии в период с 2015 по 2019 год было настолько успешным, что почти 85% работников в стране теперь могут работать только четыре дня в неделю. Испания и Бельгия находятся на пути к тому, чтобы присоединиться к ним, а ряд стран Азии — Япония, Индонезия, Южная Корея и Индия — в настоящее время также экспериментируют с более короткой рабочей неделей.
- В этом году законодательный орган Калифорнии выдвинул законопроект, который требует, чтобы компании начинали оплачивать сверхурочные после 32 часов работы в неделю вместо 40, что эффективно стимулирует работодателей в штате переходить на четырехдневную рабочую неделю. Законопроект был в конечном итоге отложен из-за того, что у законодательной сессии не хватило времени, но ожидается, что он будет снова рассмотрен на следующей сессии.
- 38 компаний в США и Канаде пробуют четырехдневную рабочую неделю с апреля по сентябрь этого года в рамках программы, запущенной некоммерческой организацией 4 Day Week Global. Предприятия, участвующие в испытании, варьируются от «стартапов с 25 людьми до крупных организаций с несколькими сотнями».
Опрос Qualtrics, проведенный в феврале, показал, что ошеломляющие 92% сотрудников выступают за четырехдневную рабочую неделю. Если достаточное количество работодателей добьется успеха и примет сокращенную рабочую неделю, она может быстро превратиться из нишевой привилегии в стандартную практику. Если вы не присоединитесь к ним, вы увидите, как ваши лучшие работники уйдут за дверь.
4 рекомендации по внедрению гибких политик учета рабочего времени и посещаемости
Надпись на стене, если вы работодатель: предложите более гибкий график или рискуете оказаться не в состоянии конкурировать за таланты.
Однако внедрение таких политик, как гибкий график или четырехдневная рабочая неделя, не обходится без проблем. Руководители отдела кадров, которые, по крайней мере, рассмотрели гибкую политику в нашем опросе, сказали нам то же самое: основные проблемы, с которыми они столкнулись или ожидают столкнуться при внедрении гибкой политики учета рабочего времени и посещаемости, включают управление рабочей нагрузкой сотрудников (упомянутые 40%), измерение производительности. (40%) и непостоянная доступность сотрудников (38%).
Итак, если вы планируете внедрить некоторые из этих гибких политик планирования в своей организации, вот четыре передовых метода, которые помогут обеспечить плавный переход и избежать этих проблем.
1. Позвольте техническим специалистам сделать всю тяжелую работу по сменному графику
Достаточно сложно планировать почасовых работников, когда вы учитываете полный или неполный рабочий день, сверхурочную работу, то, кто болеет или находится в отпуске, и многое другое. Добавьте дополнительные инструменты, такие как разделенные смены или гибкое время, и этот процесс может быстро стать громоздким для ручного управления.
Вместо того, чтобы полагаться на электронные таблицы или доски, инвестируйте в систему программного обеспечения для планирования сотрудников. В этих системах все, что нужно сделать менеджерам, — это ввести важные ограничения (какие работники вам нужны, у кого есть разделенная смена, максимальный бюджет сверхурочной работы и т. д.), а программное обеспечение позаботится обо всем остальном, чтобы создать оптимизированный график смен.
Если смена не нравится работнику, он может легко поменяться местами с коллегой или вернуть смену для любого, кто соответствует критериям, без необходимости вмешательства менеджера. Сотрудники получают больше права голоса в своих сменах, а менеджерам не нужно из кожи вон лезть, пытаясь вручную заправить нить в иголку по идеальному графику. Это беспроигрышный вариант.
2. Сосредоточьте измерение эффективности на результатах (а не на затраченном времени)
Презентеизм — когда сотрудник технически дежурит, но на самом деле не выполняет никакой работы — ежегодно обходится компаниям в миллионы долларов потери производительности. Предоставление сотрудникам большего права голоса в их рабочем графике может резко сократить презентеизм, но это требует важного изменения: вы должны измерять производительность с точки зрения конечных результатов, а не времени, затраченного на задачу.
Сосредоточившись на выходе (например, количестве продаж или написанных строках кода) вместо входных данных (например, времени, проведенном за телефоном или компьютером), вы не только сможете лучше измерить непосредственный вклад каждого сотрудника в бизнес, но и дасте работники больше гибкости в том, как они достигают своих целей производительности.
