Intercomunicador no produto: Acelerando de volta quando o impulso cai

Perder impulso é o assassino definitivo de startups. Então, o que você faz quando as pessoas começam a dizer que você está desacelerando?

Na corrida para conquistar o negócio de um cliente, não se trata realmente de quão bom é o seu produto – mas da rapidez com que você continua inovando. Afinal, quase qualquer produto ou serviço pode ser replicado por um concorrente. Velocidade, a capacidade de se mover e melhorar, de iterar e inovar, é primordial, e se você ouvir Intercom on Product regularmente, isso provavelmente soa familiar. Não muito tempo atrás, quando a Intercom completou 10 anos, dedicamos um episódio inteiro à velocidade, ou por que as startups devem sempre se esforçar para manter o ritmo à medida que crescem.

Desde então, antecipando o plano de P&D da Intercom para 2022, começamos a olhar para nossa cadência interna de produtividade e iniciamos um projeto para avaliar cada processo desde a idealização até o envio. Pesquisamos e entrevistamos pessoas-chave em nossas equipes para entender como elas trabalhavam e como viam as operações internas da Intercom. E com certeza, o feedback foi que as coisas estavam começando a desacelerar. Que, assim como mencionamos alguns meses antes, o momentum estava passando por seu processo natural de decadência. Então, naturalmente, traçamos um plano para acelerar.

No episódio de hoje do Intercom on Product, Paul Adams, nosso vice-presidente sênior de produto, e eu refletimos sobre nossas próprias deficiências à medida que escalamos – e os resultados de uma correção de curso muito necessária.

Se você estiver com pouco tempo, aqui estão algumas dicas rápidas:

• O diferencial de uma empresa, ou a razão pela qual seus clientes a escolhem em detrimento de outras, dura apenas enquanto sua capacidade de melhorar mais rapidamente do que os outros podem copiar.
• O feedback honesto pode ser difícil de aceitar, mas é essencial desenvolver o tipo de cultura que encoraje as pessoas a criticar construtivamente processos, estilos de liderança ou abordagens.
• Quando as pessoas detectam um gargalo no sistema, a cadência operacional da empresa começa a desacelerar. E uma vez que o impulso diminui, é muito mais difícil acelerar.
• Perguntas como "Por que isso ainda não está ao vivo?" ou "Quem está tomando a decisão?" não apenas ajudam a testar o ímpeto da equipe, eles também ajudam a apontar onde estão os gargalos.
• As pessoas que você passou tanto tempo contratando e preparando para o sucesso provavelmente saberão onde a empresa pode melhorar se você for humilde o suficiente para ouvir.

Se você gosta de nossa discussão, confira mais episódios do nosso podcast. Você pode se inscrever no iTunes, transmitir no Spotify ou pegar o feed RSS no player de sua escolha. O que se segue é uma transcrição levemente editada do episódio.

Um trabalho completo de P&D

Des: Bem-vindo ao Intercom on Product episódio 16. Estou mais uma vez acompanhado pelo Sr. Paul Adams. Paulo, como você está?

Paul: Estou bem, Des. Obrigado. Como vai?

Des: Muito bem, obrigado. Este é o nosso primeiro episódio de 2022. Um rápido pedido de desculpas a todos os nossos ouvintes. Sabemos que deveríamos ter uma cadência melhor para isso. O problema real é que também temos empregos, e é isso que atrapalha nosso caminho, ou pelo menos atrapalha meu caminho. Qual é a sua desculpa, Paulo?

Paul: O meu é igual ao seu. Eu só trabalho no meu trabalho na maioria das vezes.

Des: Eu acho que uma das razões pelas quais as pessoas talvez achem o podcast interessante às vezes é que muitas vezes só falamos sobre o que estamos trabalhando. Uma das coisas que nos sentamos para fazer no final do ano passado foi planejar 2022. Uma área em que prestamos muita atenção foi nossa própria taxa interna de produtividade e eficiência, e iniciamos um projeto para avaliar tudo, cada processo, cada passo, cada parte de como o software vai da ideia até a produção ao vivo. Aprendemos muito. Paul, o que fizemos exatamente? E como as pessoas poderiam aprender com isso?

