Domofon w produkcie: Przyspieszenie tworzenia kopii zapasowych, gdy spada impet

Utrata rozpędu to ostateczny zabójca startupów. Co więc robisz, gdy ludzie zaczynają ci mówić, że zwalniasz?

W wyścigu o zdobycie biznesu klienta tak naprawdę nie chodzi o to, jak dobry jest Twój produkt – chodzi o to, jak szybko wprowadzasz innowacje. W końcu prawie każdy produkt lub usługa może zostać zreplikowana przez konkurenta. Szybkość, zdolność do poruszania się i ulepszania, iteracji i innowacji są najważniejsze, a jeśli regularnie słuchasz Intercomu w produkcie, prawdopodobnie brzmi to znajomo. Nie tak dawno temu, kiedy Intercom skończył 10 lat, poświęciliśmy cały odcinek na szybkość, czyli dlaczego startupy powinny zawsze dążyć do utrzymania tempa w miarę wzrostu.

Od tego czasu, w oczekiwaniu na plan badawczo-rozwojowy Intercomu na 2022 r., zaczęliśmy przyglądać się naszej wewnętrznej kadencji produktywności i rozpoczęliśmy projekt oceny każdego procesu od pomysłu do wysyłki. Przeprowadziliśmy ankiety i wywiady z kluczowymi osobami w naszych zespołach, aby zrozumieć, jak pracowali i jak postrzegali wewnętrzne operacje Intercomu. I rzeczywiście, odzew był taki, że wszystko zaczyna zwalniać. Że, tak jak wspomnieliśmy kilka miesięcy wcześniej, pęd ulegał naturalnemu procesowi zaniku. Więc naturalnie wymyśliliśmy plan uderzenia gazu.

W dzisiejszym odcinku Intercom on Product Paul Adams, nasz wiceprezes ds. produktu, i ja zastanawiamy się nad naszymi własnymi niedociągnięciami w miarę skalowania – oraz zadatkami na bardzo potrzebną korektę kursu.

Jeśli masz mało czasu, oto kilka szybkich wskazówek:

• Wyróżnik firmy lub powód, dla którego klienci wybierają ich spośród innych, trwa tylko tak długo, jak ich zdolność do poprawy szybciej niż inni mogą skopiować.
• Uczciwa informacja zwrotna może być trudna do przyjęcia, ale konieczne jest wypracowanie rodzaju kultury, która zachęca ludzi do konstruktywnej krytyki procesów, stylów przywództwa lub podejść.
• Kiedy ludzie wykryją wąskie gardło w systemie, tempo działania firmy zaczyna zwalniać. A gdy rozpęd się zmniejszy, znacznie trudniej jest przyspieszyć.
• Pytania takie jak „Dlaczego to jeszcze nie jest na żywo?” lub „Kto podejmuje decyzję?” nie tylko pomagają przetestować dynamikę zespołu, ale także wskazują, gdzie znajdują się wąskie gardła.
• Osoby, które spędziłeś tak długo na zatrudnianiu i przygotowywaniu do sukcesu, prawdopodobnie będą wiedzieć, co firma może poprawić, jeśli będziesz na tyle pokorny, by słuchać.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz subskrybować w iTunes, streamować na Spotify lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Pełne prace badawczo-rozwojowe

Des: Witamy w Intercomie w odcinku 16. produktu. Po raz kolejny dołącza do mnie pan Paul Adams. Paul, jak się masz?

Paul: Dobrze, Des. Dzięki. Jak się masz?

Des: Bardzo dobrze, dziękuję. To nasz pierwszy odcinek z 2022 roku. Szybkie przeprosiny dla wszystkich naszych słuchaczy. Wiemy, że powinniśmy mieć na to lepszą kadencję. Rzeczywisty problem polega na tym, że my też mamy pracę i to właśnie staje nam na drodze, a przynajmniej na mojej drodze. Jaka jest twoja wymówka, Paul?

Paul: Mój jest taki sam jak twój. Po prostu przez większość czasu pracuję nad swoją pracą.

Des: Myślę, że jednym z powodów, dla których ludzie mogą czasami uważać podcasty za interesujące, jest to, że często po prostu rozmawiamy o tym, nad czym pracowaliśmy. Jedną z rzeczy, do których usiedliśmy pod koniec zeszłego roku, było zaplanowanie roku 2022. Obszarem, któremu poświęciliśmy wiele uwagi, był nasz wewnętrzny wskaźnik produktywności i wydajności, i rozpoczęliśmy projekt, aby wszystko ocenić, każdy proces, każdy krok, każda część tego, jak oprogramowanie przechodzi od pomysłu do produkcji na żywo. Wiele się nauczyliśmy. Paul, co dokładnie zrobiliśmy? A jak ludzie mogliby się z tego uczyć?

