Бабочка машет крыльями внутри стартапа: инициация и результаты командной коммуникации

(Примечание редактора: эта статья о командном общении в стартапах изначально была опубликована на LinkedIn.)

Я думал о том, что командам в стартапах нужны лучшие способы быстрого и широкого информирования об изменениях. Компании с высокими ожиданиями роста должны быстро развиваться во всех аспектах своего бизнеса. Хотя мы изо всех сил стараемся быть усердными в планировании и подготовке, время никогда не на нашей стороне. Скорость — это средство, с помощью которого мы набираем обороты, находим соответствие продукта/рынка, превосходим конкурентов и меняемся, когда это необходимо. Это также та самая причина, по которой большинство из нас выбрали отрасль и компанию, в которой мы работаем.

Все мы знаем цену скорости. Это отличительная черта большинства, если не всех, величайших технических историй за последние 25 лет (помните «Двигайся быстро и ломай вещи» ?). И благодаря этим успехам его эффект просачивания затронул каждый стартап, независимо от отрасли.

О чем мы не слишком часто говорим, так это о потенциально негативных последствиях столь быстрых действий. В конце концов, скорость — это лишь один из необходимых компонентов успеха — подумайте о концентрации, страсти, разрушении, культуре и многих других. Целые семестры занятий в бизнес-школе посвящены изучению вопроса о том, почему одни стартапы преуспевают, а другие нет, и этот анализ продолжается еще долгое время после выпуска.

Выравнивание служит основой

По моему опыту, согласованность всегда оказывалась важнейшим элементом компаний, которые прорываются сквозь толпу. В этом контексте я определяю согласованность как нечто большее, чем просто наличие у команды единой коллективной цели. Согласование означает, что, помимо того, что все движутся в одном направлении, мы максимально синхронизированы в том, как мы движемся к коллективной цели. Это позволяет пресловутой левой руке знать не только то, что делает правая рука, но и то, о чем, черт возьми, думает правая рука, когда делает свое дело.

Когда у вас нет выравнивания, вы рискуете непреднамеренным расхождением. Если команда делает небольшой сдвиг (будь то в стратегии, исполнении или в чем-то другом) и не согласуется с аналогичными организациями, вы можете обнаружить, что движетесь в направлении, которое слегка смещено. Это особенно верно, когда речь идет о скорости, и каждая команда движется (а иногда и меняет направление этого движения) как можно быстрее. Со временем это накапливается, и, даже когда существуют самые лучшие намерения, вы теряете сфокусированный импульс движения вперед, над созданием которого вы так усердно работали.

Это не означает, что скорость и выравнивание должны быть взаимоисключающими. Общение является ключом к их синхронизации. Принятие решения и его выполнение — это только часть ваших обязанностей лидера, когда вы являетесь частью более широкой команды. Вам нужно сообщить о решении нужным людям, в нужное время и по правильному каналу. Вы можете получить обратную связь или вопросы, которые вы должны ответить. Вы можете обнаружить другие зависимости, которые вы не рассмотрели и которые теперь должны учитываться, решите ли вы изменить свой план. Если вы не участвуете в этом общении, вы рискуете получить непредвиденные последствия.

Эффект бабочки в динамично развивающейся компании

Одним из принципов теории хаоса является концепция о том, что когда бабочка взмахивает крыльями в Техасе, это приводит к непредвиденным и непредсказуемым последствиям, которые могут варьироваться от создания приятного прохладного летнего бриза на прекрасном греческом острове до того, чтобы стать первоначальным катализатором смертоносного циклона. который поражает Юго-Восточную Азию. Любой исход столь же вероятен и неизвестен в момент взмаха крыльев.

Точно так же решения, принимаемые изолированно внутри быстро меняющейся организации, могут иметь неожиданные, но серьезные последствия для других отделов или компании в целом. Например, маркетинговая команда берет интервью у клиента и раскрывает новый вариант использования одного из своих текущих продуктов. Они проводят некоторые исследования и понимают, что это реальная и ценная возможность, которой они могут воспользоваться без каких-либо технических изменений. Директор по маркетингу беседует с финансовым директором, который убежден и получает дополнительное финансирование для проведения кампаний в связи с этой недавно открывшейся возможностью рынка. Продавцы предупреждены и обучены, и мы отправляемся на гонки.

Усилия увенчались успехом, объем продаж увеличился, и компания гордится своей способностью работать так быстро. Тем не менее, никто не привлек группы поддержки клиентов к работе, чтобы проинформировать их о том факте, что эта новая модель использования, как ожидается, будет проникать в запросы в службу поддержки, поскольку все больше клиентов начинают их использовать. Клиенты начинают задавать вопросы о продукте поддержки, специально предназначенные для этого нового варианта использования, но поскольку он незнаком, представители службы поддержки не могут эффективно отвечать на вопросы или решать вопросы; они могут даже иногда говорить клиентам, что они неправильно используют продукт. Это приводит к более длительному времени решения и разочарованию клиентов. Возможно, это даже заставляет некоторых клиентов уходить.

В этом сценарии все в компании действовали из лучших побуждений, хотя отсутствие конкретной связи с определенным набором членов команды стало значительным препятствием для положительного события.

Способствуя общению (а в некоторых случаях и чрезмерному общению), вы позволяете гораздо глубже понять, как любое отдельное действие в вашей организации может повлиять на другие команды, процессы или стратегии.

Важность правильных каналов коммуникации

Но установление потребности в общении — это только первый шаг. Вам все еще нужно определить, как общаться с нужным(и) человеком(ами) и средствами, с помощью которых вы должны это делать. По мере роста компании растет и количество людей, которых следует информировать, и их уровень старшинства, что может сделать коммуникацию неэффективной при использовании дробовика. Коммуникации должны быть адресными. Однако отсутствие одного необходимого заинтересованного лица в общении может свести на нет тот факт, что вы проинформировали всех ее соответствующих коллег.

Так же важны и средства коммуникации. Мы тонем в методах общения: формальных и неформальных, внутренних и внешних, стационарных и мобильных, личных или электронных. Я определенно стал жертвой запоминания особенно важного сообщения, на которое я должен был ответить, затем искал 4 или 5 приложений, чтобы попытаться найти сообщение, только чтобы сдаться и позвонить человеку, который, как я думаю, мог его отправить, и попросить повторно отправить это мне. Неэффективность, вызванная отправкой сообщений не тому человеку или не через наиболее оптимизированный для данной темы канал, может не только вызвать разочарование, но и оказать реальное влияние на отдельных лиц, команды, отделы и компанию в целом.

Я, конечно, не утверждаю, что у меня есть ответы на все вопросы о том, как решить эти проблемы, хотя мы продолжим обсуждать эти темы и то, как мы работаем в Act-On, в будущих сообщениях блога, чтобы, надеюсь, вызвать некоторое обсуждение того, как другие решение этих проблем. На данный момент я думаю, что относительно безопасно сказать, что коммуникация (даже если она неэффективна) является основным компонентом гарантии того, что наша пресловутая бабочка помогает направить ветер вам в спину, а не в лицо.

Узнайте больше об интеллектуальном лидерстве Билла Пьерзника на LinkedIn.