“Quando você ouve de algumas de suas melhores pessoas que está se movendo mais devagar do que costumava, isso não é uma boa notícia”

Paulo: Sim. O que fizemos foi, para nós, massivamente perspicaz, talvez mais perspicaz do que jamais percebemos ao entrar nisso. Provavelmente começou por volta de outubro do ano passado, quando eu e Darragh – administro uma equipe de produtos, Darragh administra uma equipe de engenharia – estávamos analisando como trabalhamos e ouvimos muitos comentários borbulhando de alguns de nossos funcionários que estavam ficando mais lentos. E tanto Darragh quanto eu temos, assim como você, Des, uma obsessão por se mover com rapidez, velocidade e eficiência. E assim, quando você ouve de algumas de suas melhores pessoas que está se movendo mais devagar do que costumava, isso não é uma boa notícia. E acreditamos que, se você ficar satisfeito com a rapidez com que está se movendo em termos de envio de produtos de alta qualidade aos clientes, estará entrando no mundo da complacência e entrará em uma espiral descendente.

Pesquisamos algumas de nossas melhores pessoas e diferentes gerentes e líderes da organização de produtos e engenharia, e eles nos deram um feedback incrível. Então, conversamos diretamente com eles, um a um, para acompanhar e entender as nuances e os detalhes, e agrupamos todas essas coisas em temas. A propósito, fizemos isso muito rápido – fizemos tudo isso em um pequeno número de semanas de ponta a ponta. Colocamos tudo em um pequeno número de temas, entendemos onde e como poderíamos mudar, analisamos nosso processo, analisamos nossa cultura, fizemos algumas mudanças realmente nítidas e incisivas em como trabalhamos e foi muito bem recebido. As pessoas estavam totalmente energizadas com a coisa toda. Foi apenas em outubro passado que começamos isso, e estamos no ano novo, mas até agora, tudo bem.

Estar aberto ao feedback

Des: Apenas para modular uma parte, as coisas que ouvimos, não era como trabalhar em casa, não era a pandemia. Era uma coisa que teria sido verdade se todos estivessem na mesma sala, quanto mais no mesmo escritório ou qualquer outra coisa, certo?

Paulo: Sim. E você tem que ter a mente muito aberta, especialmente Darragh e eu, como líderes e como nossa equipe direta de líderes seniores. Alguns destes cortes profundos. Doeu lê-lo, sabendo que somos responsáveis ​​e responsáveis ​​por como a equipe de produto e engenharia trabalha na Intercom. Coisas como pessoas com medo de tomar algumas decisões, com medo de falhar. Há uma aversão a correr riscos. E assim, as pessoas estavam fazendo as coisas de uma maneira mais segura, e havia algum componente cultural nisso. E não é isso que queremos. Também temos uma cultura altamente colaborativa, as pessoas tendem a ser muito atenciosas umas com as outras, empáticas e gentis, e isso pode levar ao design por comitê nos piores momentos. A opinião de todos precisa ser incluída, e isso não é necessariamente o que ninguém quer.

Outras coisas onde as pessoas estavam seguindo nosso processo meio cegamente e então eles estavam lendo o tipo de princípios que temos e entendendo o que eles são, e algumas de nossas pessoas mencionam o culto à carga, essa ideia de que você segue o processo cegamente sem realmente pensar criticamente sobre se é ou não a melhor maneira de trabalhar ou a maneira mais rápida de trabalhar. Coisas como o mapeamento de estradas estavam demorando demais, dando muito trabalho. Na verdade, havia um desejo de mais liderança de cima para baixo – na Intercom, nós operamos com um modelo muito autônomo de equipes e grupos de equipes, mas eles estavam procurando um pouco mais de direção de alguns líderes como eu e você no alto- estratégia de nível.

“Foi definitivamente contundente ouvir pedaços disso, mas você preferiria pegar esses machucados e não ter todo mundo com medo de dizer isso ou dizer um para o outro, mas simplesmente não dizer isso para você”

Des: Obviamente, eu li os relatórios também. Para mim, dois pensamentos ocorreram. Poderíamos ter percebido isso antes? Ou até certo ponto, digamos que algumas dessas coisas como, por exemplo, pessoas seguindo cegamente um processo, culturalmente elas não crescem do vácuo. Essa foi provavelmente sua reação a um projeto que deu errado, e alguém entrou na sala, você ou eu, e disse algo como: “Nós não seguimos o processo. Por isso não deu certo.” E isso se traduziu em: “Se você não seguir o processo, isso será considerado o motivo pelo qual o projeto não funcionou ou por que as coisas não funcionaram bem”. Isso o tornou mais reflexivo? Certamente tem para mim. Isso o tornou mais reflexivo sobre como ou por que você se envolve em coisas de tal forma que não iniciamos novas rampas de acesso para novos problemas no futuro?