„Kiedy słyszysz od najlepszych ludzi, że poruszasz się wolniej niż kiedyś, to nie jest dobra wiadomość”

Paul: Tak. To, co zrobiliśmy, było dla nas niezwykle wnikliwe, może bardziej wnikliwe, niż kiedykolwiek sądziliśmy, kiedy w to wchodziliśmy. Zaczęło się prawdopodobnie około października zeszłego roku, kiedy ja i Darragh – ja prowadzę zespół produktowy, Darragh – zespół inżynierów – przyglądaliśmy się, jak pracujemy, i słyszymy wiele opinii napływających od niektórych naszych ludzi, stawały się coraz wolniejsze. I zarówno Darragh, jak i ja mamy, tak jak ty, Des, obsesję na punkcie szybkiego, szybkiego i wydajnego poruszania się. A więc, kiedy słyszysz od najlepszych ludzi, że poruszasz się wolniej niż kiedyś, to nie jest dobra wiadomość. Wierzymy, że jeśli będziesz zadowolony z tego, jak szybko poruszasz się, jeśli chodzi o wysyłanie wysokiej jakości produktów do klientów, wkraczasz w świat samozadowolenia i po prostu pogrążysz się w spirali w dół.

Przeprowadziliśmy ankietę wśród naszych najlepszych ludzi oraz różnych menedżerów i liderów w dziale produktów i inżynierii, którzy przekazali nam niesamowite opinie. Następnie rozmawialiśmy z nimi bezpośrednio, jeden do jednego, aby śledzić i zrozumieć niuanse i szczegóły, i wciągnęliśmy wszystkie te rzeczy do tematów. Nawiasem mówiąc, zrobiliśmy to bardzo szybko – zrobiliśmy to wszystko w ciągu kilku tygodni od początku do końca. Zebraliśmy to wszystko w kilka tematów, zrozumieliśmy, gdzie i jak możemy się zmienić, przyjrzeliśmy się naszemu procesowi, przyjrzeliśmy się naszej kulturze, dokonaliśmy naprawdę ostrych, zdecydowanych zmian w sposobie, w jaki pracujemy, i zostało to bardzo dobrze przyjęte. Ludzie byli po prostu w pełni podekscytowani tym wszystkim. Dopiero w październiku zeszłego roku zaczęliśmy to i wkraczamy w nowy rok, ale jak na razie bardzo dobrze.

Otwartość na opinie

Des: Żeby modulować jeden kawałek, rzeczy, które słyszeliśmy, nie przypominały pracy z domu, to nie była pandemia. To były rzeczy, które byłyby prawdziwe, gdyby wszyscy byli w tym samym pokoju, nie mówiąc już o tym samym biurze czy czymkolwiek, prawda?

Paul: Tak. Musicie być bardzo otwarci, zwłaszcza Darragh i ja, jako liderzy i jako nasz bezpośredni zespół starszych liderów. Niektóre z tego są głębokie. Boli go przeczytać, wiedząc, że jesteśmy odpowiedzialni za to, jak produkt i zespół inżynierów pracuje w Intercomie. Rzeczy takie jak strach przed podjęciem pewnych decyzji, strach przed porażką. Istnieje niechęć do podejmowania ryzyka. Tak więc ludzie robili rzeczy w bezpieczniejszy sposób i był w tym jakiś element kulturowy. A wcale tego nie chcemy. Mamy również kulturę współpracy, ludzie są bardzo troskliwi, empatyczni i życzliwi, a to może prowadzić do projektowania przez komisję w najgorszych momentach. Opinia wszystkich musi być uwzględniona, a niekoniecznie tego, czego każdy chce.

Inne rzeczy, w których ludzie śledzili nasz proces trochę na ślepo, więc czytali zasady, które mamy, i rozumieli, czym one są, a niektórzy z naszych ludzi wspominają kult cargo, pomysł, że podążasz za procesem na ślepo, nie myśląc naprawdę krytycznie niezależnie od tego, czy jest to najlepszy sposób pracy, czy najszybszy sposób pracy. Rzeczy takie jak tworzenie map drogowych zabierały zbyt dużo czasu, zbyt dużo pracy. Właściwie istniało pragnienie bardziej odgórnego przywództwa – w Intercom działamy z bardzo autonomicznym modelem zespołów i grup zespołów, ale oni szukali nieco więcej wskazówek od niektórych liderów, takich jak ja i ty na wysokim poziomie. strategia poziomu.

„Zdecydowanie było siniak, słysząc tego fragmenty, ale wolałbyś wziąć te siniaki i nie kazać wszystkim bać się tego powiedzieć lub powiedzieć sobie nawzajem, ale po prostu nie powiedzieć tego tobie”

Des: Oczywiście czytam też raporty. U mnie pojawiły się dwie myśli. Czy mogliśmy zauważyć to wcześniej? Albo do pewnego stopnia powiedzmy, że niektóre z tych rzeczy, jak na przykład ludzie ślepo podążający za procesem, kulturowo nie wyrastają z próżni. To była prawdopodobnie twoja reakcja na projekt, który się nie powiódł, i ktoś, ty lub ja, wszedł do pokoju i powiedział coś w stylu: „Nie postępowaliśmy zgodnie z procesem. Dlatego to się nie udało”. I to zostało przetłumaczone na: „Jeśli nie będziesz postępować zgodnie z procesem, będzie to uważane za powód, dla którego projekt nie zadziałał lub dlaczego coś nie działało dobrze”. Czy to sprawiło, że jesteś bardziej refleksyjny? Na pewno ma dla mnie. Czy sprawiło to, że bardziej zastanowiłeś się nad tym, jak i dlaczego angażujesz się w takie rzeczy, że nie zaczynamy nowych podjazdów do nowych problemów w przyszłości?

