"مكان" انقلب العمل - التالي هو "متى"
نشرت: 2022-06-03يعتقد 71 ٪ من قادة الموارد البشرية أن أيام العمل الأسبوعية من الاثنين إلى الجمعة ، من 9 إلى 5 أسبوع قد عفا عليها الزمن ، مما أدى إلى حدوث أكبر تغييرات في الوقت الذي يعمل فيه الأشخاص منذ ما يقرب من قرن.
كان ظهور العمل عن بُعد بلا شك أكبر قصة في إدارة المواهب على مدار العامين الماضيين ، لكن تطورًا رئيسيًا آخر جاهز ليحل محله. استمع لأصحاب العمل: يريد العمال جدول عمل أكثر مرونة ، وأنت تخاطر بالذهاب لأفضل المواهب إلى مكان آخر إذا لم تعطها لهم.
كانت هذه هي الرسالة من أكثر من 300 من قادة الموارد البشرية في الولايات المتحدة الذين ردوا على استبيان Capterra's 2022 Flextime. بعد خسارة المرشحين للوظائف العليا ومواجهة ضغوط متزايدة من الموظفين ، قال 48٪ أن مؤسستهم تسمح الآن لبعض الموظفين بتحديد ساعات العمل الخاصة بهم ، بينما اعتمد 47٪ أسبوع العمل لمدة أربعة أيام.
تمثل هذه التغييرات في "متى" العمل التطور الأكثر جذرية في أسبوع العمل منذ الثلاثينيات. ما سبب ذلك؟ والأهم من ذلك ، ما الذي تحتاج إلى معرفته حول تنفيذ تغييرات الجدولة الرئيسية في مؤسستك؟
في هذا التقرير ، سنقوم بتحليل بيانات الاستبيان الخاص بنا لمنح قادة الموارد البشرية الإجابات التي يحتاجون إليها لتوفير المرونة في الجدولة التي يتوق إليها عمال اليوم ، دون التخلي عن الإنتاجية أو التعاون أو الثقافة.
- يتزايد الضغط على الشركات لاعتماد سياسات زمنية مرنة: فقد 79٪ من المنظمات مرشحًا واحدًا على الأقل لوظيفة في العام الماضي من خلال عدم تقديم المرونة الكافية فيما يتعلق بالوقت الذي يمكن أن يعمل فيه هذا الشخص.
- لم يعد أسبوع العمل المعتاد مناسبًا لاحتياجات الشركات: يعتقد 71٪ من قادة الموارد البشرية - بما في ذلك 78٪ في الأعمال البعيدة - أن يوم الاثنين إلى الجمعة ، من 9 إلى 5 أسبوع عمل قد عفا عليه الزمن.
- تسمح معظم المؤسسات للموظفين بتحديد ساعات العمل الخاصة بهم: 59٪ من المؤسسات لديها بالفعل أو تخطط للسماح لبعض موظفيها على الأقل بتحديد ساعات العمل الخاصة بهم.
- احصل على عطلة نهاية الأسبوع لمدة ثلاثة أيام: 47٪ من المؤسسات نفذت بالفعل أسبوع عمل لمدة أربعة أيام ، مع 16٪ تخطط لتطبيق واحد في المستقبل.
أصبحت جداول العمل الصارمة بمثابة عامل مساعد في التعامل مع الموظفين
من المعروف الآن أن القدرة على العمل من المنزل أصبحت نقطة شائكة حرجة للعاملين اليوم. في العام الماضي ، أخبرنا 53٪ من موظفي الشركات الصغيرة أنهم كانوا معتدلين أو من المرجح جدًا أن يفكروا في البحث عن وظيفة جديدة إذا لم يتمكنوا من العمل من المنزل لجزء من الوقت على الأقل. الشركات التي حاولت إعادة العمال إلى مكاتبهم في الأشهر الأخيرة لا تزال تواجه مقاومة شديدة.
أقل ما يتم الحديث عنه هو حقيقة أن الموظفين يعتبرون مرونة جدول العمل بنفس الأهمية. عندما طلبنا من الموظفين في كانون الأول (ديسمبر) 2021 ترتيب قائمة العوامل من الأكثر أهمية إلى الأقل أهمية من حيث الرضا الوظيفي ، كان من المرجح أن تتضمن العوامل الثلاثة الأولى الخاصة بهم المرونة فيما يتعلق بالوقت الذي يمكنهم فيه العمل (20٪) مثل المكان الذي يمكنهم العمل فيه. (22٪).