Paul: Sim, definitivamente aconteceu. Uma coisa que colocou em foco para nós foi que somos uma empresa muito baseada em princípios e temos princípios no produto e na equipe de engenharia. Temos três princípios (como resultado final deste projeto, adicionamos um quarto) e, abaixo disso, temos um processo, e o processo é basicamente um monte de coisas a serem feitas para promulgar os princípios. E princípios, por definição, são diretrizes. Princípios não são regras. Acho que, pela forma como evoluímos a empresa – estamos crescendo rápido, adicionando pessoas, os princípios são bastante fortes e as pessoas gostam muito deles –, levou as pessoas a assumirem que eram regras versus diretrizes, e as pessoas não queria pular etapas do processo. Como resultado, acho que conseguimos dizer às pessoas: “Ei, são os princípios que importam, mas são diretrizes, não regras. E ei, depois disso, são os resultados, você sabe, o envio eficiente de um produto excelente e de alta qualidade e nossos clientes o valorizando. Todas essas coisas boas.”

Des: A outra coisa que eu estava, acho que queria dizer orgulhoso, é que uma de nossas principais crenças, e um valor nacional da Intercom, é que somos confiantes e humildes. E acho que este podcast pode ser um exemplo disso. Por um lado, estamos dizendo: “Aqui está algo que todos vocês deveriam fazer” e, por outro lado, somos humildes o suficiente para dizer: “Aqui estão muitos erros absolutos que cometemos que foram esclarecidos para nós”.

“A vulnerabilidade bidirecional e a transparência levaram a uma positividade simbiótica e melhores formas de trabalhar”

A peça com a qual fiquei feliz foi que recebemos a ponta afiada do bastão de volta para nós da equipe, o que foi realmente valioso. Acho que você precisa ter o tipo certo de cultura que permita que as pessoas critiquem abertamente um processo, uma pessoa ou um estilo de liderança e digam: “Ei, Paul, ei, Des, você precisa ter uma opinião mais forte aqui. Você não pode simplesmente deixar isso para nós.” Ou, “Ei, esse processo que você projetou se transformou em um relatório TPS de verificação de caixa que todo mundo faz e ninguém entende”, ou qualquer outra coisa. Definitivamente foi contundente ouvir pedaços disso, mas você preferiria pegar aqueles machucados e não ter todo mundo com medo de dizer isso ou dizer isso um para o outro, mas simplesmente não dizer isso para você.

Paulo: Sim, muito. Uma das coisas que não foi necessariamente surpreendente, mas definitivamente em um momento de reflexão foi que, ao entrarmos nisso, enviamos 150 mudanças voltadas para o cliente. Não é como se a produtividade tivesse parado e fosse apenas tomada de decisão, conversa circular após conversa circular. Estamos realmente bem, eu acho. 150 coisas em um ano civil é obviamente algo para se orgulhar. Mas estávamos ouvindo das próprias pessoas das equipes, as pessoas que trabalham diretamente nos projetos na linha de frente, especialmente as pessoas que estão aqui há muito tempo: “Ei, as coisas estão surgindo à medida que escalamos”.

O que foi realmente bom para mim foi que quando reproduzimos isso de volta para a organização e dissemos: “Ei, pesquisamos as pessoas. Fizemos entrevistas. Aqui está o que ouvimos”, e a mensagem era: “Olha, o impulso é realmente importante. O impulso cria impulso, e simplesmente somos menos eficientes do que costumávamos ser e achamos que podemos melhorar aqui ”, a maioria deles adorou isso. Eles ficaram tipo, “Sim, mais disso”. Foi como, “Oh, obrigado. Eu não deveria ter todas essas reuniões que eu acho que não são muito úteis de qualquer maneira, eu deveria pular todas essas etapas que eu achava que tinha que fazer.” As pessoas adoraram essa mensagem. Acho que a vulnerabilidade bidirecional e a transparência levaram a uma positividade simbiótica e melhores formas de trabalhar.