Paul: Tak, zdecydowanie tak. Jedną z rzeczy, na które zwracaliśmy szczególną uwagę, było to, że jesteśmy firmą bardzo opartą na zasadach i mamy zasady w zespole produktowym i inżynieryjnym. Mamy trzy zasady (jako końcowy rezultat tego projektu dodaliśmy czwartą), a poniżej mamy proces, a proces to w zasadzie kilka rzeczy do zrobienia, aby wprowadzić zasady. A zasady z definicji są wytycznymi. Zasady nie są regułami. Myślę, że ze względu na sposób, w jaki rozwinęliśmy firmę – szybko się rozwijamy, dodajemy ludzi, zasady są dość silne i ludzie bardzo je lubią – doprowadziło to do tego, że ludzie uznali, że są to zasady, a wytyczne i ludzie nie chciałem pomijać kroków w procesie. W rezultacie myślę, że udało nam się powiedzieć ludziom: „Hej, liczą się zasady, ale są to wytyczne, a nie zasady. I hej, po tym, to wyniki, wiesz, wydajna wysyłka świetnego, wysokiej jakości produktu, a nasi klienci to doceniają. Wszystkie te dobre rzeczy.

Des: Inną rzeczą, z której byłem, myślę, że chciałem powiedzieć, że jestem dumny, jest to, że jednym z naszych podstawowych przekonań i ogólnokrajową wartością interkomu jest to, że jesteśmy pewni siebie, ale pokorni. I myślę, że ten podcast może być tego przykładem. Z jednej strony mówimy: „Oto coś, co wszyscy powinniście zrobić”, a z drugiej strony jesteśmy na tyle pokorni, by powiedzieć: „Oto wiele absolutnych błędów, które popełniliśmy, które zostały nam wyjaśnione”.

„Dwustronna podatność i przejrzystość doprowadziły do ​​symbiotycznej pozytywności i lepszych sposobów pracy”

Kawałek, z którego byłem zadowolony, to fakt, że tak naprawdę dostaliśmy ostry koniec kija zwróconego nam od zespołu, co było naprawdę cenne. Myślę, że musisz mieć odpowiednią kulturę, która pozwala ludziom otwarcie krytykować proces, osobę lub styl przywództwa i mówić: „Hej, Paul, hej, Des, musisz mieć tutaj silniejszą opinię. Nie możesz tak po prostu zostawić tego nam. Albo: „Hej, ten proces, który zaprojektowałeś, zamienił się w sprawdzający pola raport TPS, który wszyscy rozumieją i nikt nie rozumie” lub cokolwiek innego. To było zdecydowanie siniaki słyszeć tego fragmenty, ale wolałbyś wziąć te siniaki i nie sprawić, by wszyscy albo się bali powiedzieć, albo powiedzieć to sobie nawzajem, ale po prostu nie powiedzieć tego tobie.

Paul: Tak, bardzo. Jedną z rzeczy, która niekoniecznie była zaskakująca, ale zdecydowanie w chwili refleksji było to, że wchodząc w to, wprowadziliśmy 150 zmian skierowanych do klientów. To nie jest tak, że produktywność utknęła w miejscu i to tylko podejmowanie decyzji, cykliczna rozmowa po cyklicznej rozmowie. Myślę, że naprawdę jesteśmy dobrzy. 150 rzeczy w roku kalendarzowym to oczywiście powód do dumy. Ale słyszeliśmy to od ludzi w samych zespołach, ludzi pracujących bezpośrednio nad projektami na pierwszej linii, zwłaszcza ludzi, którzy są tu od dawna: „Hej, rzeczy wkradają się w miarę wzrostu skali”.

To, co było dla mnie naprawdę dobre, to fakt, że gdy odtworzyliśmy to z powrotem w organizacji i powiedzieliśmy: „Hej, przeprowadziliśmy ankietę wśród ludzi. Zrobiliśmy wywiady. Oto, co słyszeliśmy”, a przesłanie brzmiało: „Spójrz, rozmach jest naprawdę ważny. Momentum nabiera rozpędu, a my jesteśmy po prostu mniej wydajni niż kiedyś i uważamy, że możemy się tutaj poprawić” – większość z nich to pokochała. Mówili: „Tak, więcej tego”. To było jak: „Och, dziękuję. Nie powinienem mieć tych wszystkich spotkań, które moim zdaniem i tak nie są zbyt przydatne, powinienem pominąć te wszystkie kroki, które myślałem, że muszę zrobić.” Ludzie pokochali to przesłanie. Myślę, że dwustronna podatność i przejrzystość doprowadziły do ​​symbiotycznej pozytywności i lepszych sposobów pracy.

