Intercom sur le produit : accélérer lorsque l'élan diminue

Perdre de l'élan est le tueur de démarrage ultime. Alors, que faites-vous lorsque les gens commencent à vous dire que vous ralentissez ?

Dans la course pour gagner l'affaire d'un client, ce n'est pas vraiment la qualité de votre produit qui compte, c'est la vitesse à laquelle vous continuez à innover. Après tout, presque tous les produits ou services peuvent être reproduits par un concurrent. La vitesse, la capacité de bouger et de s'améliorer, d'itérer et d'innover, est primordiale, et si vous écoutez régulièrement Intercom on Product, cela vous semble probablement familier. Il n'y a pas si longtemps, lorsque Intercom a eu 10 ans, nous avons consacré un épisode entier à la vitesse, ou pourquoi les startups devraient toujours s'efforcer de maintenir leur élan à mesure qu'elles évoluent.

Depuis lors, en prévision du plan de R&D d'Intercom pour 2022, nous avons commencé à examiner notre cadence interne de productivité et lancé un projet pour évaluer chaque processus, de l'idéation à l'expédition. Nous avons sondé et interrogé des personnes clés de nos équipes pour comprendre comment elles travaillaient et comment elles voyaient les opérations internes d'Intercom. Et bien sûr, les réactions étaient que les choses commençaient à ralentir. Que, comme nous l'avions mentionné quelques mois auparavant, l'élan subissait son processus naturel de déclin. Alors, naturellement, nous avons élaboré un plan pour mettre les gaz.

Dans l'épisode d'aujourd'hui d'Intercom on Product, Paul Adams, notre SVP of Product, et moi-même réfléchissons à nos propres lacunes à mesure que nous évoluons - et aux préparatifs d'une correction de trajectoire indispensable.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• La différenciation d'une entreprise, ou la raison pour laquelle ses clients la choisissent plutôt que d'autres, ne dure que tant que sa capacité à s'améliorer plus rapidement que les autres ne peuvent la copier.
• Les commentaires honnêtes peuvent être difficiles à accepter, mais il est essentiel de développer le type de culture qui encourage les gens à critiquer de manière constructive les processus, les styles de leadership ou les approches.
• Lorsque les gens détectent un goulot d'étranglement dans le système, la cadence opérationnelle de l'entreprise commence à ralentir. Et une fois que l'élan diminue, il est beaucoup plus difficile d'accélérer.
• Des questions telles que "Pourquoi n'est-ce pas encore en ligne ?" ou "Qui prend la décision?" ne se contentent pas d'aider à tester l'élan de l'équipe, ils aident également à indiquer où se trouvent les goulots d'étranglement.
• Les personnes que vous avez passées si longtemps à embaucher et à mettre en place pour réussir sauront probablement où l'entreprise peut s'améliorer si vous êtes assez humble pour écouter.

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Un travail complet de R&D

Des : Bienvenue sur Intercom dans l'épisode 16 de Product. Je suis à nouveau rejoint par M. Paul Adams. Paul, comment vas-tu ?

Paul : Je vais bien, Des. Merci. Comment ca va?

Des: Très bien, merci. Ceci est notre premier épisode de 2022. Des excuses rapides à tous nos auditeurs. Nous savons que nous devrions avoir une meilleure cadence pour cela. Le vrai problème, c'est que nous avons aussi des emplois, et c'est ce qui nous gêne, ou du moins cela me gêne. Quelle est votre excuse, Paul ?

Paul : Le mien est le même que le vôtre. Je travaille juste sur mon travail la plupart du temps.

