Jak budować, zarządzać i skalować zespół sprzedażowy – 12 strategii od ekspertów

Rozwój zespołu sprzedaży nie jest tak prosty, jak umieszczenie grupy graczy A w pokoju i nakłonienie ich do rozpoczęcia sprzedaży Twojego produktu. Jasne, możesz dostać jeszcze kilka ofert na linii mety, a może nawet zdobyć logo latarni morskiej. Ale takie podejście rzadko się udaje w dzisiejszym środowisku.

Jeśli chcesz zbudować silnik przychodów, który będzie napędzał długoterminowy wzrost, musisz celowo zbudować i skalować swoją organizację sprzedaży. Tylko wtedy będziesz miał podstawy, aby konsekwentnie zdobywać nowych klientów, sprzedawać już istniejących i widzieć przewidywalny wzrost, który będzie podstawą Twojej firmy.

Wydajna i przynosząca zyski organizacja sprzedaży jest wynikiem wielu strategicznych decyzji – kogo zatrudnisz, za co im zapłacisz, jak ich wprowadzisz i wyszkolisz, i wiele więcej. Jeśli zrobisz to dobrze, Twój zespół sprzedaży nie tylko przyspieszy rozwój Twojej firmy; wzbogacą kulturę Twojej firmy i pomogą zbudować lepszy produkt.

Poprosiliśmy więc kilku najlepszych praktyków z firm takich jak Shopify, Terminus, Close i wiele innych, aby opowiedzieli o tym, jak zbudowali od podstaw zespoły sprzedażowe. Zebrane razem, ich rady są wzorem, jak zbudować nowoczesny zespół sprzedaży.

12 porad ekspertów, aby zbudować światowej klasy zespół sprzedaży

1. Zdecyduj się na odgórne lub oddolne

Peter Levine, wspólnik, Andreessen Horowitz

Często słyszę pytanie „Dlaczego sprzedaż?” przez przedsiębiorców i założycieli technicznych.

„Dlaczego sprzedaż?” Pytanie staje się jeszcze bardziej naglące, biorąc pod uwagę tendencję do „oddolnego” przyjmowania produktów – tj. oferowania danego produktu za darmo lub bez formalnego ruchu odgórnego, jak to ma miejsce w przypadku SaaS. Dlaczego po prostu nie zainwestować w zatrudnienie większej liczby inżynierów i pozwolić docelowemu użytkownikowi końcowemu na wirusową adaptację wybranego przez siebie produktu?

„Formalna funkcja sprzedaży promuje wartość produktu dla organizacji w sposób, w jaki nie jest to możliwe w przypadku indywidualnego przyjęcia i użytkowania”

Odpowiedź jest taka, że ​​nieustrukturyzowana, oddolna, generowana przez użytkowników sprzedaż nie odblokowuje pełnej wartości danego produktu. Jeśli to zbudujesz, mogą się pojawić… ale prawdopodobnie nie odkryją – ani nie wykorzystają – każdej funkcji, której chcesz. Większość użytkowników patrzy na produkt tylko przez pryzmat ich własnego użytku, a nie przez potrzeby i nawyki wszystkich użytkowników w ich przedsiębiorstwie (co jest bardziej prawdopodobne dla kogoś na górze, na przykład dyrektora ds. informacji). . Na przykład funkcja bezpieczeństwa lub audytu, która jest kluczowa dla CIO, może być całkowicie nieistotna dla pojedynczego użytkownika.

Formalna funkcja sprzedaży promuje wartość produktu w organizacji w sposób, w jaki nie jest to możliwe w przypadku indywidualnego przyjęcia i użytkowania. Sprzedawcy mogą zademonstrować znaczenie wszystkich funkcji, w tym ustalania kryteriów, cen i pakowania, które uwalniają większą wartość, jaką produkt tworzy dla organizacji. Efektem jest większa penetracja przedsiębiorstwa, wyższa ocena produktu i większe przychody od danego klienta.

Nie oznacza to, że adopcja oddolna jest złą strategią; wręcz przeciwnie. Wiele świetnych produktów odnotowuje ekscytujący początkowy wzrost przychodów. Liczba klientów wzrasta, a dolary na klienta odpowiednio rosną. Jednak w miarę jak produkt osiąga szersze zastosowanie, dolar na klienta ma tendencję do spłaszczania się. Odzwierciedla to przypisanie przez indywidualnego użytkownika stałej wartości do danego produktu:

Właśnie dlatego połączenie podejścia odgórnego i oddolnego poprzez nałożenie formalnej funkcji sprzedaży daje najlepsze rezultaty. Chociaż organizacja sprzedaży może wydawać się zbyt droga, dodany przez nią dochód może znacznie przekroczyć koszty (chcesz, aby Twoja organizacja sprzedaży generowała 3 razy więcej niż obciążony koszt). Stworzenie formalnej organizacji sprzedaży pomoże przyspieszyć przychody i przyjęcie produktów, a także zaowocuje większą liczbą zadowolonych klientów.