„W tym miejscu każda firma może czerpać dodatkową energię lub zaangażowanie ze swojego zespołu”

Des: Jest to oczywiście przydatne dla zaangażowania pracowników. Ludzie chcą wierzyć w proces i sposób tworzenia oprogramowania. Chcą wierzyć, że to, co robią, dramatycznie wpływa na wynik firmy. I myślę, że to jest coś, co czują duże firmy, a mówię o dziesiątkach tysięcy lub setkach tysięcy firm pracowniczych, zwłaszcza tych, które mają rynkowy monopol. Trudno to odczuć, jeśli pracujesz nad funkcją po funkcji, i tak naprawdę nie ma znaczenia, czy jest ona dostarczana, czy nie. Naprawdę, bardzo trudno jest pozostać zaangażowanym i wierzyć, że praca ma znaczenie.

W przypadku firm naszej wielkości, wszystko, co robisz, kiedy robisz to dobrze, faktycznie zmienia dane liczbowe w naszym bilansie. Albo zwiększamy sprzedaż, albo zmniejszamy churn, albo zwiększamy atrakcyjność projektu, czy cokolwiek. Ludzie wiedzą, że praca może mieć wpływ. To właśnie sprawia, że ​​jest to bardziej frustrujące, gdy czujesz, że jesteś w jakiś sposób przykuty lub obciążony, lub że istnieją przeszkody, które uniemożliwiają Ci wywieranie największego wpływu. Myślę, że w tym miejscu każda firma może wykorzystać dodatkową energię lub zaangażowanie swojego zespołu. Po prostu powiedzieć: „Hej, chcemy, aby wszyscy tutaj byli tak skuteczni, jak tylko mogą”. A potem prowadzimy szczerą rozmowę ze wszystkimi, mówiąc: „Jak my ci to psujemy? Co uczyniłoby cię lepszym? Co sprawiłoby, że ta praca byłaby dla ciebie przyjemniejsza?”

Myślę, że każdy start-up zawsze może się od tego nauczyć, po prostu rozumiejąc, że przez większość czasu inżynierowie, projektanci i menedżerowie, których tak długo poświęcaliście na zatrudnianie, wzmacnianie i konfigurowanie, zawsze widzą szansę, w której Twoja firma może się poprawić, gdzie Ty może stać się lepszym w szybszym tworzeniu lepszego oprogramowania, a ty musisz tylko upewnić się, że niestrudzenie słuchasz ich i uczysz się od nich. Myślę, że każda firma może na tym skorzystać.

Wyścig, w którym jesteśmy

Des: Dla nas głównym motorem tego było poczucie prędkości. Myślę, że zarówno ja, jak i ty, Paul, przynajmniej, i twierdzę, że wszystkie 300 osób w R&D zgodzi się z tym, że szybkość jest ogromnym składnikiem udanego start-upu. To ogromny powód, dla którego ludzie lubią pracować w Intercomie. Jest to ważne poza zespołem produktowym – na szybkość prac badawczo-rozwojowych ma przynajmniej wpływ szybkość naszych otaczających nas funkcji, niezależnie od tego, czy chodzi o finanse związane z zatrudnieniem, czy też o marketing w celu wprowadzenia nas na rynek. Szybkość jest obywatelem pierwszej klasy w Intercomie, ale powinna być w każdej firmie. Musisz zrozumieć, że przez większość czasu zdolność do poruszania się i doskonalenia, do iteracji i wprowadzania innowacji jest podstawowym atutem firmy. A jeśli uda Ci się przewyższyć konkurencję, stanie się to podstawowym atutem konkurencyjnym, czymś, na czym naprawdę można wygrać. Jak myślisz, jak to na nas wpływa? Albo jak myślisz, jak ogólnie wpływa to tylko na firmy SaaS?

Paul: Tak. Często wewnętrznie mówię, że bierzemy udział w wyścigu. I mam na myśli to bardzo dosłownie. Dosłownie bierzemy udział w wyścigu i myślę, że prawie każda słuchająca tego osoba, która jest w zespole produktowym, inżynierskim lub jakiejkolwiek innej firmie technologicznej, prawie na pewno również bierze udział w wyścigu. Mam na myśli to, że technologia ewoluuje, zmienia się i porusza, a szybkość realizacji postrzegamy jako krytyczną, pośrednią przewagę konkurencyjną, ale jest to bardzo wyraźna przewaga konkurencyjna.