Des : Je suppose que l'une des raisons pour lesquelles les gens trouvent peut-être que le podcast est parfois intéressant est que nous parlons souvent de ce sur quoi nous avons travaillé. L'une des choses que nous nous sommes assis pour faire à la toute fin de l'année dernière était de planifier 2022. Un domaine auquel nous avons prêté beaucoup d'attention était notre propre taux interne de productivité et d'efficacité, et nous avons lancé un projet pour tout évaluer, chaque processus, chaque étape, chaque partie de la façon dont le logiciel va de l'idée à la production en direct. Nous avons beaucoup appris. Paul, qu'avons-nous fait exactement ? Et comment les gens pourraient-ils en tirer des leçons ?

"Quand vous entendez dire par certaines de vos meilleures personnes que vous bougez plus lentement qu'avant, ce n'est pas une bonne nouvelle"

Paul : Ouais. Ce que nous avons fait était, pour nous, extrêmement perspicace, peut-être plus perspicace que nous ne l'avions jamais réalisé. Cela a probablement commencé vers le mois d'octobre de l'année dernière, lorsque moi-même et Darragh (je dirige une équipe de produits, Darragh dirige une équipe d'ingénierie) examinions notre façon de travailler, et nous entendons beaucoup de commentaires de la part de certains de nos employés que nous devenaient plus lents. Et Darragh et moi avons, comme vous, Des, une obsession pour les déplacements rapides, rapides et efficaces. Et donc, quand vous entendez dire par certaines de vos meilleures personnes que vous avancez plus lentement qu'auparavant, ce n'est pas une bonne nouvelle. Et nous pensons que si vous êtes satisfait de la rapidité avec laquelle vous expédiez des produits de haute qualité aux clients, vous entrez dans le monde de la complaisance et vous allez juste descendre en quelque sorte.

Nous avons interrogé certains de nos meilleurs collaborateurs et différents managers et dirigeants de l'organisation des produits et de l'ingénierie, et ils nous ont donné des retours incroyables. Ensuite, nous leur avons parlé directement, un à un, pour suivre et comprendre les nuances et les détails, et avons rassemblé toutes ces choses en thèmes. Nous avons fait cela très rapidement, soit dit en passant - nous avons fait tout cela en un petit nombre de semaines de bout en bout. Nous avons tout rassemblé dans un petit nombre de thèmes, compris où et comment nous pouvions changer, examiné notre processus, examiné notre culture, apporté des changements vraiment pointus et incisifs à notre façon de travailler, et cela a été très bien reçu. Les gens étaient juste pleinement stimulés par tout cela. Ce n'est qu'en octobre dernier que nous avons commencé cela, et nous sommes dans la nouvelle année, mais jusqu'à présent, tout va bien.

Être ouvert aux commentaires

Des : Juste pour moduler un morceau, ce que nous avons entendu, ce n'était pas comme le travail à domicile, ce n'était pas la pandémie. C'était des choses qui auraient été vraies si tout le monde était dans la même pièce, sans parler du même bureau ou autre, non ?

Paul : Ouais. Et vous devez être très ouvert d'esprit, surtout Darragh et moi, en tant que leaders et en tant que notre équipe directe de hauts dirigeants. Certaines de ces coupes profondes. Cela fait mal de le lire, sachant que nous sommes responsables et responsables de la façon dont l'équipe produit et ingénierie travaille chez Intercom. Des choses comme les gens qui ont peur de prendre certaines décisions, peur d'échouer. Il y a une aversion à prendre des risques. Et donc, les gens faisaient les choses de manière plus sûre, et il y avait une composante culturelle à cela. Et ce n'est pas du tout ce que nous voulons. Nous avons également une culture hautement collaborative, les gens ont tendance à être très attentionnés les uns envers les autres, empathiques et gentils, et cela peut conduire à une conception par un comité aux pires moments. L'opinion de chacun doit être prise en compte, et ce n'est pas nécessairement ce que tout le monde veut.