“É aí que qualquer empresa pode aproveitar mais energia ou engajamento de sua equipe”

Des: É obviamente útil para o engajamento dos funcionários. As pessoas querem acreditar no processo e em como estão construindo software. Eles querem acreditar que o que estão fazendo afeta drasticamente o resultado do negócio. E acho que isso é algo que as grandes empresas, e estou falando de dezenas de milhares ou centenas de milhares de empresas de funcionários, sentem, especialmente aquelas em que têm o monopólio do mercado. É difícil sentir se você está trabalhando em um recurso sobre um recurso sobre um recurso, e realmente não importa se ele é lançado ou não. É muito, muito difícil se manter engajado e acreditar que o trabalho importa.

Com empresas do nosso tamanho, tudo o que você faz, quando está fazendo bem, na verdade movimenta números em nosso balanço. Estamos aumentando o upsell ou diminuindo o churn ou aumentando a atratividade do projeto ou qualquer outra coisa. As pessoas sabem que o trabalho pode ter um impacto. Isso é o que torna mais frustrante quando você sente que está sendo de alguma forma acorrentado ou sobrecarregado ou que existem obstáculos para você ter o maior impacto. Acho que é aí que qualquer empresa pode aproveitar a energia extra ou o engajamento de sua equipe. Para simplesmente dizer: “Ei, queremos que todos aqui sejam tão eficazes quanto possível”. E então ter uma conversa honesta com todos dizendo: “Como estamos estragando isso para você? O que te faria melhor? O que tornaria este trabalho mais agradável para você?”

É algo que eu acho que toda startup sempre pode aprender mais, apenas entendendo que na maioria das vezes, esses engenheiros, designers e PMs que você passou tanto tempo contratando e capacitando e configurando sempre verão a oportunidade onde sua empresa pode melhorar, onde você pode melhorar na produção de software melhor mais rapidamente, e você só precisa ter certeza de que é incansável em ouvi-los e aprender com eles. Acho que todas as empresas podem se beneficiar disso.

A corrida em que estamos

Des: Para nós, o principal fator para isso foi a sensação de velocidade. Acho que eu e você, Paul, no mínimo, e eu diria que todas as 300 pessoas em P&D concordam, a velocidade é um grande ingrediente de uma startup de sucesso. É uma grande razão pela qual as pessoas gostam de trabalhar na Intercom. É importante além da equipe de produto – a velocidade de P&D é, no mínimo, afetada pela velocidade de nossas funções ao redor, seja finanças para nos dar funcionários ou marketing para nos trazer ao mercado. Speed ​​é um cidadão de primeira classe na Intercom, mas deveria estar em todas as empresas. Você precisa entender que, na maioria das vezes, a capacidade de se mover e melhorar, iterar e inovar é um ativo essencial de uma empresa. E se você pode superar seus concorrentes, isso se torna um ativo competitivo essencial, algo em que você pode realmente vencer. Como você acha que isso nos afeta? Ou como você acha que isso afeta apenas as empresas SaaS em geral?

Paulo: Sim. Costumo dizer internamente que estamos em uma corrida. E eu quero dizer isso muito literalmente. Estamos literalmente em uma corrida, e acho que quase todas as pessoas que estão ouvindo isso, que estão em uma equipe de produto ou engenharia ou qualquer tipo de empresa de tecnologia, também estão quase certamente em uma corrida. E o que quero dizer com isso é que a tecnologia evolui e muda e se move e vemos a velocidade de execução como uma vantagem competitiva crítica indireta, mas é uma vantagem competitiva muito clara.

“Se você tiver algum tipo de adequação ao mercado de produtos, será copiado e, uma vez copiado, não há motivo para escolher você em vez de outras empresas”

A menos que você tenha algum tipo de big data fosso, ou talvez uma variedade de um produto que levará literalmente anos para copiar, sua diferenciação atual, por que você é diferente e melhor, por que os clientes deveriam escolher você em vez de alguma outra ferramenta de computação ou produto, é tão durável e sustentável quanto sua capacidade de melhorá-lo mais rápido do que outros podem copiá-lo. Se você tiver algum tipo de adequação ao mercado de produtos, será copiado e, uma vez copiado, não há motivo para escolher você em vez de outras empresas. Você está nesta corrida de quem será capaz de se mover mais rápido. Daí a velocidade de execução que pensamos ser uma vantagem competitiva ou, se errarmos, uma desvantagem.