„Jeśli masz jakiekolwiek dobre dopasowanie produktu do rynku, zostaniesz skopiowany, a kiedy zostaniesz skopiowany, nie ma powodu, aby wybierać Cię spośród innych firm”

O ile nie masz jakiejś fosy big data, a może szerokości produktu, którego skopiowanie zajmie dosłownie lata, twoje obecne zróżnicowanie, dlaczego jesteś inny i lepszy, dlaczego klienci powinni wybrać ciebie zamiast innego narzędzia komputerowego lub produkt jest tak trwały i zrównoważony, jak Twoja zdolność do ulepszenia go szybciej niż inni mogą go skopiować. Jeśli masz jakiekolwiek dobre dopasowanie produktu do rynku, zostaniesz skopiowany, a kiedy już zostaniesz skopiowany, nie ma powodu, aby wybierać Cię spośród innych firm. Bierzesz udział w wyścigu o to, kto będzie w stanie poruszać się najszybciej. Stąd szybkość realizacji uważamy za przewagę konkurencyjną lub, jeśli źle się pomylimy, za wadę.

Des: Załóżmy, że ja i ty zaczynasz nowy startup i powiedzmy, że robimy oprogramowanie do zarządzania wydajnością pracowników czy coś takiego. Po prostu wybieram jakieś losowe narzędzie SaaS, którego możemy użyć. Powiedzmy, że mamy piękny interfejs użytkownika. Mamy jakiś fantazyjny przełącznik menu akcji w stylu K, mamy aplikację mobilną, pięknie integrujemy się ze Slackiem, blah, blah, blah. Mówisz to i zgadzam się z tobą, po prostu przeformułuję to tak, żeby było zrozumiałe dla wszystkich słuchaczy, jak sądzę. Bez względu na to, jak fajnie to jest, nadal możesz w zasadzie kliknąć prawym przyciskiem myszy źródło i sprawdzić, co robimy. Zasadniczo są to dane trafiające do bazy danych i wychodzące w innej formie z inną transpozycją. Jeśli ktoś naprawdę to lubi, może to zrobić. A jeśli zaraz po uruchomieniu nasza zdolność do poruszania się i doskonalenia jest wolniejsza niż u naszego konkurenta, niezależnie od naszej przewagi, powiedzmy, że jesteśmy 10 razy lepsi niż następne narzędzie do rozmów o wydajności HR, to tak naprawdę nie ma to znaczenia, ponieważ prześcignie nas. Nawet jeśli są 10 mil za nami, jeśli poruszają się dwa razy szybciej, w pewnym momencie nas wyprzedzą.

Jedynym rozsądnym kontrargumentem jest: „No cóż, a jeśli zawsze jesteśmy ludźmi z lepszymi pomysłami?” Myślę, że ten argument zamienia się w coś, co nazwałbym argumentem Oreo: „Cóż, mieliśmy lepszy pomysł. Jasne, na zawsze byliśmy numerem dwa i ostatecznie to nie wyszło, ale mieliśmy lepszy pomysł. Myślę, że stajesz się jednym z tych, którzy decydują o smaku, ale nigdy nie możesz komercyjnie wykorzystać niczego, co faktycznie wniosłeś, co jest niebezpieczne.

„Kiedy masz rozpęd, możesz to poczuć. To jest instynktowne”

Wymienię dwie firmy i powiem tylko na marginesie, że obie firmy mają obsesję na punkcie szybkości, chociaż powiem, że nie muszą tak dużo. Powiedzmy na przykład, że trudno jest kliknąć prawym przyciskiem myszy i skopiować Stripe, ponieważ mają umowy z bankami i wszelkiego rodzaju osobami zakulisowymi. Nie możesz po prostu usiąść z instalacją Railsów i odrobiną wymyślnego interfejsu użytkownika i zacząć obciążać karty kredytowe. Musisz założyć garnitur i porozmawiać z jakimiś bankami. Czymś, co można w całości zrobić za pomocą edytora tekstu i przeglądarki, to powiedzmy Figma, gdzie tak, wszystko, co robią, jest możliwe do zrozumienia, ale jest tego tak wiele i jest zrobione z tak wysokim stopniem wykonania – to bardzo skomplikowany, ogromny kawałek fantastycznego oprogramowania – że nawet jeśli zdecydujesz się go skopiować, możesz długo nad tym pracować, zanim faktycznie je dogonisz.

A potem, jak powiedziałem osobno, w obu przypadkach wiem, że obaj maniakalnie i tak szybko ulepszają swój produkt. Nawet ludzie, z którymi możesz się kłócić, nie muszą się tym zbytnio martwić. Bez względu na branżę liczy się szybkość. Jest kilka przypadków, jak powiedziałeś, jeśli masz szaloną fosę danych lub jeśli masz ogromną społeczność, która pójdzie do twojego miejsca, powiedzmy Reddit lub coś w tym rodzaju, gdzie wszyscy są, ponieważ wszyscy tam są, nie musisz się martwić o następny Reddit, w pewnym sensie nie będzie on oparty na lepszej technologii. Ale myślę, że dla reszty z nas, budując narzędzia B2B lub B2C SaaS, prędkość ma ogromne znaczenie. To ogromna przewaga konkurencyjna.