D'autres choses où les gens suivaient notre processus en quelque sorte aveuglément et donc ils lisaient le genre de principes que nous avons et comprenaient ce qu'ils sont, et certains de nos gens mentionnent le culte du fret, cette idée que vous suivez le processus aveuglément sans vraiment penser de manière critique à qu'il s'agisse ou non de la meilleure façon de travailler ou de la façon la plus rapide de travailler. Des choses comme la feuille de route prenaient trop de temps, trop de travail. Il y avait en fait un désir d'un leadership plus descendant - chez Intercom, nous fonctionnons en quelque sorte avec un modèle très autonome d'équipes et de groupes d'équipes, mais ils cherchaient un peu plus de direction de la part de certains dirigeants comme moi et vous-même. stratégie de niveau.

"C'était vraiment meurtrier d'entendre des morceaux de cela, mais vous préféreriez de loin prendre ces bleus et ne pas avoir peur de le dire ou de le dire les uns aux autres, mais simplement de ne pas vous le dire"

Des : Évidemment, j'ai aussi lu les rapports. Pour moi, deux pensées se sont produites. Aurions-nous pu le remarquer plus tôt ? Ou dans une certaine mesure, disons que certaines de ces choses comme, par exemple, les gens qui suivent aveuglément un processus, culturellement, ils ne se développent pas à partir d'un vide. C'était probablement votre réaction à un projet qui a mal tourné, et quelqu'un est entré dans la pièce, vous ou moi, et a dit quelque chose du genre : « Nous n'avons pas suivi le processus. C'est pour ça que ça n'a pas marché. » Et cela s'est traduit par "Si vous ne suivez pas le processus, cela sera considéré comme la raison pour laquelle le projet n'a pas fonctionné ou pourquoi les choses n'ont pas bien fonctionné." Cela vous a-t-il rendu plus réfléchi ? Il a certainement pour moi. Cela vous a-t-il fait réfléchir davantage sur comment ou pourquoi vous vous engagez dans des choses telles que nous ne commençons pas de nouvelles rampes d'accès vers de nouveaux problèmes à l'avenir ?

Paul : Oui, c'est définitivement le cas. Une chose que cela a mis en évidence pour nous était que nous sommes une entreprise très basée sur des principes et que nous avons des principes dans l'équipe produit et ingénierie. Nous avons trois principes (comme résultat final de ce projet, nous en avons ajouté un quatrième), puis en dessous, nous avons un processus, et le processus est essentiellement un ensemble de choses à faire pour mettre en œuvre les principes. Et les principes, par définition, sont des lignes directrices. Les principes ne sont pas des règles. Je pense qu'en raison de la façon dont nous avons fait évoluer l'entreprise - nous grandissons rapidement, nous ajoutons des personnes, les principes sont assez forts et les gens les aiment beaucoup -, cela a conduit les gens à supposer qu'il s'agissait de règles plutôt que de lignes directrices, et les gens ne voulait pas sauter les étapes du processus. Par conséquent, je pense que nous avons réussi à dire aux gens : « Hé, ce sont les principes qui comptent, mais ce sont des lignes directrices, pas des règles. Et hé, après cela, ce sont les résultats, vous savez, expédier efficacement un excellent produit de haute qualité et nos clients l'apprécient. Toutes ces bonnes choses.

Des: L'autre chose dont j'étais, je suppose que je voulais dire fier, c'est que l'une de nos croyances fondamentales, et une valeur nationale à l'échelle d'Intercom, est que nous sommes confiants mais humbles. Et je pense que ce podcast pourrait en être un exemple. D'un côté, nous disons : « Voici quelque chose que vous devriez tous faire », et de l'autre, nous sommes assez humbles pour dire : « Voici de nombreuses erreurs absolues que nous avons commises et qui nous ont été clarifiées.