Des: Digamos que eu e você inicie uma nova startup e digamos que façamos um software de gerenciamento de desempenho de funcionários ou algo assim. Estou apenas escolhendo uma ferramenta SaaS aleatória que podemos usar. E digamos que temos uma bela interface do usuário. Temos algum tipo de alternador de menu de ação estilo K de comando sofisticado, temos um aplicativo móvel, nos integramos lindamente com o Slack, blá, blá, blá. Você está dizendo isso, e eu concordo com você, estou apenas reformulando para que possa ser entendido por todos os ouvintes, eu acho. Não importa o quão legal isso seja, você ainda pode basicamente clicar com o botão direito do mouse na fonte e descobrir o que estamos fazendo. São basicamente dados entrando em um banco de dados e voltando de uma forma diferente com alguma transposição diferente acontecendo com eles. Se alguém realmente gosta, eles podem fazê-lo. E se, logo após o lançamento, nossa capacidade de se mover e melhorar for mais lenta do que nosso concorrente, qualquer que seja nossa vantagem, digamos que somos 10 vezes melhores do que a próxima ferramenta de conversa de desempenho de RH, não importa o caminho porque eles vai nos ultrapassar. Mesmo que estejam 10 milhas atrás de nós, se estiverem se movendo duas vezes mais rápido, eles nos ultrapassarão em algum momento.

O único tipo de contra-argumento razoável é: “Bem, e se sempre formos as pessoas com ideias melhores?” Acho que esse argumento meio que se transforma no que eu chamaria de argumento Oreo: “Bem, tivemos uma ideia melhor. Claro, nós fomos o número dois para sempre, e no final das contas não deu certo, mas tivemos a melhor ideia.” Acho que você se torna um desses formadores de gostos, mas nunca pode capitalizar comercialmente qualquer coisa que tenha contribuído, o que é perigoso.

“Quando você tem impulso, você pode sentir isso. É visceral”

Vou citar duas empresas, e direi apenas, como uma nota lateral, que sei que essas duas empresas são obcecadas por velocidade, embora eu esteja prestes a dizer que elas não precisam tanto. Digamos, por exemplo, que é difícil clicar com o botão direito do mouse e copiar o Stripe porque eles têm acordos com bancos e todo tipo de pessoas nos bastidores. Você não pode simplesmente sentar com uma instalação do Rails e um pouco de UI sofisticada e começar a cobrar cartões de crédito. Você tem que vestir um terno e ir falar com alguns bancos. Algo que você pode fazer inteiramente com um editor de texto e um navegador é, digamos, o Figma, onde sim, tudo o que eles fazem é possível de entender, mas há muito disso, e é feito com um grau tão alto de execução - é uma tarefa muito complicado, enorme pedaço de software fantástico - que mesmo se você decidir copiá-lo, você pode levar muito tempo trabalhando nisso antes de realmente alcançá-los.

E então, como eu disse separadamente, em ambos os casos, eu sei que ambos melhoram maniacamente seu produto no ritmo de qualquer maneira. Mesmo as pessoas que você pode argumentar que não precisam se preocupar muito com isso também parecem se preocupar com isso. Não importa qual seja a indústria, a velocidade é o que importa. Existem alguns casos, como você disse, se você tem algum fosso de dados insano, ou se você tem uma comunidade enorme que vai para o seu lugar como, digamos, Reddit ou algo assim, onde todos estão lá porque todos estão lá, você não precisa se preocupar com o próximo Reddit, ele não será baseado em tecnologia melhor, em certo sentido. Mas acho que para o resto de nós, construindo ferramentas B2B ou B2C SaaS, a velocidade realmente importa muito. É uma enorme vantagem competitiva.

A lentidão é viral

Des: Você trabalhou, não vou citar nomes pela primeira vez, embora eu definitivamente tenha criticado seus ex-empregadores anteriormente, mas você trabalhou em uma variedade de organizações, mas o mais importante, você trabalhou em muitas diferentes equipes e áreas dentro. Você já trabalhou nas partes rápidas do Facebook ou Google, e provavelmente também trabalhou em partes que não eram tão rápidas. Qual é a sensação quando a velocidade não está lá?