Powolność jest wirusowa

Des: Pracowałeś, choć raz nie będę wymieniał nazwisk, chociaż wcześniej zdecydowanie krytykowałem twoich byłych pracodawców, ale pracowałeś w wielu organizacjach, ale co ważniejsze, pracowałeś w wielu różne zespoły i obszary w obrębie. Pracowałeś w szybkich częściach Facebooka lub Google i prawdopodobnie pracowałeś również w częściach, które nie były tak szybkie. Jakie to uczucie, gdy nie ma prędkości?

„Kiedy go masz, łatwiej go utrzymać. To jak samochód podjeżdżający pod światła uliczne. Świeci się przez cały czas na zielono, a ty idziesz dalej – zielono, zielono, zielono”

Paul: Wracam do idei, że pęd buduje pęd. Żeby zagłębić się w to przez chwilę, pęd to prędkość razy masa. Szybkość to szybkość, z jaką firma może zrealizować swoją mapę drogową produktu, a następnie w określonym kierunku, tj. swojej strategii. Momentum to prędkość, czyli to, jak szybko realizujemy rzeczywistą strategię w określonym kierunku. To nie jest losowa wysyłka losowych rzeczy. Niektórzy z moich byłych pracodawców mieli tendencję do robienia czegoś takiego. A masa to wielkość zespołu. Dotyczy to zarówno małych zespołów, jak i dużych zespołów. Niezależnie od tego, czy jesteś zespołem pięcioosobowym, 50 osobowym czy 500 osobowym, to te same rzeczy.

Kiedy masz rozpęd, możesz to poczuć. To jest instynktowne. Decyzje podejmowane są szybko, a postępy są dokonywane, co z mojego doświadczenia można dosłownie poczuć. Kiedy ją masz, łatwiej ją utrzymać. To jak samochód podjeżdżający pod światła uliczne. Cały czas świeci się na zielono, a ty idziesz dalej – zielone, zielone, zielone. A jeśli światło zmieni kolor na bursztynowy, zmieni kolor na czerwony, zwalniasz. Cholera, teraz trudniej jest zacząć od nowa.

Dlatego też mamy na tym punkcie obsesję, ponieważ wiemy, że jeśli pęd zwalnia, trudniej jest ponownie przyspieszyć. A potem inne organizacje w firmie też to czują. Rozmach naszego zespołu sprzedaży zależy do pewnego stopnia od tempa naszych prac badawczo-rozwojowych. Innymi słowy, jeśli będziemy nadal wysyłać aktualizacje produktów i rzeczy, które klienci cenią, chcą i potrzebują, zespół sprzedaży może również zwiększyć swoją dynamikę dzięki temu. Otrzymujesz te miłe pętle zwrotne z resztą firmy, które wzmacniają poczucie, że szybko robisz postępy.

A potem, oczywiście, może zdarzyć się coś odwrotnego. Aby uczynić to może bardziej praktycznym dla ludzi, jedną z rzeczy, które powiedzieliśmy ludziom wewnętrznie, jest robienie takich rzeczy, jak zadawanie pytań budujących rozmach. W ten sposób możesz sprawdzić, czy masz szybkość: dlaczego czekamy, aż ta osoba wróci z wakacji, zanim podejmiemy tę decyzję? Moglibyśmy to zrobić teraz i wypełnić je, gdy wrócą. Dlaczego jesteśmy zablokowani? Co zrobimy, żeby się odblokować? Dlaczego czekamy? Kto podejmie tę decyzję? Kiedy to zrobią? Jakie minimum powinniśmy zrobić, aby nauczyć się odblokowywać postęp itd.? Kiedy ludzie zadają te pytania na spotkaniach, sesjach roboczych i indywidualnych, po prostu to czujesz.

„Nie przyspiesza się na czerwonym świetle – po co się tam szybko dostać? I tak skończysz na czekaniu”

Des: Myślę, że częścią tego jest kulturowe zadawanie tych pytań. Wybrałeś tam dość proste pytania, ale są też inne pytania, które budują rozmach, które mogą być nieco bardziej drażliwe, takie jak „Dlaczego to jeszcze nie jest na żywo?”, „Dlaczego nie przyjrzeliśmy się temu?”, „ Dlaczego to trwa tak długo?” Skrajny koniec zacznie brzmieć dość maniakalnie lub surowo, ale kiedy wszyscy w grupie zrozumieją, jaki jest pożądany rezultat, ludzie wiedzą, że kiedy zadajesz pytanie, nie próbujesz wskazywać palcami ani obwiniać gry – starasz się zachować lub nadać rozmach. Myślę, że ważne jest, aby ludzie zrozumieli to w kulturze. To jak: „Hej, coś, na czym nam bardzo zależy, to nasza zdolność do szybkiego poruszania się, a każde z tych pytań ma na celu ochronę lub wzmocnienie tego”.

Masz rację mówiąc, że brak pędu buduje brak pędu. Powolność też jest wirusowa. Z tego samego powodu nie przyspieszasz na czerwonym świetle – po co się tam szybko dostać? I tak skończysz na czekaniu. Kiedy ludzie wykryją wąskie gardło w systemie, zwalniają, gdy się do niego zbliżają. A kiedy zwalniają, samochód za nimi również zwalnia, co oznacza, że ​​wszyscy zaczynają zwalniać, gdy zdają sobie sprawę, że tempo działania firmy nieco się cofa. Nie ma sensu być tym, który porusza się szybko. Dosłownie nie ma sensu. W rzeczywistości, jeśli już, to jest bardziej prawdopodobne, że będziesz stwarzać problemy będąc jedynym szybkim trybikiem w systemie.