Вместе с менеджерами разработайте выверенные ключевые показатели эффективности, основанные на результатах, для каждого сотрудника, а затем рассмотрите возможность инвестирования в систему управления эффективностью, чтобы автоматизировать отслеживание этих целей.
3. Внедрите правильные инструменты для улучшения асинхронной совместной работы
Как могут подтвердить глобальные компании, попытки запланировать встречи, когда сотрудники находятся в совершенно другом графике или в совершенно разных часовых поясах, могут быть болезненными. Собрания по-прежнему занимают важное место в среде с гибким расписанием, но в большинстве случаев асинхронная совместная работа является лучшим решением.
Асинхронное сотрудничество относится к любому сотрудничеству, которое не происходит в режиме реального времени (например, электронная почта). Но помимо электронной почты существует множество инструментов для асинхронной совместной работы, которые могут помочь сотрудникам с разным графиком обмениваться идеями, решать проблемы и планировать дальнейшие действия:
- Облачная система управления документами предоставляет сотрудникам совместный доступ к документам, электронным таблицам, презентациям и многому другому, которые сразу же обновляются по мере того, как пользователи добавляют и редактируют элементы.
- Инструмент «белая доска» позволяет пользователям рисовать или наносить на карту идеи произвольной формы, которые затем сохраняются для других работников, чтобы они могли их увидеть и добавить в другое время.
- Система управления знаниями может содержать и организовывать учебные ресурсы, к которым сотрудники могут обращаться и обновлять по мере необходимости.
4. Все начинается сверху
Внедрение четырехдневной рабочей недели не имеет большого значения, если начальники все еще рассылают электронные письма своим непосредственным подчиненным по пятницам. По своей сути гибкий график работы означает, что общение будет не таким быстрым. Но это нормально.
Какую бы политику гибкого графика работы вы ни применяли, высшее руководство должно подавать пример. Это означает использование показателей производительности, основанных на результатах, откладывание работы, когда личные дела должны быть в приоритете, и проявление небольшого терпения, если работники не реагируют сразу.
Если видные лидеры действительно практикуют то, что проповедуют, сотрудники последуют за ними.
Если вам понравился этот отчет, ознакомьтесь с другими ресурсами по управлению талантами:
|
Методология
Опрос Capterra Flextime 2022 был проведен в марте 2022 года среди 309 HR-руководителей американских компаний, в которых работает не менее шести человек. Лидер отдела кадров определяется как любой сотрудник отдела кадров с ролью менеджера по персоналу или выше в своей организации. Цель этого опроса состояла в том, чтобы узнать о политиках гибкого рабочего времени, которые организации рассматривали или приняли, а также о преимуществах и проблемах, с которыми организации столкнулись в результате этих политик.
В апреле 2021 года компания Capterra провела исследование гибридных рабочих мест 2021 года среди 503 руководителей и 488 штатных сотрудников малых предприятий США, в которых работает от двух до 250 человек. Целью этого опроса было узнать о проблемах, предпочтениях и результатах, связанных с гибридной моделью работы.
Исследование корпоративной культуры Capterra 2022 года было проведено в декабре 2021 года среди 958 сотрудников американских компаний, в которых работает не менее шести человек: 332 человека, которые полностью работают на месте (например, в офисе, магазине или другом центральном месте), 300 человек, которые работают полностью удаленно. и 326, которые делят свое время между работой на месте и удаленной работой (т. е. гибридная модель). Цель этого опроса состояла в том, чтобы узнать, как гибридные и удаленные форматы работы влияют на различные аспекты корпоративной культуры.
Опрос сотрудников Capterra 2021 года был проведен в октябре 2021 года среди 629 сотрудников, работающих полный или неполный рабочий день в США: 217 сотрудников, которые все время работают в офисе, магазине или другом централизованном месте, 201 сотрудник, которые какое-то время работают в офис, магазин или другое централизованное место, а иногда удаленно или дома (т. е. гибридная модель работы), и 201 сотрудник, которые все время работают удаленно или дома. Цель этого опроса состояла в том, чтобы узнать, как место работы и другие факторы влияют на удовлетворенность работой.