إن الأهمية التي يوليها عمال اليوم لجداول عمل مرنة ليست مفاجئة إذا كنت تفكر في هذه العوامل الثلاثة:
- تركت جداول العمل الصارمة العمال في وضع غير مؤات أثناء الوباء: في حين أن أولئك الذين يتمتعون بمزيد من المرونة يمكنهم الاستجابة بسرعة لحالات الطوارئ - مثل إغلاق الحضانة أو حاجة أحد أفراد الأسرة إلى الذهاب إلى الطبيب - فإن العمال الذين لديهم جداول زمنية صارمة يفتقرون إلى مثل هذه الفرص.
- لا تتوافق الإنتاجية القصوى دائمًا مع ساعات العمل التقليدية: وجدت دراسة أجريت على 15 مليون مستخدم على GitHub في بداية الوباء أن العمل من المنزل أدى على الفور إلى مزيد من العمل في عطلات نهاية الأسبوع وفي ساعات غير تقليدية.
- كلما زادت سيطرة الموظفين على خبرتهم في العمل ، أصبحوا أكثر سعادة: وجدنا أن الموظفين الذين يتفقون بشدة على قدرتهم على تخصيص خبراتهم في العمل يكونون راضين عن وظائفهم بمقدار الضعف ، في المتوسط ، مقارنة بمن لا يوافقون بشدة.
وفي سوق العمل الضيق حيث يتمتع الموظفون بنفوذ كبير (هناك الآن وظيفتان شاغرة لكل شخص عاطل عن العمل - وهو رقم قياسي طوال الوقت) ، فإنهم يعلنون أن أرباب العمل بحاجة إلى زيادة مرونة الجدول الزمني.
لا يقول 53٪ من قادة الموارد البشرية في استطلاعنا أنهم شعروا بمزيد من الضغط من الموظفين لتقديم المزيد من المرونة فيما يتعلق بالوقت الذي يمكنهم فيه العمل أثناء جائحة COVID-19 ، ولكن 79٪ قالوا إنهم فقدوا مرشحًا واحدًا على الأقل لوظيفة في العام الماضي من خلال عدم تقديم مرونة كافية حول الوقت الذي يمكن لهذا الشخص العمل فيه. خسرت أغلبية (58٪) عدة مرشحين.
إن الوجبات الجاهزة لأصحاب العمل واضحة: إذا لم تتبنَ سياسات أكثر مرونة للوقت والحضور ، فستستمر في خسارة الموظفين الحاليين لصالح The Great Resignation والباحثين عن عمل كبار أمام المنافسين.
ستنفذ معظم المؤسسات الوقت المرن ، أو تحدد ساعات العمل الخاصة بك ، أو تقسم الورديات
لحسن الحظ ، لا تضيع الأعمال التجارية حقيقة الوضع. وفقًا لاستطلاعنا ، يعتقد 71٪ من قادة الموارد البشرية أن أيام الإثنين إلى الجمعة ، من 9 إلى 5 أسابيع عمل قديمة ، ويقول 55٪ أن مؤسستهم تمنح العمال الآن مزيدًا من المرونة فيما يتعلق بالوقت الذي يمكنهم فيه العمل مقارنة بما كان عليه قبل COVID-19 جائحة.
من الناحية العملية ، يبدو هذا وكأنه بعض ترتيبات العمل الأكثر جذرية التي يمكنك تخيلها. يقول غالبية قادة الموارد البشرية إن مؤسستهم قد نفذت بالفعل أو خططت لتنفيذ الوقت المرن ، أو تحديد ساعات العمل الخاصة بك ، أو تقسيم سياسات المناوبات.