"La vulnérabilité à double sens et la transparence ont conduit à une positivité symbiotique et à de meilleures méthodes de travail"

Ce qui m'a satisfait, c'est que l'équipe nous a rendu le bout pointu du bâton, ce qui était vraiment précieux. Je pense que vous devez avoir le bon type de culture qui permet aux gens de critiquer ouvertement un processus ou une personne ou un style de leadership et de dire : « Hé, Paul, hé, Des, tu dois avoir une opinion plus forte ici. Vous ne pouvez pas nous laisser faire ça. Ou, "Hé, ce processus que vous avez conçu s'est transformé en un rapport TPS à cocher que tout le monde fait et que personne ne comprend", ou autre chose. C'était définitivement meurtrier d'entendre des morceaux de cela, mais vous préféreriez de loin prendre ces bleus et ne pas avoir peur de le dire ou de le dire les uns aux autres, mais simplement de ne pas vous le dire.

Paul : Oui, tout à fait. L'une des choses qui n'était pas nécessairement surprenante, mais certainement dans un moment de réflexion, c'est qu'au début, nous avons envoyé 150 modifications destinées aux clients. Ce n'est pas comme si la productivité s'était arrêtée et c'est juste une prise de décision, une conversation circulaire après une conversation circulaire. Nous sommes vraiment bons, je pense. 150 choses dans une année civile, c'est évidemment quelque chose dont on peut être fier. Mais nous l'entendions des membres des équipes elles-mêmes, des personnes travaillant directement sur les projets en première ligne, en particulier des personnes qui sont ici depuis longtemps : "Hé, les choses s'insinuent à mesure que nous évoluons."

Ce qui était vraiment bien pour moi, c'est que lorsque nous avons rejoué cela à l'organisation et dit: «Hé, nous avons interrogé les gens. Nous avons fait des interviews. Voici ce que nous avons entendu », et le message était : « Écoutez, l'élan est vraiment important. La dynamique crée une dynamique, et nous sommes tout simplement moins efficaces qu'auparavant et nous pensons que nous pouvons nous améliorer ici », la plupart d'entre eux ont adoré cela. Ils étaient comme, "Oui, plus de ça." C'était comme, "Oh, merci. Je ne devrais pas avoir toutes ces réunions que je trouve de toute façon peu utiles, je devrais sauter toutes ces étapes que je pensais devoir faire. Les gens ont adoré ce message. Je pense que la vulnérabilité à double sens et la transparence ont conduit à une positivité symbiotique et à de meilleures méthodes de travail.

"C'est là que n'importe quelle entreprise peut puiser dans l'énergie ou l'engagement supplémentaire de son équipe"

Des : C'est évidemment utile pour l'engagement des employés. Les gens veulent croire au processus et à la façon dont ils créent des logiciels. Ils veulent croire que ce qu'ils font affecte considérablement le résultat de l'entreprise. Et je pense que c'est quelque chose que les grandes entreprises, et je parle de dizaines de milliers ou de centaines de milliers d'employés, ressentent, en particulier celles où elles ont un monopole sur le marché. Il est difficile de le sentir si vous travaillez sur une fonctionnalité sur une fonctionnalité sur une fonctionnalité, et peu importe qu'elle soit livrée ou non. C'est vraiment, vraiment difficile de rester engagé et de croire que le travail compte.

Avec des entreprises de notre taille, tout ce que vous faites, quand vous le faites bien, fait en fait bouger les chiffres de notre bilan. Soit nous augmentons les ventes incitatives, soit nous diminuons le taux de désabonnement, soit nous augmentons l'attractivité du projet ou autre chose. Les gens savent que le travail peut avoir un impact. C'est ce qui le rend plus frustrant lorsque vous sentez que vous êtes en quelque sorte enchaîné ou encombré ou qu'il y a des obstacles qui vous empêchent d'avoir le plus d'impact. Je pense que c'est là que n'importe quelle entreprise peut puiser dans l'énergie ou l'engagement supplémentaire de son équipe. Pour dire simplement : "Hé, nous voulons que tout le monde ici soit aussi efficace que possible." Et puis avoir une conversation honnête avec tout le monde en disant : « Comment est-ce qu'on gâche ça pour vous ? Qu'est-ce qui vous rendrait meilleur ? Qu'est-ce qui rendrait ce travail plus agréable pour vous ? »