“Quando você tem, é mais fácil mantê-lo. É como um carro indo até um conjunto de semáforos. São luzes verdes o tempo todo, e você continua – verde, verde, verde”

Paul: O que eu volto é essa ideia de que o impulso cria impulso. Apenas para aprofundar isso por um segundo, o momento é a velocidade vezes a massa. Velocidade é a rapidez com que uma empresa pode executar seu roteiro de produto e, em seguida, em uma direção específica, ou seja, sua estratégia. Momentum é velocidade, quão rápido executamos a estratégia real em uma determinada direção. Não está enviando cargas aleatórias de coisas aleatórias. Alguns dos meus antigos empregadores tendiam a fazer um pouco disso. E massa é o tamanho da equipe. Isso realmente se aplica a equipes pequenas tanto quanto a equipes grandes. Se você é uma equipe de cinco pessoas ou uma equipe de 50 pessoas ou uma equipe de 500 pessoas, é a mesma coisa.

Quando você tem impulso, você pode senti-lo. É visceral. As decisões são tomadas rapidamente e o progresso é feito, e você pode literalmente sentir isso, na minha experiência. Quando você tem, é mais fácil mantê-lo. É como um carro indo até um conjunto de semáforos. São luzes verdes o tempo todo, e você continua – verde, verde, verde. E se a luz ficar âmbar, fica vermelha, você diminui a velocidade. Bem, merda, agora é mais difícil realmente começar de novo.

É por isso que também ficamos obcecados com isso, porque sabemos que, se o impulso diminui, é mais difícil acelerar novamente. E então, as outras organizações da empresa também sentem isso. O ímpeto de nossa equipe de vendas, até certo ponto, depende de nosso ímpeto de P&D. Em outras palavras, se continuarmos enviando atualizações de produtos e coisas que os clientes valorizam, desejam e precisam, a equipe de vendas também pode aumentar seu impulso por trás disso. Você obtém esses bons ciclos de feedback com o resto da empresa que reforçam a sensação de que você está progredindo rapidamente.

E então, obviamente, o oposto pode acontecer. Para tornar isso talvez um pouco mais prático para as pessoas, uma das coisas que dissemos às pessoas internamente é fazer coisas como fazer perguntas para aumentar o impulso. Esta é uma maneira de testar se você tem ou não velocidade: por que estamos esperando essa pessoa voltar das férias antes de tomarmos essa decisão? Podemos chegar agora e preenchê-los quando voltarem. Por que estamos bloqueados? O que vamos fazer para nos desbloquear? Por que estamos esperando? Quem vai tomar essa decisão? Quando eles vão conseguir? Qual é o mínimo que devemos fazer para aprender a desbloquear o progresso, etc.? Quando as pessoas fazem essas perguntas em reuniões e sessões de trabalho e individuais, você simplesmente sente.

“Você não acelera para um sinal vermelho – qual é o sentido de chegar lá rapidamente? Você vai acabar esperando de qualquer jeito”

Des: E acho que parte disso é tornar culturalmente correto fazer essas perguntas. Você escolheu perguntas bem fáceis lá, mas há outras perguntas de construção de impulso que podem parecer um pouco mais espinhosas, como "Por que isso ainda não está ao vivo?", "Por que não analisamos isso?", " Por que isso está demorando tanto?” O extremo disso começará a soar muito maníaco ou duro, mas quando todos no grupo entenderem qual é o resultado desejado, as pessoas saberão que quando você está fazendo uma pergunta, você não está tentando apontar o dedo ou jogar a culpa. jogos – você está tentando preservar ou criar impulso. E acho importante que as pessoas entendam isso na cultura. É como, “Ei, algo com o qual nos preocupamos muito aqui é a nossa capacidade de agir rápido, e qualquer uma dessas perguntas é apenas projetada para tentar proteger ou amplificar isso”.

