„Gdzie” praca została odwrócona — dalej jest „kiedy”
Opublikowany: 2022-06-0371% liderów HR uważa, że tydzień pracy od poniedziałku do piątku w godzinach od 9 do 5 jest przestarzały, co powoduje największe zmiany w sposobie pracy od prawie stulecia.
Rozwój pracy zdalnej był bez wątpienia największym wydarzeniem w dziedzinie zarządzania talentami w ciągu ostatnich dwóch lat, ale kolejny ważny krok jest gotowy, aby zająć jego miejsce. Posłuchajcie, pracodawcy: pracownicy chcą bardziej elastycznego harmonogramu pracy, a jeśli im tego nie dasz, ryzykujesz, że najlepsze talenty odejdą gdzie indziej.
Taka była wiadomość od ponad 300 liderów HR w USA, którzy odpowiedzieli na ankietę Flextime 2022 firmy Capterra. Tracąc najlepszych kandydatów i stając w obliczu zwiększonej presji pracowników, 48% twierdzi, że ich organizacja pozwala teraz niektórym pracownikom na ustalanie własnych godzin pracy, a 47% przyjęło czterodniowy tydzień pracy.
Te zmiany „kiedy” w pracy stanowią najbardziej radykalną ewolucję tygodnia pracy od lat 30. XX wieku. Co to powoduje? A co ważniejsze, co musisz wiedzieć o wdrażaniu tak dużych zmian w harmonogramie we własnej organizacji?
W tym raporcie przeanalizujemy nasze dane z ankiety, aby udzielić liderom HR odpowiedzi, których potrzebują, aby zapewnić elastyczność planowania, której pragną współcześni pracownicy, bez rzucania piłek na produktywność, współpracę lub kulturę.
- Rośnie presja, by firmy przyjęły elastyczne zasady czasu: 79% organizacji straciło w ciągu ostatniego roku co najmniej jednego kandydata do pracy, nie oferując wystarczającej elastyczności w zakresie tego, kiedy ta osoba może pracować.
- Typowy tydzień pracy nie spełnia już potrzeb firm: 71% liderów HR — w tym 78% w zdalnych firmach — uważa, że od poniedziałku do piątku tydzień pracy od 9 do 5 jest przestarzały.
- Większość organizacji pozwala pracownikom ustalać własne godziny: 59% organizacji już lub planuje pozwolić przynajmniej niektórym pracownikom ustalać własne godziny.
- Wprowadź trzydniowy weekend: 47% organizacji wdrożyło już czterodniowy tydzień pracy, a dodatkowe 16% planuje go wdrożyć w przyszłości.
Rygorystyczne harmonogramy pracy stały się przełomem dla pracowników
Powszechnie wiadomo, że możliwość pracy w domu stała się krytycznym punktem zaczepienia dla dzisiejszych pracowników. W zeszłym roku 53% pracowników małych firm powiedziało nam, że jest umiarkowanie lub bardzo prawdopodobne, że rozważy znalezienie nowej pracy, jeśli nie mogą pracować z domu przynajmniej przez część czasu. Firmy, które w ostatnich miesiącach próbowały zaciągnąć pracowników z powrotem do biura, nadal napotykają silny opór.
Mniej mówi się o tym, że pracownicy uważają elastyczność harmonogramu pracy za równie ważną. Kiedy w grudniu 2021 r. poprosiliśmy pracowników o uszeregowanie listy czynników od najważniejszych do najmniej ważnych z punktu widzenia zadowolenia z pracy, ich trzy najważniejsze czynniki równie obejmowały elastyczność w zakresie tego, kiedy mogliby pracować (20%), jak i gdzie mogliby pracować (22%).
Znaczenie, jakie dzisiejsi pracownicy przykładają do elastycznych harmonogramów pracy, nie jest zaskakujące, jeśli weźmie się pod uwagę te trzy czynniki:
- Rygorystyczne harmonogramy pracy stawiają pracowników w niekorzystnej sytuacji podczas pandemii: podczas gdy ci, którzy mają większą elastyczność, mogą szybko reagować na sytuacje awaryjne — takie jak zamknięcie przedszkola lub konieczność wizyty członka rodziny u lekarza — pracownicy z napiętymi harmonogramami nie mieli takich możliwości.