Je pense que chaque startup peut toujours en apprendre davantage, en comprenant simplement que la plupart du temps, ces ingénieurs, concepteurs et PM que vous avez passés si longtemps à embaucher, à responsabiliser et à mettre en place verront toujours l'opportunité où votre entreprise peut s'améliorer, où vous peuvent s'améliorer pour produire de meilleurs logiciels plus rapidement, et vous devez simplement vous assurer que vous êtes implacable à les écouter et à en tirer des leçons. Je pense que chaque entreprise peut en profiter.

La course dans laquelle nous sommes

Des : Pour nous, l'un des principaux moteurs de ce projet était la sensation de vitesse. Je pense que moi et vous, Paul, à tout le moins, et je dirais que les 300 personnes de la R&D seraient toutes d'accord, la vitesse est un énorme ingrédient d'une startup réussie. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles les gens aiment travailler chez Intercom. C'est important au-delà de l'équipe produit - la vitesse de la R&D est, à tout le moins, affectée par la vitesse de nos fonctions environnantes, qu'il s'agisse des finances pour nous donner des effectifs ou du marketing pour nous amener sur le marché. La vitesse est un citoyen de première classe chez Intercom, mais elle devrait l'être dans chaque entreprise. Vous devez comprendre que la plupart du temps, la capacité d'évoluer et de s'améliorer, d'itérer et d'innover est un atout essentiel d'une entreprise. Et si vous pouvez surpasser vos concurrents, cela devient un atout concurrentiel essentiel, quelque chose sur lequel vous pouvez réellement gagner. Comment pensez-vous que cela nous affecte? Ou comment pensez-vous que cela affecte uniquement les entreprises SaaS en général ?

Paul : Ouais. Je dis souvent en interne que nous sommes dans une course. Et je dis ça très littéralement. Nous sommes littéralement dans une course, et je pense que presque toutes les personnes qui écoutent cela et qui font partie d'une équipe de produits ou d'ingénierie ou de tout type d'entreprise technologique sont presque certainement dans une course aussi. Et ce que je veux dire par là, c'est que la technologie évolue, change et bouge et nous considérons la vitesse d'exécution comme un avantage concurrentiel critique et indirect, mais c'est un avantage concurrentiel très clair.

"Si vous avez une bonne adéquation produit-marché, vous serez copié, et une fois copié, il n'y a aucune raison de vous choisir parmi d'autres entreprises"

À moins que vous ne disposiez d'une sorte de douve en matière de données volumineuses, ou peut-être d'une gamme de produits qu'il faudra littéralement des années pour copier, votre différenciation actuelle, pourquoi vous êtes différent et meilleur, pourquoi les clients devraient vous choisir plutôt qu'un autre outil informatique ou produit, est seulement aussi durable et durable que votre capacité à l'améliorer plus rapidement que d'autres ne peuvent le copier. Si vous avez une bonne adéquation produit-marché, vous serez copié, et une fois que vous serez copié, il n'y a aucune raison de vous choisir parmi d'autres entreprises. Vous êtes dans cette course de qui va pouvoir se déplacer le plus rapidement. D'où la rapidité d'exécution que nous considérons comme un avantage concurrentiel ou, si nous nous trompons, un inconvénient.