Você está correto ao dizer que a ausência de impulso cria a ausência de impulso. A lentidão também é viral. Pela mesma razão, você não acelera para um sinal vermelho – qual é o sentido de chegar lá rapidamente? Você vai acabar esperando de qualquer maneira. Quando as pessoas detectam um gargalo no sistema, elas diminuem a velocidade à medida que se aproximam dele. E quando eles desaceleram, o carro atrás deles também desacelera, o que significa que todos começam a desacelerar quando percebem que a cadência operacional da empresa está diminuindo um pouco. Não há nenhum ponto em ser aquele que se move rápido. Não há literalmente nenhum ponto. Na verdade, é mais provável que você crie problemas por ser a única engrenagem rápida do sistema.

“Até o final do ano, a grande maioria de sua empresa será nova, sua organização de P&D será nova e trará consigo a cadência do último lugar”

A maneira mais fácil de dar errado, na minha opinião, é se você pegar, digamos, o último ano com os quase trilhões de dólares de financiamento que foram investidos em startups e começar a explodir o número de funcionários. Eles vão contratar mais 20, 30, 40 pessoas em uma startup de 20, 30, 40 pessoas, ou dito de outra forma, estou vendo muitos planos de número de funcionários que pressupõem uma expansão de 100 ou 200% do número de funcionários. Isso significa que, até o final do ano, a grande maioria de sua empresa será nova, sua organização de P&D será nova e trará consigo a cadência do último lugar. Isso significa que, se você for para uma empresa maior e estabelecida e conseguir todos os seus talentos seniores por todas as razões certas, eles estarão trabalhando em uma cadência mais lenta. É apenas um fato que se você vem de um monopólio muito grande que serve principalmente aos governos, a velocidade não é a mesma coisa lá.

Agora, em relação aos seus pares, você ainda pode ser muito rápido, mas em relação a uma startup em estágio inicial, você pode ser muito, muito lento. E se você entrar e não houver discussão sobre velocidade e priorização de velocidade, você trará o melhor de sua experiência e dirá: “Ei, devemos desacelerar um pouco aqui e devemos ser realmente rigorosos em nossa documentação e devemos nos certificar de que fazemos a coleta completa de requisitos antes de iniciar um projeto”, e antes que você perceba, você verá as coisas começando a desacelerar, o que seria uma boa estratégia em uma empresa diferente, mas não para uma startup em estágio inicial ainda meio que tentando entrar em um mercado ou crescer um mercado.

Sinais de aviso

Des: Além do sentimento, da cultura, da falta de aceleração de perguntas nas reuniões, existem figuras que você procura? Você tem um painel do outro lado de tudo isso que diz: "Aqui está como eu sei se estamos desacelerando novamente?"

Paul: Eu não tenho um painel, mas Darragh e eu vamos olhar para as principais coisas, com certeza. E, a propósito, todos esses são proxies, não há uma medida perfeita. Mas há dois que vêm à mente imediatamente. Uma delas é a alteração do produto. Temos uma página da web, intercom.com/changes, e são literalmente as mudanças de produto que estão sendo enviadas para nossos clientes. E isso é um. É como, “Ei, estamos enviando bons produtos?” E obviamente a qualidade importa aqui. Você pode aumentar a produção para um padrão muito ruim, mas isso também não ajudará. As mudanças no produto são uma só porque isso nos diz no final do dia, tudo o que importa é que nossos clientes estão obtendo um produto melhor. E se houver alguma lacuna nas mudanças, se algumas semanas se passarem e não fizermos uma mudança ao vivo, podemos começar a perguntar: "Ei, apenas verificando. Há algo errado aqui?"

“Se isso ficar quieto por um tempo, você fica tipo, 'Oh, por que o Show and Tell está quieto? Por que não estamos vendo muitas coisas?'”

Des: Ou há algo grande vindo ou algo assim. Existem razões, mas só precisamos saber.

Paul: Um bom exemplo, na verdade, e aqui está um pequeno plug sem vergonha enquanto estamos nisso, temos um evento no primeiro trimestre, em um mês ou dois ou mais.

Des: 23 de março, você disse, é?

Paul: Foi o que eu disse, exatamente. Vamos lançar vários novos produtos. E como eu disse, 150 mudanças no ano passado, e ainda assim queremos ir mais, mais rápido, melhor. Temos vários novos produtos chegando, mas isso pode significar que essas equipes estão trabalhando neles há alguns meses, para que não sejam empurradas para a página de alterações. E isso é totalmente bom, é claro. Novamente, essas coisas são um proxy, nenhuma delas é perfeita.