Fragment z „ Zatrudnij kierownika sprzedaży ”.

2. Znajdź swoją optymalną strukturę

Jason Lemkin, dyrektor generalny, Saastr

Optymalna struktura zespołu sprzedaży to taka, która jest akrecyjna, gdzie, mówiąc z grubsza, każdy przedstawiciel handlowy przynosi co najmniej 5-krotność swojego całkowitego wynagrodzenia.

Jeśli przeciętny przedstawiciel handlowy produkuje więcej niż 5 razy więcej niż zabiera do domu, wtedy:

• Firma SaaS powinna być w stanie osiągać dodatnie przepływy pieniężne, co najmniej o kilka milionów w rocznych przychodach cyklicznych (ARR);
• Powinieneś być w stanie zatrudnić jak najwięcej przedstawicieli;
• Sprzedaż nie będzie centrum stresu z punktu widzenia gotówki;
• Można zarządzać kosztami marketingu;
• Przedstawiciele ds. rozwoju sprzedaży (SDR), specjalizacja i zarządzanie kontem mogą być finansowane; oraz
  to wszystko „działa”.

Zorientowane na sprzedaż firmy SaaS, które są bardzo efektywne kapitałowo, zazwyczaj kończą na poziomie 5x lub wyższym jako stosunek średniego osiągnięcia limitu do średnich zarobków docelowych.

„Sprzedaż nie musi być centrum kosztów. Może być i przynajmniej przez większość życia Twojej firmy być centrum zysku”

Tam, gdzie spalasz tonę gotówki, „kupujesz” sprzedaż. Wpychanie przedstawicieli handlowych do segmentów, w których nie masz wystarczającej liczby potencjalnych klientów lub wystarczającego popytu. „Głodzące” powtórzenia ze zbyt małą ilością okazji. Brutalna rywalizacja head-to-head w dziedzinach, w których inaczej byś nie rywalizował.

Kupowanie sprzedaży nie jest złe. To działa. Jeśli możesz zebrać mnóstwo kapitału, jest to jedna ze strategii na wygranie i zmiażdżenie konkurencji. Ale cokolwiek robisz, upewnij się, że znasz grę, w którą grasz.

Sprzedaż nie musi być centrum kosztów. Może to być i przynajmniej przez większość życia Twojej firmy być centrum zysku.

Fragment z „ Jaka jest optymalna struktura startupowego zespołu sprzedaży SaaS B2B? ”

3. Zorganizuj swoją organizację sprzedaży w celu uzyskania maksymalnej wydajności

Steli Efti, dyrektor generalny, Close

Model pod dla Twojego zespołu sprzedaży tworzy skoncentrowane, zwarte grupy lub „pody”, które składają się z członków zespołu pełniących różne role. Organizacja oparta na pod jest zorientowana na klienta.

Na przykład sześcioosobowa kapsuła sprzedażowa składałaby się z trzech SDR-ów, dwóch AE i jednego przedstawiciela ds. sukcesu klienta. Zamiast mieć duże zespoły, tworzysz małe kapsuły wyspecjalizowanych ról, a każda kapsuła jest odpowiedzialna za całą podróż konkretnych klientów.

Dave Gray, autor The Connected Company , przedstawia następujący schemat modelu pod:

Nadal korzystasz ze specjalistycznych ról SDR, AE i przedstawicieli sukcesu klienta. Ale zamiast konkurowania ze sobą wszystkich SDR lub AE, kapsuły konkurują z innymi kapsułami. Każda kapsułka działa razem, aby zdobyć klienta, a potem go zadowolić. Są bardziej płynni i samodzielnie wymyślają pomysły.

Pody są bardziej modułowe i elastyczne niż tradycyjne zespoły sprzedaży. Ponieważ sukces mierzy się kapsułą, każdy członek zespołu sprzedaży ma większy, bardziej holistyczny obraz całej firmy. Pody budują bardziej znaczące połączenia między ludźmi, którzy pracują razem. Jest to idealne rozwiązanie dla dojrzałych startupów, które próbują zoptymalizować istniejące zasoby sprzedażowe, aby wejść na nowe rynki i branże.