Des : Disons que vous et moi démarrons une nouvelle startup et disons que nous faisons un logiciel de gestion de la performance des employés ou quelque chose comme ça. Je choisis juste un outil SaaS aléatoire que nous pourrions utiliser. Et disons que nous avons une belle interface utilisateur. Nous avons une sorte de sélecteur de menu d'action de style K de commande fantaisiste, nous avons une application mobile, nous nous intégrons parfaitement à Slack, bla, bla, bla. Vous dites cela, et je suis d'accord avec vous, je le recadre simplement pour qu'il puisse être compris par tous les auditeurs, je suppose. Peu importe à quel point c'est cool, vous pouvez toujours faire un clic droit sur la source d'affichage et comprendre ce que nous faisons. Ce sont essentiellement des données qui entrent dans une base de données et qui en ressortent sous une forme différente avec une transposition différente qui leur arrive. Si quelqu'un aime vraiment ça, il peut le faire. Et si, juste après le lancement, notre capacité à bouger et à nous améliorer est plus lente que celle de notre concurrent, quel que soit notre avantage, disons que nous sommes 10 fois meilleurs que le prochain outil de conversation sur les performances RH, peu importe la route car ils ' va nous devancer. Même s'ils sont à 10 milles derrière nous, s'ils roulent deux fois plus vite, ils nous dépasseront à un moment donné.

Le seul type de contre-argument raisonnable est : "Eh bien, et si nous étions toujours ceux qui avaient de meilleures idées ?" Je pense que cet argument se transforme en ce que j'appellerais l'argument Oreo, "Eh bien, nous avons eu la meilleure idée. Bien sûr, nous étions numéro deux pour toujours, et cela n'a finalement pas fonctionné, mais nous avons eu la meilleure idée. Je pense que vous devenez l'un de ces créateurs de goûts, mais vous ne pouvez jamais réellement capitaliser commercialement sur ce que vous avez réellement contribué, ce qui est dangereux.

"Lorsque vous avez un élan, vous pouvez le sentir. C'est viscéral"

Je vais nommer deux entreprises, et je dirai simplement, en passant, que je sais que ces deux entreprises sont obsédées par la vitesse, même si je suis sur le point de dire qu'elles n'ont pas à en faire autant. Disons, par exemple, qu'il est difficile de cliquer avec le bouton droit de la souris et de copier Stripe car ils ont des accords avec des banques et toutes sortes de personnes en coulisses. Vous ne pouvez pas simplement vous asseoir avec une installation de Rails et un peu d'interface utilisateur sophistiquée et commencer à facturer des cartes de crédit. Il faut enfiler un costume et aller parler à certaines banques. Quelque chose que vous pouvez faire entièrement avec un éditeur de texte et un navigateur est, disons, Figma, où oui, tout ce qu'ils font est possible de comprendre, mais il y en a tellement, et c'est fait à un degré d'exécution si élevé - c'est un très logiciel fantastique compliqué et massif - que même si vous décidiez de le copier, vous pourriez mettre beaucoup de temps à travailler dessus avant de les rattraper.

Et puis, comme je l'ai dit séparément, dans les deux cas, je sais qu'ils améliorent tous les deux maniaquement leur produit au rythme de toute façon. Même les gens qui, selon vous, n'ont pas trop à s'en soucier semblent s'en inquiéter aussi. Quelle que soit l'industrie, la vitesse est primordiale. Il y a quelques cas, comme vous l'avez dit, si vous avez des douves de données insensées, ou si vous avez une communauté massive qui va aller chez vous comme, disons, Reddit ou quelque chose comme ça, où tout le monde est là parce que tout le monde est là, vous n'avez pas à vous soucier du prochain Reddit, il ne sera pas basé sur une meilleure technologie, dans un sens. Mais je pense que pour le reste d'entre nous, qui construisons des outils SaaS B2B ou B2C, la vitesse compte en fait beaucoup. C'est un énorme avantage concurrentiel.

La lenteur est virale

Des : Vous avez travaillé, je ne citerai pas de noms pour une fois, même si j'ai certainement critiqué vos anciens employeurs auparavant, mais vous avez travaillé dans un large éventail d'organisations, mais plus important encore, vous avez travaillé dans de nombreux différentes équipes et domaines au sein. Vous avez travaillé dans les parties rapides de Facebook ou de Google, et vous avez probablement aussi travaillé dans des parties moins rapides. Qu'est-ce que ça fait quand la vitesse n'est pas là?