لنوضح بإيجاز كل من هذه السياسات بمزيد من التفصيل:
- إذا كانت لدى الشركة سياسة أوقات العمل المرنة ، فهذا يعني أنه يتعين على الموظفين العمل لعدد محدد من الساعات كل يوم ، ولكن يمكنهم اختيار وقت بدء يوم عملهم وانتهائه. على سبيل المثال ، بدلاً من العمل من 9 صباحًا إلى 5 مساءً ، يمكن للموظفين الذين يعملون بجدول زمني مرن العمل من الساعة 8 صباحًا حتى 4 مساءً ، أو من 11 صباحًا إلى 7 مساءً
- تعيين سياسة ساعات العمل الخاصة بك هو بالضبط ما يبدو. الموظفون أحرار في العمل وقتما يريدون ، وللمدة التي يريدونها ، طالما أنهم ينجزون عملهم.
- تقسم سياسة الوردية المنقسمة يوم الموظف إلى نصفين ، مع استراحة طويلة بينهما. على سبيل المثال ، يمكن للموظف الذي يعمل بنظام وردية منفصلة العمل من الساعة 8 صباحًا حتى الساعة 12 ظهرًا ، وأخذ استراحة حتى الساعة 4 مساءً ، ثم العمل مرة أخرى حتى الساعة 8 مساءً
من يقوم بتنفيذ هذه السياسات؟
بشكل عام ، وجد استطلاعنا أن شركات القوى العاملة الهجينة والبعيدة تتولى مسؤولية تنفيذ سياسات الوقت الجذري هذه ، في حين أن الأعمال التجارية في الموقع بالكامل أكثر ترددًا (على سبيل المثال ، 74٪ من الشركات المختلطة نفذت أو تخطط لتنفيذ مناوبات مقسمة ، مقارنةً بـ فقط 44٪ من الأعمال في الموقع).
وجدنا أيضًا ، بشكل عام ، أن الشركات الأكبر (التي تضم أكثر من 1000 موظف) تنفذ هذه السياسات في كثير من الأحيان أكثر من الشركات الصغيرة (التي تضم 250 موظفًا أو أقل). أخيرًا ، تقوم الشركات التي لديها قوى عاملة قائمة على الرواتب إلى حد كبير بتنفيذ هذه السياسات في كثير من الأحيان أكثر من تلك التي يعمل بها إلى حد كبير القوى العاملة بالساعة.
حدسيًا ، كل هذا منطقي. إن الأعمال التجارية الصغيرة الموجودة في الموقع بالكامل مع عمال بأجر كل ساعة (مثل بائع تجزئة أو مطعم) ليس لديها عدد أقل من الموظفين للعمل معهم فحسب ، بل يتعين عليها أيضًا مواءمة ساعات عمل الموظف بشكل وثيق مع ساعات عمل العميل وتوقعاته. من ناحية أخرى ، فإن الأعمال التجارية الهجينة أو البعيدة مع الموظفين الذين يتقاضون رواتب لديها عدد أكبر من الموظفين للعب معهم ، وتميل نحو العمل المعرفي الذي لا يجب أن يتماشى بشكل وثيق مع العمل العادي أو ساعات العملاء.
في حين تختلف السياسات نفسها ، فإن الهدف - وفقًا لقادة الموارد البشرية الذين يفكرون في سياسة وقت مرنة واحدة على الأقل - هو نفسه: زيادة الإنتاجية (مذكورة بنسبة 51٪) ، وجذب الباحثين عن عمل (48٪) ، وتخفيف الإرهاق (45٪) ).
تشير الأدلة إلى أنهم سينجحون. عندما أعطى قسم في إحدى شركات تكنولوجيا المعلومات للموظفين الحرية في تحديد وقت قيامهم بعملهم ، لاحظوا "انخفاض الإرهاق وزيادة الرضا الوظيفي وزيادة المشاركة والاحتفاظ بالموظفين" في غضون ستة أشهر ودون انخفاض في الإنتاجية. ومع ذلك ، عندما تم الاستحواذ على الشركة وتم إعادة تنفيذ الجدول الزمني الصارم من 9 إلى 5 ، تم عكس هذه النتائج.
أسبوع العمل لمدة أربعة أيام موجود هنا بالفعل
قال نائب الرئيس ريتشارد نيكسون ذات مرة إن أسبوع العمل لمدة أربعة أيام في الولايات المتحدة سيكون "في المستقبل غير البعيد". كان ذلك في عام 1956. ومنذ ذلك الحين ، توقع السياسيون والاقتصاديون والمسؤولون التنفيذيون أن أسبوع العمل الذي يستغرق أربعة أيام كان قاب قوسين أو أدنى ، دون أن يؤتي ثماره على الإطلاق.