Jeśli masz już ugruntowaną pozycję na rynku i masz znaczną przyczepność, organizowanie zespołów w zespoły tworzy bardzo elastyczny, sprawny zespół sprzedaży, który jest gotowy stawić czoła różnorodnym wyzwaniom i wykorzystać nowe możliwości.

Wyciąg z „ 3 modeli efektywnej organizacji zespołu sprzedaży . ”

4. Wykorzystaj formułę akceleracji sprzedaży, aby zbudować swój zespół sprzedażowy

Tomasz Tunguz, Dyrektor Zarządzający, Redpoint Ventures

Jeśli chcesz zrozumieć, jak zbudować świetną organizację sprzedaży SaaS, powinieneś przeczytać The Sales Acceleration Formula Marka Roberge. To najlepsza pojedyncza książka na ten temat.

Mark jest Chief Revenue Officer w Hubspot, firmie, która odniosła ogromny sukces, doskonaląc model marketingu przychodzącego i sprzedaży. Książka jest nieoceniona dla każdego założyciela, dyrektora generalnego i menedżera sprzedaży, ponieważ nie tylko wyjaśnia, jak skonstruowany jest zespół sprzedaży Hubspot, ale także dlaczego struktura powstała.

Jako pierwszy pracownik Hubspot, którego zadaniem było zbudowanie zespołu sprzedaży, Mark opracował ustrukturyzowany wywiad w celu zakwalifikowania kandydatów i skorelowania atrybutów najlepszych kandydatów do sprzedaży. Jego lista zaskoczyła mnie: to pięć cech osób, które z największym prawdopodobieństwem odniosą sukces w zespołach sprzedażowych Hubspot.

Mając tę ​​wiedzę w ręku, Mark stworzył ilościową ocenę kandydatów. W oparciu o wspomnianą powyżej regresję liniową karta wyników ustanowiła spójność zatrudnienia i umożliwiła zespołowi przewidywalny rozwój.

Fragment „ Najlepszej książki o budowaniu zespołu sprzedaży SaaS ”.

5. Stwórz kulturę sprzedaży, która przekracza limity

LB Harvey, wiceprezes ds. sprzedaży, domofon

W sporcie układanie drużyny z gwiazdami nie zawsze prowadzi do mistrzostwa. Podobnie w sprzedaży, zatrudnianie sprzedawców primadonny rzadko prowadzi do świetnego kwartału sprzedaży. Sprzedawcom odnoszącym sukcesy zależy na osiąganiu i przekraczaniu własnych celów dotyczących limitów, ale zależy im również na firmie. Jak możesz powiedzieć?

• Robią wszystko, aby przekazać opinie klientów zespołom produktowym.
• Są oddani ochronie Twoich niepodlegających negocjacjom.
• Są one uruchamiane, aby pomóc zespołowi w tworzeniu najlepszych praktyk i skalowalnych procesów.
• Po drodze wychowują innych sprzedawców i instynktownie rozumieją, że całość jest większa niż suma części.

Chociaż trudno jest bezpośrednio przypisać te rzeczy, aby pomóc osiągnąć cele dotyczące limitów, doprowadzą one do lepszej obsługi klienta i lepszego produktu – który ostatecznie łatwiej będzie sprzedać. Jest to korzystne dla obu stron.

Fragment z „ Zatrudnianie do sprzedaży w świecie opartym na produktach ”.

6. Szukaj sprzedawców z pasją

John Barrows, trener sprzedaży

Pasja to jedyna rzecz, której nie możesz trenować. Pracowałem z Jackiem Welchem ​​z GE przez kilka miesięcy, aby uruchomić jego internetowy program MBA, a kiedy pewnego dnia założyłem swoją pierwszą firmę, Jack przyjechał do Bostonu, aby przeprowadzić jedną ze swoich konferencji. W tym czasie moja firma zatrudniała 50 pracowników.

Wstałem i powiedziałem: „Jack, spójrz. Dużo mówisz o pasji i innych rzeczach. Kiedy zakładaliśmy tę firmę w pięć osób, wszyscy byliśmy super pasjonatami. Wszyscy byli na tej samej stronie. Dotarliśmy do 20 osób i wszyscy nadal byli super pasjonatami. Teraz mniej więcej 51. osoba, którą wprowadzamy, po prostu nie wydaje się, że mają taką samą pasję, jak my dla biznesu. Jak zaszczepić swoją pasję komuś innemu?” W obecności tysiąca osób powiedział mi, że jestem idiotą. Powiedział: „Patrzysz na to wszystko źle. Nie możesz zaszczepić swojej pasji w kimś innym. Musisz zatrudniać pasję.”