- Szczytowa produktywność nie zawsze pokrywa się z tradycyjnymi godzinami pracy: badanie przeprowadzone na 15 milionach użytkowników GitHub na początku pandemii wykazało, że praca w domu natychmiast doprowadziła do większej ilości pracy w weekendy i nietradycyjne godziny.
- Im większą kontrolę mają pracownicy nad swoim doświadczeniem zawodowym, tym są szczęśliwsi: Odkryliśmy, że pracownicy, którzy zdecydowanie zgadzają się, że mogą dostosować swoje doświadczenie zawodowe, są średnio dwa razy bardziej zadowoleni ze swojej pracy w porównaniu z tymi, którzy zdecydowanie się nie zgadzają.
A na napiętym rynku pracy, kiedy pracownicy mają znaczną przewagę (obecnie na każdą bezrobotną są dwie oferty pracy – to rekord wszechczasów), dają do zrozumienia, że pracodawcy muszą zwiększyć elastyczność harmonogramu.
Nie tylko 53% liderów HR w naszej ankiecie twierdzi, że odczuwa większą presję ze strony pracowników, aby oferować większą elastyczność w zakresie tego, kiedy mogą pracować podczas pandemii COVID-19, ale 79% twierdzi, że stracili przynajmniej jednego kandydata do pracy w zeszłego roku, nie oferując wystarczającej elastyczności w zakresie, kiedy ta osoba może pracować. Większość (58%) przegrała na wielu kandydatach.
Wniosek dla pracodawców jest jasny: jeśli nie przyjmiesz bardziej elastycznych zasad dotyczących czasu pracy i obecności, nadal będziesz tracić obecnych pracowników na rzecz Wielkiej Rezygnacji, a najlepszych osób poszukujących pracy na rzecz konkurencji.
Większość organizacji wdroży elastyczny czas, ustali własne godziny lub podzieli zmiany
Na szczęście rzeczywistość sytuacji nie ginie w biznesie. Według naszego badania, 71% liderów HR uważa, że tydzień pracy od poniedziałku do piątku od 9 do 5 jest przestarzały, a 55% twierdzi, że ich organizacja zapewnia teraz pracownikom większą elastyczność w zakresie tego, kiedy mogą pracować w porównaniu do sytuacji sprzed COVID-19 pandemia.
W praktyce wygląda to na jedne z najbardziej radykalnych układów pracy, jakie można sobie wyobrazić. Większość liderów HR twierdzi, że ich organizacja już wdrożyła lub planuje wdrożyć elastyczny czas pracy, ustalić własne godziny pracy lub zasady podziału zmian.
Wyjaśnijmy pokrótce każdą z tych zasad bardziej szczegółowo:
- Jeśli firma ma politykę elastycznego czasu pracy , oznacza to, że pracownicy muszą przepracować określoną liczbę godzin każdego dnia, ale mogą wybrać, kiedy rozpoczynają i kończą swój dzień pracy. Na przykład, zamiast pracować od 9 do 17, pracownicy według elastycznego harmonogramu mogą pracować od 8 do 16 lub od 11 do 19
- Ustalenie własnej polityki godzin pracy jest dokładnie tym, na co brzmi. Pracownicy mogą pracować, kiedy chcą, jak długo chcą, pod warunkiem, że wykonują swoją pracę.
- Polityka dzielonej zmiany dzieli dzień pracownika na dwie połowy, z długą przerwą pomiędzy nimi. Na przykład pracownik z dzieloną zmianą może pracować od 8:00 do 12:00, zrobić sobie przerwę do 16:00, a następnie pracować ponownie do 20:00
Kto wdraża te zasady?
Ogólnie rzecz biorąc, z naszego badania wynika, że firmy z hybrydową i zdalną siłą roboczą wiodą prym we wdrażaniu tych radykalnych zasad dotyczących czasu pracy, podczas gdy firmy działające na miejscu są bardziej niezdecydowane (na przykład 74% firm hybrydowych wdrożyło lub planuje wdrożyć dzielone zmiany w porównaniu do tylko 44% firm działających na miejscu).
Uważamy również, że ogólnie większe firmy (zatrudniające ponad 1000 pracowników) częściej wdrażają te zasady niż mniejsze firmy (zatrudniające 250 lub mniej pracowników). Wreszcie, firmy, których siła robocza jest w dużej mierze oparta na wynagrodzeniach, wdrażają te zasady częściej niż te, których siła robocza jest w dużej mierze oparta na stawkach godzinowych.