لكن بياناتنا تشير إلى أن وقت أسبوع العمل لمدة أربعة أيام قد حان أخيرًا. عندما سألنا قادة الموارد البشرية عن أسبوع العمل لمدة أربعة أيام في الأسبوع ، قال 47٪ أن مؤسساتهم قد نفذتها بالفعل ، بينما قال 16٪ آخرون إنهم يخططون لتطبيقه في المستقبل. إنه أسبوع عمل حقيقي مدته أربعة أيام أيضًا: يوم عمل أقل ، مع عدم وجود ساعات إضافية في الأيام الأخرى للتعويض عن ذلك.
لماذا الان؟ من المؤكد أن الطلب على مزيد من المرونة هو أحد العوامل ، كما هو الحال مع المعدلات المرتفعة لإرهاق الموظفين بسبب العمل الزائد والإرهاق الوبائي. لكن السبب الأكبر قد يكون ببساطة أن عددًا كافيًا من المؤسسات - من أرباب العمل الرئيسيين إلى بلدان بأكملها - قد اختبرت المياه بأسبوع عمل مدته أربعة أيام الآن لجعل الفكرة تبدو ممكنة حقًا:
- كانت تجربة أسبوع العمل لمدة أربعة أيام في أيسلندا بين عامي 2015 و 2019 ناجحة جدًا لدرجة أن ما يقرب من 85 ٪ من العمال في البلاد لديهم الآن خيار العمل أربعة أيام فقط في الأسبوع. إسبانيا وبلجيكا في طريقهما للانضمام إليهما ، وهناك عدد من البلدان في آسيا - اليابان وإندونيسيا وكوريا الجنوبية والهند - تختبر حاليًا أسبوع عمل أقصر أيضًا.
- طرح المجلس التشريعي في ولاية كاليفورنيا مشروع قانون هذا العام من شأنه أن يطلب من الشركات أن تبدأ في دفع أجر إضافي بعد 32 ساعة عمل في الأسبوع بدلاً من 40 ساعة ، مما يحفز أصحاب العمل في الولاية بشكل فعال على الانتقال إلى أسبوع العمل لمدة أربعة أيام. تم تأجيل مشروع القانون في النهاية بسبب نفاد وقت الجلسة التشريعية ، ولكن من المتوقع أن يتم النظر فيه مرة أخرى في الجلسة التالية.
- تختبر 38 شركة في الولايات المتحدة وكندا أسبوع عمل مدته أربعة أيام من أبريل حتى سبتمبر من هذا العام من خلال برنامج أطلقته منظمة غير ربحية 4 Day Week Global. تتراوح الأعمال المشاركة في التجربة من "الشركات الناشئة التي تضم 25 شخصًا إلى المؤسسات الكبيرة التي تضم عدة مئات".
وجد استطلاع أجرته شركة Qualtrics في فبراير أن 92٪ من الموظفين يفضلون أسبوع العمل لمدة أربعة أيام. إذا تابع عدد كافٍ من أرباب العمل واعتماد أسبوع عمل أقصر ، فيمكن أن ينمو بسرعة من ميزة متخصصة إلى ممارسة معيارية. إذا فشلت في الانضمام إليهم ، يمكنك رؤية أفضل العاملين لديك يخرجون من الباب.
4 أفضل الممارسات عند اعتماد سياسات الوقت والحضور المرنة
الكتابة على الحائط إذا كنت صاحب عمل: قدم جداول زمنية أكثر مرونة ، أو تخاطر بعدم القدرة على التنافس على المواهب.
ومع ذلك ، فإن تنفيذ سياسات مثل الوقت المرن أو أربعة أيام عمل في الأسبوع لا يأتي بدون نصيبهم العادل من التحديات. أخبرنا قادة الموارد البشرية الذين فكروا على الأقل في سياسة مرنة في الاستبيان الخاص بنا: إن أهم التحديات التي واجهوها أو يتوقعون مواجهتها من تنفيذ سياسات الوقت والحضور المرنة تشمل إدارة أعباء عمل الموظفين (تم الاستشهاد بها بنسبة 40٪) ، وقياس الإنتاجية (40٪) ، وتوافر موظفين غير متسق (38٪).