„Mogę uczyć umiejętności, techniki, wiedzy o produkcie, ale nie mogę uczyć jazdy. Nie mogę uczyć pasji. Nie mogę uczyć wytrwałości.”

To wywróciło moją osobowość rekrutacyjną do góry nogami. Potrafię uczyć umiejętności, techniki, techniki, wiedzy o produkcie – tego wszystkiego mogę nauczyć kogoś, kto chce się uczyć, ale nie mogę uczyć jazdy. Nie mogę uczyć pasji. Nie mogę uczyć męstwa. Sprzedaż to brutalny zawód. Dosłownie słyszysz „nie” 99 razy i musisz ciągle wracać i prosić o więcej, aby dostać to jedno „tak” na 100. Dlatego jednym z moich ulubionych pytań podczas rozmowy kwalifikacyjnej jest: „Czym się pasjonujesz? ” Nie obchodzi mnie, czym się pasjonujesz; Zależy mi na tym, jak opisujesz to, czym się pasjonujesz.

Na przykład, gdybym zadał to pytanie, mógłbyś powiedzieć: „Naprawdę lubię klientów i naprawdę chcę postępować zgodnie z nimi i upewnić się, że nasz produkt jest dobrze dopasowany”. Możesz też powiedzieć: „Cholera jasna. Widziałeś, co wydarzyło się w czwartek wieczorem z Patriotami? Zostały całkowicie wędzone. Jestem wkurzony, rycząc, ale myślę, że to dobrze, bo wiesz co? Musieli zostać znokautowani. Nadal uważam, że w tym roku idą 17-1!” Nie obchodzi mnie, czy piłka nożna nie ma nic wspólnego z tym, o czym ty i ja rozmawialiśmy; jeśli opisujesz to z pasją, oznacza to, że masz w sobie jakiś ogień. Moją pracą jako lidera jest wzięcie tej pasji i powiązanie jej z moim biznesem, abyś mógł wnieść ułamek tego do stołu, kiedy przyjdziesz dla mnie pracować.

John Barrows, jak usłyszeliśmy w podkaście Inside Intercom .

7. Zatrudnij sprzedawców, którzy potrafią łączyć sztukę i naukę

Stan Massueras, dyrektor sprzedaży w regionie EMEA, Intercom

To, co to znaczy być dobrym sprzedawcą, cały czas się zmienia. Dziesięć lat temu bycie dobrym sprzedawcą było traktowane jako sztuka. Trzeba było wpływać, przekonywać i być bardzo dobrze wypowiadanym. W ciągu ostatnich pięciu lat sprzedaż w coraz większym stopniu skupiała się na nauce. Wszystko sprowadza się do patrzenia na dane i przewidywania zachowań i wzorców kupujących.

Myślę, że w tej chwili odnoszący sukcesy sprzedawca to ktoś, kto potrafi obie te rzeczy. Ktoś, kto jest bardzo elokwentny, potrafi tworzyć treści, może kierować publicznością, ale ma również podstawową wiedzę na temat nowoczesnych narzędzi komunikacyjnych, takich jak SalesLoft i Intercom. Mimo że coraz częściej proces sprzedaży odbywa się online, a więcej procesu zakupu odbywa się przed zaangażowaniem sprzedawcy, złożone transakcje nadal nie odbywają się bez zaangażowania ludzi – zarządzanie relacjami, nawigacja po ekosystemie kupującego i skuteczne łączenie decydentów cele z pożądanymi wynikami (nie wspominając o indywidualnych aspiracjach zawodowych, osobowościach, osobistych ambicjach itp.).

8. Wybierz model wynagrodzenia – wynagrodzenie czy premia-wysokie wynagrodzenie?

Devon McDonald, partner, OpenView Venture Partners

Krótka odpowiedź na to pytanie jest taka, że ​​na etapie ekspansji im bardziej możesz wykorzystać rekompensatę za wyniki, tym lepiej dla Ciebie (i Twojego zespołu sprzedaży) będzie w dłuższej perspektywie.