Intuicyjnie to wszystko ma sens. Mała firma działająca całkowicie na miejscu, zatrudniająca pracowników zatrudnionych na stawkę godzinową (np. sprzedawca detaliczny lub restauracja) nie tylko ma mniej personelu do pracy, ale także musi ściślej dostosowywać godziny pracy pracowników do godzin i oczekiwań klientów. Z drugiej strony duża hybrydowa lub zdalna firma zatrudniająca pracowników etatowych ma więcej pracowników do zabawy i skłania się ku pracy opartej na wiedzy, która nie musi być tak ściśle dostosowana do normalnych godzin pracy lub pracy klientów.
Chociaż same polityki różnią się, cel – zdaniem liderów HR, którzy rozważają co najmniej jedną politykę elastycznego czasu pracy – jest taki sam: zwiększenie wydajności (przytaczane przez 51%), przyciągnięcie osób poszukujących pracy (48%) i złagodzenie wypalenia zawodowego (45% ).
Dowody wskazują, że im się uda. Kiedy dział firmy informatycznej dawał pracownikom swobodę decydowania, kiedy wykonują swoją pracę, widzieli „zmniejszone wypalenie, większą satysfakcję z pracy oraz większe zaangażowanie i retencję” w ciągu sześciu miesięcy i bez spadku wydajności. Jednak po przejęciu firmy i ponownym wdrożeniu sztywnego harmonogramu od 9 do 5 wyniki te zostały odwrócone.
Czterodniowy tydzień pracy już się rozpoczął
Wiceprezydent Richard Nixon powiedział kiedyś, że czterodniowy tydzień pracy w USA to „niedaleka przyszłość”. To było w 1956 roku. Od tego czasu politycy, ekonomiści i dyrektorzy przewidują, że czterodniowy tydzień pracy jest tuż za rogiem i nigdy nie zostanie zrealizowany.
Ale nasze dane sugerują, że wreszcie nadszedł czas na czterodniowy tydzień pracy. Kiedy zapytaliśmy liderów HR o czterodniowy tydzień pracy, 47% stwierdziło, że ich organizacja już go wdrożyła, a kolejne 16% twierdzi, że planuje wdrożyć go w przyszłości. To także prawdziwy czterodniowy tydzień pracy: o jeden dzień pracy mniej, bez dodatkowych godzin w pozostałe dni, aby to nadrobić.
Dlaczego teraz? Zapotrzebowanie na większą elastyczność jest z pewnością czynnikiem, podobnie jak gwałtownie wzrastające wskaźniki wypalenia zawodowego z powodu przepracowania i zmęczenia pandemicznego. Ale ważniejszym powodem może być po prostu to, że wystarczająca liczba instytucji – od głównych pracodawców po całe kraje – przetestowała warunki w czterodniowym tygodniu pracy teraz, aby w końcu uczynić ten pomysł naprawdę wykonalnym:
- Czterodniowy okres próbny w Islandii w latach 2015-2019 był tak udany, że prawie 85% pracowników w tym kraju ma teraz możliwość pracy tylko cztery dni w tygodniu. Hiszpania i Belgia są na dobrej drodze, aby do nich dołączyć, a wiele krajów w Azji – Japonia, Indonezja, Korea Południowa i Indie – również obecnie eksperymentuje z krótszym tygodniem pracy.
- Kalifornijska legislatura przedstawiła w tym roku ustawę, która wymagałaby od firm, aby zaczęły płacić za nadgodziny po 32 godzinach pracy tygodniowo zamiast 40, skutecznie zachęcając pracodawców w stanie do przejścia na czterodniowy tydzień pracy. Projekt ustawy został ostatecznie odłożony na półkę ze względu na zbliżający się czas sesji legislacyjnej, ale oczekuje się, że zostanie ponownie rozpatrzony na kolejnej sesji.
- 38 firm w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie testuje czterodniowy tydzień pracy od kwietnia do września tego roku w ramach programu uruchomionego przez organizację non-profit 4 Day Week Global. Firmy biorące udział w próbie obejmują zarówno „startupy z 25 osobami, jak i duże organizacje liczące kilkaset”.
Ankieta Qualtrics z lutego wykazała, że aż 92% pracowników opowiada się za czterodniowym tygodniem pracy. Jeśli wystarczająca liczba pracodawców zastosuje skrócony tydzień pracy, może on szybko przekształcić się z niszowego dodatku w standardową praktykę. Jeśli nie dołączysz do nich, zobaczysz, jak twoi najlepsi pracownicy wychodzą za drzwi.