Outra é que toda sexta-feira aqui na empresa, no final do dia, fazemos uma coisa chamada Show and Tell onde as equipes se levantam e demonstram seus últimos trabalhos. É muito informal e eles apenas dizem: “Ei, aqui está o mais recente do projeto X. Nós o construímos esta semana”. Fazemos isso desde os primeiros dias, como você sabe, e é uma tradição incrível. E se isso ficar quieto por um tempo, você fica tipo, “Oh, por que o Show and Tell está quieto? Por que não estamos vendo muitas coisas?”

Des: Sim, se nada foi divulgado publicamente e nada foi divulgado em particular, estamos com um gargalo em alguma coisa.

“Há um conjunto razoável de métricas de proxy de que qualquer uma delas é desculpável, mas coletivamente, se todas começarem a ficar vermelhas, é provável que algo dê errado”

Paulo: Sim. E assim, tendemos a fazer essas coisas. Agora, do lado da engenharia, obviamente medimos a produção da equipe de engenharia. Mas você tem que aceitar muitas dessas coisas com um grão de sal. Não são necessariamente as medidas certas. Mais linhas de código não são necessariamente melhores do que menos linhas de código.

Des: Sim. E, por último, temos o que chamamos de equipes de alto desempenho, que avaliam em ciclos sua própria capacidade. Eles fazem perguntas como: “Estamos claros quanto à missão?”, “Estamos claros quanto à estratégia?”, “Temos pessoal adequado?”, “Temos todas as pessoas certas?” E acho que você está certo em dizer que há um conjunto razoável de métricas de proxy de que qualquer uma delas é desculpável, mas coletivamente, se todas começarem a ficar vermelhas, é provável que algo dê errado. E honestamente, na minha experiência ao longo desta década na Intercom, é muito raramente porque a equipe decidiu desacelerar. Algo aconteceu para retardá-los. E isso pode ser que eles estão trabalhando em muitas prioridades diferentes, eles não têm pessoal adequado, eles têm uma visão muito pouco clara, ou nós demos a eles uma direção muito vaga.

Em nossa experiência, a maioria das pessoas quer se mover rapidamente. É libertador. É libertador. Você sente, como designer, PM, engenheiro, que está realmente causando impacto e que seu trabalho é importante. Ninguém realmente quer ler o Google Docs o dia todo. Eles querem fazer o trabalho e ver suas coisas serem lançadas e querem ver os clientes usá-las e se deliciarem com isso. Esse é o zumbido. É por isso que as pessoas querem trabalhar em empresas de software e, especificamente, em startups, porque o tempo real entre a ideia e a satisfação do cliente é muito menor do que poderia ser se você estivesse trabalhando na próxima versão do Microsoft Word ou algo assim. Quando você começa com essa suposição, o que isso significa é que você torna a inquisição interna quase imediatamente: o que não fizemos para preparar essa equipe para o sucesso? Porque acreditamos que eles querem sucesso.

No lado direito da velocidade da internet

Des: Nós pulamos um pouco, mas se tentarmos concluir, acho que uma ideia de despedida para os ouvintes em P&D, que é como os financiadores se referem à organização que constrói o software (você pode dizer que temos cresceu como uma empresa), ou organizações de produto, digamos, organizações de engenharia de design de produto, se você estiver em uma dessas organizações, algo que vale a pena fazer é perguntar a todos: “Qual é o maior obstáculo à velocidade na empresa? ” E se você for humilde o suficiente para aceitar que eles provavelmente estão certos e que provavelmente a culpa é sua, especialmente se você for um líder da organização, acho que, inevitavelmente, você verá mudanças que fazem sentido.

“A marca registrada de todas as grandes startups que conheço é sua capacidade de se mover rapidamente. E é o que aspiramos ser”

Essas podem ser alterações em seu processo, como a remoção de etapas. Essas podem ser mudanças em termos de cultura, como “Ei, não há problema em pedir o seguinte ou pressionar pelo seguinte” ou “Ei, se seu líder não está lhe dando clareza suficiente, não há problema em solicitá-lo .” Mas haverá mudanças culturais, mudanças de processo. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. O que eles são? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.