Plany wynagrodzeń skoncentrowane na prowizjach lub premiach zapewniają ogromny wzrost i pozwalają prezesom naprawdę wykorzystać swoich pracowników – a jednocześnie ci ludzie mają szerokie możliwości zarobienia znacznie więcej pieniędzy, niż gdyby ich dochody były w dużej mierze podyktowane stałą pensją.

„Pomysł polega na stworzeniu środowiska, które nagradza pilność i zapewnia korzyści osobom osiągającym lepsze wyniki”

Mówiąc najprościej, jeśli Twój plan wynagrodzeń jest w dużej mierze powiązany ze zdolnością Twojej organizacji sprzedaży do osiągnięcia określonych celów i zadań, wszyscy będą zachęcani do wykonywania działań generujących przychody, które przynoszą takie wyniki. Wartość, jaką przywiązujesz do niektórych wskaźników wydajności, będzie się różnić, ale chodzi o stworzenie środowiska, które nagradza pilność i zapewnia korzyści dla tych, którzy osiągają lepsze wyniki.

Ostatecznie ten model nie tylko pomoże Ci dotrzeć do (i zatrzymać) talentów sprzedażowych na poziomie A, ale także ułatwi skalowanie, ponieważ Twoja inwestycja z góry w dodatkową liczbę pracowników sprzedaży będzie mniej kosztowna.

Fragment z „ Tworzenie skalowalnego planu wynagrodzeń za sprzedaż ”.

9. Dostosuj wynagrodzenie do tego, jak kupuje kupujący

Elizabeth Cain, Partner, Partnerzy OpenView Venture

To jest moja zasada nr 1 w kompensacji sprzedaży. Jeśli nie odejdziesz od tego artykułu, poświęć trochę czasu na sprawdzenie swoich danych i zrozumienie naturalnego procesu zakupowego klienta. Czy Twoi najlepsi klienci zaczynają od punktu kontaktowego, lądują i rozwijają, a także dodają moduły/użytkowników/itd. z biegiem czasu, czy masz jedną szansę, aby zmaksymalizować sprzedaż? Jeśli masz model gruntu i ekspansji, co napędza tę ekspansję – kupujący, użytkownik czy produkt? Pomiędzy danymi a zespołem powinieneś być w stanie postawić kilka hipotez. Stamtąd zalecamy rozmowę z klientami i utraconymi potencjalnymi klientami w celu weryfikacji.

Jeśli najbardziej naturalną ścieżką do sukcesu klienta jest dotarcie do jednego obszaru produktu i powiększanie konta w czasie, musisz zadbać o to, aby Twój zespół sprzedaży był do tego zachęcany – nie płać im mniej za sprzedaż dodatkową, niż w przypadku nową sprzedaż lub powiedz im, że przez pierwsze 3 miesiące po zakupie mogą sprzedawać tylko wtedy, gdy wiesz, że będzie to wywierać nieuzasadnioną presję na kupującego. Podczas pisania planu motywacyjnego do sprzedaży musisz wziąć pod uwagę wrażenia klientów.

Fragment z „ Projektowanie skutecznych planów kalkulacyjnych sprzedaży: nakazy i zakazy dla każdego lidera sprzedaży ”.

10. Ustal pensję podstawową / zmienny podział

Michael Hanna, kierownik ds. przychodów, Shopify

Sugeruję, abyś zaczął układać swoje plany wynagrodzeń od ustalenia wynagrodzenia podstawowego i zmiennego wynagrodzenia dla każdej roli.

Najpierw ustal wynagrodzenie podstawowe dla stanowiska, oceniając następujące elementy:

• Poziom trudności,
• Poziom autonomii (ile wychodzą na własną rękę?) i
• Wymagane doświadczenie.

Im wyższe dla każdego, tym wyższe będzie zazwyczaj wynagrodzenie podstawowe.

Następnie określ zmienną comp na podstawie twoich odpowiedzi na następujące pytania:

• Jak złożony jest Twój cykl sprzedaży?
• Jak duży wpływ mają handlowcy na decyzję o zakupie?
• Czy Twój model jest głównie przychodzącym czy wychodzącym?
• Czy rola skupia się głównie na polowaniu (wychodzące), rolnictwie (rozwijanie istniejącej działalności) czy łowieniu (przychodzące)?

Oto przykład na poniższym wykresie, w którym określone role sprzedażowe mogą pasować do zakresu wynagrodzenia podstawowego / wynagrodzenia zmiennego:

Gdy masz już pojęcie o całkowitym docelowym wynagrodzeniu za rolę, możesz zacząć określać podstawowe elementy, które będą napędzać Twój model porównawczy.