4 najlepsze praktyki przy przyjmowaniu elastycznej polityki czasu i obecności
Pismo jest na ścianie, jeśli jesteś pracodawcą: zaoferuj bardziej elastyczne harmonogramy lub zaryzykuj, że nie będziesz w stanie konkurować o talenty.
Wdrażanie polityk, takich jak elastyczny czas pracy lub czterodniowy tydzień pracy, nie obywa się jednak bez sprawiedliwego podziału wyzwań. Liderzy HR, którzy przynajmniej brali pod uwagę elastyczną politykę w naszej ankiecie, powiedzieli nam to samo: Najważniejsze wyzwania, jakie napotkali lub spodziewają się napotkać w związku z wdrożeniem elastycznej polityki czasu i obecności, obejmują zarządzanie obciążeniem pracowników (cytowane przez 40%), pomiar produktywności (40%) i niestabilną dyspozycyjność pracowników (38%).
Jeśli więc rozważasz wdrożenie niektórych z tych elastycznych zasad planowania we własnej organizacji, oto cztery najlepsze praktyki, aby zapewnić płynne przejście przy jednoczesnym uniknięciu tych wyzwań.
1. Pozwól technikowi wykonywać ciężkie prace podczas planowania zmian
Wystarczająco trudno jest zaplanować pracowników na godziny, gdy bierzesz pod uwagę pracę w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin, nadgodziny, osoby chore lub na wakacjach i nie tylko. Dodaj dodatkowe klucze, takie jak dzielone zmiany lub elastyczny czas, a proces ten może szybko stać się niewygodny do ręcznego zarządzania.
Zamiast polegać na arkuszach kalkulacyjnych lub tablicach, zainwestuj w system oprogramowania do planowania pracowników. W przypadku tych systemów wszyscy menedżerowie muszą wprowadzić ważne ograniczenia (jaki typ pracowników jest potrzebny, kto ma dzieloną zmianę, maksymalny budżet na nadgodziny itp.), a oprogramowanie zajmie się resztą, aby stworzyć zoptymalizowany harmonogram zmian.
Jeśli pracownikowi nie odpowiada zmiana, może on łatwo zamienić się ze współpracownikiem lub przełożyć zmianę z powrotem dla każdego, kto spełnia kryteria, bez konieczności angażowania się kierownika. Pracownicy mają więcej do powiedzenia na swoich zmianach, a menedżerowie nie muszą się cofać, próbując ręcznie nawlec igłę zgodnie z idealnym harmonogramem. Jest to korzystne dla obu stron.
2. Skoncentruj pomiar wydajności na wynikach (zamiast czasu spędzonego)
Presenteizm — gdy pracownik jest technicznie na zegarze, ale w rzeczywistości nie wykonuje żadnej pracy — co roku kosztuje firmy miliony utraconej produktywności. Dając pracownikom więcej do powiedzenia na temat ich harmonogramu pracy, może drastycznie zmniejszyć prezentyzm, ale wymaga to ważnej zmiany: musisz mierzyć wydajność w kategoriach wyników końcowych, a nie czasu spędzonego na zadaniu.
Koncentrując się na wynikach (takich jak liczba sprzedaży lub napisanych wierszy kodu) zamiast na danych wejściowych (takich jak czas spędzony na telefonie lub komputerze), nie tylko możesz lepiej zmierzyć bezpośredni wkład każdego pracownika w biznes, ale także dać pracownicy mają większą elastyczność w osiąganiu swoich celów wydajnościowych.
Współpracuj z menedżerami, aby opracować skalibrowane, oparte na wynikach wskaźniki KPI dla każdego pracownika, a następnie rozważ zainwestowanie w system zarządzania wydajnością, aby zautomatyzować śledzenie tych celów.
3. Zaimplementuj odpowiednie narzędzia dla lepszej współpracy asynchronicznej
Jak mogą zaświadczyć globalne firmy, próba planowania spotkań, gdy pracownicy mają zupełnie inne harmonogramy lub w bardzo różnych strefach czasowych, może być bolesna. Spotkania nadal zajmują ważne miejsce w środowisku elastycznego harmonogramu, ale w większości przypadków lepszym rozwiązaniem jest współpraca asynchroniczna.