لذلك إذا كنت تفكر في تنفيذ بعض سياسات الجدولة المرنة هذه في مؤسستك الخاصة ، فإليك أربع ممارسات أفضل لضمان انتقال سلس مع تجنب هذه التحديات.
1. دع التكنولوجيا تقوم بالرفع الثقيل في جدولة التحول
من الصعب بما يكفي جدولة العاملين بالساعة عندما تحسب الدوام الكامل مقابل الدوام الجزئي ، والعمل الإضافي ، والمرضى أو في إجازة ، وأكثر من ذلك. قم بإدخال مفاتيح ربط إضافية مثل نوبات الانقسام أو الوقت المرن ، ويمكن أن تصبح هذه العملية بسرعة غير عملية لإدارتها يدويًا.
بدلاً من الاعتماد على جداول البيانات أو السبورات البيضاء ، استثمر في نظام برنامج جدولة الموظفين. مع هذه الأنظمة ، كل ما يتعين على المديرين القيام به هو قيود الإدخال المهمة (ما نوع العمال الذين تحتاجهم ، ومن لديه وردية مقسمة ، والحد الأقصى لميزانية العمل الإضافي ، وما إلى ذلك) ، وسيتولى البرنامج الباقي لإنشاء جدول زمني محسّن.
إذا كان التحول لا يرضي العامل ، فيمكنه بسهولة التبديل مع زميل في العمل أو إعادة المناوبة احتياطيًا لأي شخص يفي بالمعايير للاستيلاء عليها دون الحاجة إلى مشاركة مدير. يحصل الموظفون على رأي أكبر في نوبات عملهم ، ولا يتعين على المديرين الانحناء للخلف في محاولة لربط الإبرة يدويًا وفقًا لجدول زمني مثالي. إنه الفوز.
2. تركيز قياس الأداء على النتائج (بدلاً من الوقت المنقضي)
إن التواجد - عندما يكون الموظف يعمل تقنيًا على مدار الساعة ولكنه لا يقوم بأي عمل فعليًا - يكلف الشركات الملايين من فقدان الإنتاجية كل عام. يمكن أن يؤدي إعطاء الموظفين مزيدًا من الرأي في جدول عملهم إلى تقليل الحضور الحالي بشكل كبير ، ولكنه يتطلب تحولًا مهمًا: عليك قياس الأداء من حيث النتائج النهائية بدلاً من الوقت الذي تقضيه في مهمة ما.
من خلال التركيز على المخرجات (مثل عدد المبيعات أو سطور التعليمات البرمجية المكتوبة) بدلاً من الإدخال (مثل الوقت الذي تقضيه على الهاتف أو الكمبيوتر) ، لا يمكنك فقط قياس المساهمات المباشرة لكل موظف في النشاط التجاري بشكل أفضل ، ولكن يمكنك أيضًا تقديم مزيد من المرونة للعاملين في كيفية تحقيق أهداف أدائهم.
اعمل مع المديرين للتوصل إلى مؤشرات أداء رئيسية مُعايرة وقائمة على النتائج لكل موظف ، ثم ضع في اعتبارك الاستثمار في نظام إدارة الأداء لأتمتة تتبع هذه الأهداف.
3. تنفيذ الأدوات المناسبة لتحسين التعاون غير المتزامن
كما يمكن أن تشهد الشركات العالمية ، فإن محاولة جدولة الاجتماعات عندما يكون الموظفون في جداول مختلفة تمامًا أو في مناطق زمنية مختلفة إلى حد كبير يمكن أن تكون مؤلمة. لا تزال الاجتماعات تحتل مكانًا مهمًا في بيئة الجدول الزمني المرنة ، ولكن التعاون غير المتزامن يعد حلاً أفضل في معظم الحالات.
يشير التعاون غير المتزامن إلى أي تعاون لا يحدث في الوقت الفعلي (البريد الإلكتروني ، على سبيل المثال). ولكن هناك مجموعة متنوعة من أدوات التعاون غير المتزامن غير البريد الإلكتروني والتي يمكن أن تساعد الموظفين في جداول زمنية مختلفة على مشاركة الأفكار وحل المشكلات واكتشاف الخطوات التالية:
- يتيح نظام إدارة المستندات المستند إلى مجموعة النظراء للعاملين الوصول المشترك إلى المستندات وجداول البيانات والعروض التقديمية والمزيد التي يتم تحديثها فورًا عندما يضيف المستخدمون العناصر ويعدلونها.