Fragment z „ Wybór najlepszego planu kompensacyjnego sprzedaży dla Twojej firmy ”.

11. Zaprojektuj proces onboardingu, który sprawi, że przedstawiciele handlowi zostaną na dłużej

Tonni Bennett, wiceprezes ds. sprzedaży, Terminus

Kiedy byłem nowy w kierownictwie sprzedaży i przedstawicielach wdrażających, przeszedłem wiele szkoleń w zakresie stylu w klasie i myślałem, że kiedy podzielę się pomysłem, mój zespół będzie w stanie go przyswoić i natychmiast wprowadzić w życie. Przez pomyłkę szkoliłem ludzi w sposób, który odpowiadał mojemu stylowi uczenia się i możliwościom, i oczekiwałem, że od razu dokładnie zapoznają się z materiałem. Ale dowiedziałem się, że uwzględnienie różnych stylów uczenia się i preferencji jest niezwykle ważne, aby pomóc specjalistom ds. sprzedaży w długoterminowym zatrzymywaniu informacji, a powtarzanie kluczowych pojęć ma kluczowe znaczenie dla ich długoterminowego przechowywania.

„Wzięcie pod uwagę różnych stylów uczenia się i preferencji jest niezwykle ważne w pomaganiu specjalistom ds. sprzedaży w długoterminowym przechowywaniu informacji”

Teraz staram się włączyć elementy słuchowe, wizualne i dotykowe do procesu wdrażania mojego zespołu, aby sprostać wszystkim trzem stylom uczenia się i zapytać nowych przedstawicieli, jak wolą przetwarzać informacje. Czy odgrywanie ról pomaga im przyswoić sobie koncepcję, czy może siedzenie samotnie w pokoju, czytanie notatek lub rozmawianie na głos przy ścianie jest bardziej efektywne?

Za każdym razem, gdy wprowadzamy na pokład, dostosowujemy części procesu wdrażania na podstawie opinii naszych nowych pracowników na temat tego, jak najlepiej zachowują informacje, dając im przestrzeń do przyswojenia materiału i ćwiczenia na swój własny sposób. Ponadto spowolniliśmy nasz program wprowadzający, rozciągając go na dłuższy okres czasu, aby mieć pewność, że przynajmniej największe tematy i ścieżki rozmów nie są nauczane raz, ale powtarzane lub powtarzane kilka razy.Słuchanie, widzenie i podejmowanie działań na koncepcji przez kilka dni poprawia retencję nowych pracowników i długoterminowe zrozumienie materiału, zamiast po prostu ułatwiać regurgitację koncepcji.

Aby dodatkowo wzmocnić szkolenie, nasze materiały uzupełniające obejmują pisemną wersję koncepcji, nagranie wideo lub audio ścieżki rozmowy prowadzonej przez lidera, kilka przykładów na żywo z terenu, a następnie wymóg odegrania ról lub prezentacja tego, czego nauczył się nowy pracownik.

12. Trenuj przedstawicieli pod kątem efektywności, a nie tylko wydajności

Richard Harris, założyciel, The Harris Consulting Group

Efektywność była tematem „sales du jour” miesiąca od 18 miesięcy. Podczas gdy wydajność ma znaczenie, a stos sprzedaży staje się coraz bardziej solidny, to, co uważano za przyjemne, stało się koniecznością (dane, dialery, poczta e-mail itp.) Teraz, gdy zwiększyliśmy swoją wydajność, ludzie w końcu są zdając sobie sprawę, że skuteczność to tylko 30% bitwy. Pozostałe 70% bitwy odbywa się w rozmowach.

Oznacza to, że zarówno szkolenie, jak i coaching sprzedażowy nie są już tylko czymś do rozważenia, ale czymś wymaganym.

Dawno minęły czasy, kiedy dwa dni funkcji i korzyści, pół dnia szkolenia CRM, a następnie kilka godzin „upiorania najlepszego przedstawiciela” (co zamieniło się w bzdury, ponieważ rzadko spotykali się z rozmowami na żywo) są do zaakceptowania. W rzeczywistości, jeśli to jest twoje szkolenie sprzedażowe, po prostu zrezygnuj teraz. Znajdź firmę, która szanuje tę rolę na tyle, aby udzielić ci wskazówek i wsparcia oraz pomóc skrócić czas rampy i postrzega cię jako korzyść dla firmy, a nie koszt do kontrolowania lub zarządzania.

Fragment „ The Ultimate Guide to Winning Sales Conversations ”.