„Pod koniec roku zdecydowana większość Twojej firmy będzie nowa, Twój dział badawczo-rozwojowy będzie nowy i przyniosą ze sobą kadencję ostatniego miejsca”

Moim zdaniem najłatwiejszym sposobem, który może się nie udać, jest, jeśli weźmiesz, powiedzmy, ostatni rok z prawie bilionami dolarów finansowania, które zostały przeznaczone na start-upy i zaczniesz wysadzać liczbę pracowników. Zamierzają zatrudnić 20, 30, 40 osób więcej w 20, 30, 40 osobowym startupie, lub inaczej, widzę wiele planów dotyczących zatrudnienia, które zakładają 100 lub 200% wzrost zatrudnienia. Oznacza to, że do końca roku zdecydowana większość Twojej firmy będzie nowa, Twoja organizacja badawczo-rozwojowa będzie nowa i przyniosą ze sobą kadencję ostatniego miejsca. Oznacza to, że jeśli pójdziesz do jakiejś większej, ugruntowanej firmy i zdobędziesz wszystkie ich starsze talenty z właściwych powodów, będą pracować wolniej. To po prostu fakt, że jeśli pochodzisz z bardzo dużego monopolu służącego głównie rządom, prędkość nie jest tam tym samym.

Teraz, w porównaniu do swoich rówieśników, nadal możesz być naprawdę szybki, ale w porównaniu z wczesnym etapem uruchamiania możesz być dość powolny. A jeśli wejdziesz i nie będzie dyskusji na temat szybkości i priorytetów szybkości, wniesiesz najlepszą swoją wiedzę i powiesz: „Hej, powinniśmy trochę zwolnić i powinniśmy być naprawdę rygorystyczni w naszej dokumentacji i powinniśmy upewnić się, że wykonamy pełne zbieranie wymagań przed rozpoczęciem projektu ”, a zanim się zorientujesz, zobaczysz, że rzeczy zaczynają zwalniać, co byłoby dobrą strategią w innej firmie, ale nie dla startup na wczesnym etapie wciąż próbuje wejść na rynek lub go rozwinąć.

Znaki ostrzegawcze

Des: Oprócz uczucia, kultury, braku pytań przyspieszających na spotkaniach, czy są jakieś postaci, na które się zwracasz? Czy masz tablicę rozdzielczą po drugiej stronie tego wszystkiego, która mówi: „Skąd mam wiedzieć, czy znowu zwalniamy?”

Paul: Nie mam deski rozdzielczej, ale Darragh i ja na pewno przyjrzymy się kluczowym sprawom. A tak przy okazji, wszystko to są proxy, nie ma jednego idealnego pomiaru. Ale od razu przychodzą mi na myśl dwa. Jednym z nich są zmiany produktów. Mamy stronę internetową, intercom.com/changes, a to dosłownie zmiany produktów, które trafiają do naszych klientów. I to jest jeden. To jak: „Hej, czy wysyłamy dobre produkty?” I oczywiście liczy się tutaj jakość. Możesz zwiększyć wydajność do bardzo złego standardu, ale to też nie pomoże. Zmiany w produktach to jedno, ponieważ pod koniec dnia mówi nam to, że liczy się tylko to, że nasi klienci otrzymują lepszy produkt. A jeśli jest jakaś luka w zmianach, jeśli minie kilka tygodni i nie wprowadziliśmy zmian na żywo, możemy zacząć pytać: „Hej, po prostu zamelduj się. Czy coś jest nie tak?”

„Jeśli na chwilę cichnie, mówisz: „Och, dlaczego „Pokaż i opowiedz” jest cichy? Dlaczego nie widzimy zbyt wielu rzeczy?”

Des: A może nadchodzi coś wielkiego, czy cokolwiek. Są powody, ale musimy tylko wiedzieć.

Paul: Właściwie to dobry przykład, a oto mała bezwstydna wtyczka, podczas gdy jesteśmy na tym, mamy wydarzenie w Q1 za miesiąc lub dwa lub coś koło tego.

Des: 23 marca, powiedziałeś, prawda?

Paul: Dokładnie tak powiedziałem. Wprowadzimy na rynek wiele nowych produktów. I tak jak powiedziałem, w zeszłym roku 150 zmian, a jednak chcemy iść więcej, szybciej, lepiej. Mamy nadchodzących wiele nowych produktów, ale może to oznaczać, że te zespoły pracowały nad nimi od kilku miesięcy, więc nie będą wypychać rzeczy na stronę zmian. I to oczywiście jest w porządku. Znowu te rzeczy są proxy, żadna z nich nie jest doskonała.