- تتيح أداة السبورة البيضاء للمستخدمين رسم الأفكار الحرة أو تخطيطها ، والتي يتم حفظها بعد ذلك للعمال الآخرين ليراها ويضيف إليها في وقت مختلف.
- يمكن لنظام إدارة المعرفة أن يستوعب وينظم موارد التدريب التي يمكن للموظفين الوصول إليها وتحديثها حسب الحاجة.
4. يبدأ من القمة
لا يعني تنفيذ أسبوع عمل مدته أربعة أيام في الأسبوع الكثير إذا كان الرؤساء لا يزالون يرسلون تقاريرهم المباشرة بالبريد الإلكتروني أيام الجمعة. من خلال تصميمها ذاته ، تعني جداول العمل المرنة أن الاتصال لن يكون سريعًا. ولكن هذا على ما يرام.
مهما كانت سياسات ترتيب العمل المرنة التي تنفذها ، فإن القيادة التنفيذية تحتاج إلى أن تكون قدوة يحتذى بها. وهذا يعني اتخاذ مقاييس الأداء القائمة على النتائج ، وإسقاط العمل عندما تحتاج الأمور الشخصية إلى إعطاء الأولوية ، والتحلي بالصبر قليلاً إذا لم يستجيب العاملون على الفور.
إذا مارس القادة المرئيون بشكل كبير ما يعظون به ، فسيتبعهم الموظفون.
إذا أعجبك هذا التقرير ، فتحقق من موارد إدارة المواهب الأخرى:
|
المنهجية
تم إجراء استطلاع Capterra's 2022 Flextime في مارس 2022 بين 309 من قادة الموارد البشرية في الشركات الأمريكية مع ستة موظفين على الأقل. يُعرَّف قائد الموارد البشرية بأنه أي موظف موارد بشرية يتولى دور مدير الموارد البشرية أو أعلى في مؤسسته. كان الهدف من هذا الاستطلاع هو التعرف على سياسات وقت العمل المرنة التي اعتبرتها المنظمات أو اعتمدتها ، والفوائد والتحديات التي كانت المنظمات تواجهها نتيجة لهذه السياسات.
تم إجراء استبيان كابتيرا للعمل الهجين 2021 في أبريل 2021 بين 503 من صناع القرار و 488 موظفًا في الشركات الصغيرة في الولايات المتحدة مع موظفين إلى 250 موظفًا. كان الهدف من هذا الاستطلاع هو التعرف على التحديات والتفضيلات والنتائج المتعلقة بنموذج العمل الهجين.
تم إجراء استطلاع Capterra لثقافة الشركة لعام 2022 في ديسمبر 2021 بين 958 موظفًا في الشركات الأمريكية مع ستة موظفين على الأقل: 332 يعملون بشكل كامل في الموقع (على سبيل المثال ، في مكتب أو متجر أو أي موقع مركزي آخر) ، 300 ممن يعملون عن بعد بالكامل ، و 326 يقسمون وقتهم بين العمل في الموقع والعمل عن بعد (أي نموذج هجين). كان الهدف من هذا الاستطلاع هو معرفة كيفية تأثير تنسيقات العمل الهجين والبعيد على الجوانب المختلفة لثقافة الشركة.
تم إجراء استبيان كابتيرا لتجربة الموظفين 2021 في أكتوبر 2021 بين 629 موظفًا بدوام كامل أو جزئي في الولايات المتحدة: 217 موظفًا يعملون طوال الوقت في مكتب أو متجر أو أي موقع مركزي آخر ، 201 موظفًا يعملون في وقت ما في مكتب أو متجر أو موقع مركزي آخر ، وبعض الوقت عن بُعد أو في المنزل (على سبيل المثال ، نموذج عمل مختلط) ، و 201 موظفًا يعملون طوال الوقت عن بُعد أو في المنزل. كان الهدف من هذا الاستطلاع هو معرفة كيفية تأثير موقع العمل والعوامل الأخرى على الرضا الوظيفي.