Współpraca asynchroniczna odnosi się do jakiejkolwiek współpracy, która nie odbywa się w czasie rzeczywistym (na przykład e-mail). Istnieje jednak wiele różnych narzędzi do współpracy asynchronicznej, poza pocztą e-mail, które mogą pomóc pracownikom pracującym według różnych harmonogramów dzielić się pomysłami, rozwiązywać problemy i określać kolejne kroki:
- Oparty na chmurze system zarządzania dokumentami zapewnia pracownikom współdzielony dostęp do dokumentów, arkuszy kalkulacyjnych, prezentacji i innych elementów, które są aktualizowane natychmiast, gdy użytkownicy dodają i edytują elementy.
- Narzędzie do tablicy umożliwia użytkownikom rysowanie lub mapowanie dowolnych pomysłów, które są następnie zapisywane, aby inni pracownicy mogli je zobaczyć i dodać w innym czasie.
- System zarządzania wiedzą może zawierać i organizować zasoby szkoleniowe, do których pracownicy mogą uzyskiwać dostęp i aktualizować je w razie potrzeby.
4. Zaczyna się na górze
Wdrożenie czterodniowego tygodnia pracy nie ma większego znaczenia, jeśli szefowie nadal wysyłają e-maile do swoich bezpośrednich podwładnych w piątki. Dzięki swojej konstrukcji elastyczne harmonogramy pracy oznaczają, że komunikacja nie będzie tak szybka. Ale jest dobrze.
Bez względu na to, jakie elastyczne zasady organizacji pracy wprowadzisz, kierownictwo wykonawcze musi dawać przykład. Oznacza to przyjmowanie wskaźników wydajności opartych na wynikach, odkładanie pracy, gdy sprawy osobiste muszą być priorytetem, i bycie trochę cierpliwym, jeśli pracownicy nie reagują od razu.
Jeśli bardzo widoczni przywódcy rzeczywiście praktykują to, co głoszą, pracownicy pójdą w ich ślady.
Jeśli podobał Ci się ten raport, zapoznaj się z innymi zasobami dotyczącymi zarządzania talentami:
|
Metodologia
Badanie Capterra Flextime Survey 2022 zostało przeprowadzone w marcu 2022 roku wśród 309 liderów HR w amerykańskich firmach zatrudniających co najmniej sześciu pracowników. Lider HR to każdy pracownik działu HR pełniący rolę menedżera HR lub wyższego w swojej organizacji. Celem tej ankiety było poznanie polityk dotyczących elastycznego czasu pracy, które organizacje rozważyły lub przyjęły, oraz korzyści i wyzwań, jakie organizacje napotykają w wyniku tych polityk.
Hybrydowe badanie pracy 2021 firmy Capterra zostało przeprowadzone w kwietniu 2021 r. wśród 503 decydentów i 488 pracowników małych firm w USA zatrudniających od 2 do 250 pracowników. Celem tego badania było poznanie wyzwań, preferencji i wyników związanych z hybrydowym modelem pracy.
Badanie kultury firmy Capterra 2022 zostało przeprowadzone w grudniu 2021 r. wśród 958 pracowników amerykańskich firm zatrudniających co najmniej sześciu pracowników: 332 pracujących w całości na miejscu (np. w biurze, sklepie lub innej centralnej lokalizacji), 300 pracujących w pełni zdalnie, oraz 326, którzy dzielą swój czas między pracę na miejscu i pracę zdalną (tj. model hybrydowy). Celem tego badania było poznanie, w jaki sposób hybrydowe i zdalne formaty pracy wpływają na różne aspekty kultury firmy.
Badanie doświadczenia pracowników firmy Capterra w 2021 r. zostało przeprowadzone w październiku 2021 r. wśród 629 pracowników zatrudnionych w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin w Stanach Zjednoczonych: 217 pracowników, którzy pracują przez cały czas w biurze, sklepie lub innej scentralizowanej lokalizacji, 201 pracowników, którzy pracują przez pewien czas w biuro, sklep lub inna scentralizowana lokalizacja, a czasami zdalnie lub w domu (tj. hybrydowy model pracy) oraz 201 pracowników, którzy cały czas pracują zdalnie lub w domu. Celem tego badania było poznanie, jak lokalizacja pracy i inne czynniki wpływają na satysfakcję z pracy.