Innym jest to, że w każdy piątek tutaj w firmie, na koniec dnia, robimy coś o nazwie Pokaż i powiedz, gdzie zespoły wstają i demonstrują swoją najnowszą pracę. To naprawdę nieformalne, a oni po prostu mówią: „Hej, oto najnowsze informacje dotyczące projektu X. Zbudowaliśmy go w tym tygodniu”. Jak wiecie, robimy to od bardzo, bardzo wczesnych dni i jest to niesamowita tradycja. A jeśli to ucichnie na chwilę, powiesz: „Och, dlaczego „Pokaż i powiedz” jest cicho? Dlaczego nie widzimy zbyt wielu rzeczy?”

Des: Tak, jeśli nic nie ukazuje się publicznie i nic nie ukazuje się prywatnie, jesteśmy na czymś wąskim gardłem.

„Istnieje rozsądny zestaw wskaźników proxy, z których każdy jest usprawiedliwiony, ale łącznie, jeśli wszystkie zaczną świecić na czerwono, prawdopodobnie coś poszło nie tak”

Paul: Tak. A więc mamy tendencję do robienia tych rzeczy. Teraz, po stronie inżynierskiej, oczywiście mierzymy wyniki zespołu inżynierów. Ale wiele z tych rzeczy trzeba brać z przymrużeniem oka. Niekoniecznie są to właściwe pomiary. Więcej linii kodu niekoniecznie jest lepszych niż mniej linii kodu.

Des: Tak. I wreszcie, mamy to, co nazywamy wysokowydajnymi zespołami, które cyklicznie oceniają swoje umiejętności. Zadają pytania typu: „Czy mamy jasność co do misji?”, „Czy mamy jasność co do strategii?”, „Czy mamy odpowiedni personel?”, „Czy mamy wszystkich właściwych ludzi?” I myślę, że masz rację mówiąc, że istnieje rozsądny zestaw metryk zastępczych, że każdy z nich jest usprawiedliwiony, ale jeśli wszystkie zaczną świecić na czerwono, prawdopodobnie coś poszło nie tak. I szczerze mówiąc, z mojego doświadczenia z tej dekady w Intercomie wynika, że ​​jest to bardzo rzadkie, ponieważ zespół właśnie zdecydował się zwolnić. Coś ich spowolniło. I że coś może być tak, że pracują nad zbyt wieloma różnymi priorytetami, nie mają odpowiedniego personelu, mają bardzo niejasną wizję lub daliśmy im bardzo niejasny kierunek.

Z naszego doświadczenia wynika, że ​​większość ludzi chce działać szybko. To wyzwala. To uwalnia. Czujesz, jako projektant, jako PM, jako inżynier, że faktycznie masz wpływ i że twoja praca ma znaczenie. Nikt tak naprawdę nie chce czytać Dokumentów Google przez cały dzień. Chcą wykonać swoją pracę i zobaczyć, jak ich produkty są dostępne na żywo, chcą, aby klienci z nich korzystali i byli nimi zachwyceni. To jest szum. Dlatego ludzie chcą pracować w firmach programistycznych, a konkretnie w startupach, ponieważ rzeczywisty czas między pomysłem a zachwytem klienta jest znacznie krótszy niż w przypadku pracy nad następną wersją programu Microsoft Word lub czymś podobnym. Kiedy zaczynasz od tego założenia, oznacza to, że niemal natychmiast włączasz dochodzenie do wewnątrz: czego nie zrobiliśmy, aby ten zespół odniósł sukces? Ponieważ wierzymy, że chcą sukcesu.

Po prawej stronie prędkości internetu

Des: Trochę się odbiliśmy, ale gdybyśmy mieli spróbować i podsumować, myślę, że to pożegnalny pomysł dla słuchaczy w R&D, czyli w ten sposób finansiści odnoszą się do organizacji, która buduje oprogramowanie (możesz powiedzieć, że dorosła jako firma) lub organizacje zajmujące się produktami, powiedzmy, organizacje zajmujące się projektowaniem produktów, jeśli należysz do jednej z tych organizacji, warto zapytać wszystkich: „Jaka jest największa przeszkoda w osiąganiu szybkości w firmie? ” A jeśli będziesz na tyle pokorny, by zaakceptować, że prawdopodobnie mają rację i prawdopodobnie to twoja wina, zwłaszcza jeśli jesteś liderem organizacji, myślę, że nieuchronnie zobaczysz zmiany, które mają sens.

„Cecha charakterystyczna wszystkich świetnych startupów, o których wiem, to ich zdolność do szybkiego działania. I tym właśnie chcemy być”

Mogą to być zmiany w procesie, takie jak usunięcie kroków. Mogą to być zmiany w zakresie kultury, takie jak „Hej, powinno być w porządku poprosić o następujące rzeczy lub naciskać na następujące” lub „Hej, jeśli twój przywódca nie daje ci wystarczającej jasności, powinno być w porządku, aby o to poprosić ”. Ale nastąpią zmiany kulturowe, zmiany procesów. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. What are they? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.