« Quand on l'a, c'est plus facile de l'entretenir. C'est comme une voiture qui s'approche d'un feu rouge. C'est des feux verts tout le long, et vous continuez - vert, vert, vert »

Paul : Ce à quoi je reviens, c'est cette idée que l'élan crée l'élan. Juste pour creuser cela une seconde, l'élan est la vitesse multipliée par la masse. La vélocité est la vitesse à laquelle une entreprise peut exécuter sa feuille de route produit, puis dans une direction spécifique, c'est-à-dire sa stratégie. L'élan est la vitesse, la vitesse à laquelle nous exécutons la stratégie réelle dans une certaine direction. Il ne s'agit pas d'expédier au hasard des charges de choses aléatoires. Certains de mes anciens employeurs avaient tendance à faire un peu cela. Et la masse est la taille de l'équipe. Cela s'applique autant aux petites équipes qu'aux grandes équipes. Que vous soyez une équipe de cinq personnes ou une équipe de 50 personnes ou une équipe de 500 personnes, c'est la même chose.

Lorsque vous avez de l'élan, vous pouvez le sentir. C'est viscéral. Les décisions sont prises rapidement et des progrès sont réalisés, et vous pouvez littéralement le sentir, d'après mon expérience. Quand on l'a, c'est plus facile de l'entretenir. C'est comme une voiture qui s'approche d'un feu rouge. C'est le feu vert tout le long, et vous continuez – vert, vert, vert. Et si le feu passe à l'orange, il passe au rouge, tu ralentis. Eh bien merde, maintenant c'est plus difficile de repartir.

C'est pourquoi nous en sommes également obsédés, car nous savons que si l'élan ralentit, il est plus difficile d'accélérer à nouveau. Et puis, les autres organisations de l'entreprise le ressentent aussi. La dynamique de notre équipe commerciale dépend en partie de notre dynamique de R&D. En d'autres termes, si nous continuons à expédier des mises à jour de produits et des choses que les clients apprécient, veulent et ont besoin, l'équipe de vente peut également augmenter son élan grâce à cela. Vous obtenez ces belles boucles de rétroaction avec le reste de l'entreprise qui renforcent le sentiment que vous progressez rapidement.

Et puis, évidemment, l'inverse peut arriver. Pour rendre cela peut-être un peu plus pratique pour les gens, l'une des choses que nous avons dit aux gens en interne est de faire des choses comme poser des questions pour créer une dynamique. C'est une façon de tester si vous avez de la vitesse ou non : pourquoi attendons-nous que cette personne revienne de vacances avant de prendre cette décision ? Nous pourrions le faire maintenant et les remplir quand ils reviendront. Pourquoi sommes-nous bloqués ? Qu'allons-nous faire pour nous débloquer ? Pourquoi attendons-nous ? Qui va prendre cette décision ? Quand vont-ils le faire ? Quel est le minimum que nous devrions faire pour apprendre à débloquer le progrès, et cetera ? Lorsque les gens posent ces questions lors de réunions, de séances de travail et en tête-à-tête, vous le ressentez.

« Vous n'accélérez pas au feu rouge, à quoi ça sert d'y aller vite ? Tu vas finir par attendre de toute façon »

Des : Et je pense qu'une partie de cela rend culturellement acceptable de poser ces questions. Vous avez choisi des questions assez simples, mais il y a d'autres questions qui créent une dynamique qui peuvent sembler un peu plus épineuses, comme "Pourquoi n'est-ce pas encore en ligne ?", "Pourquoi n'avons-nous pas regardé cela ?", " Pourquoi est-ce si long ? L'extrémité extrême de cela commencera à sembler assez maniaque ou dure, mais lorsque tout le monde dans le groupe comprend quel est le résultat souhaité, alors les gens savent que lorsque vous posez une question, vous n'essayez pas de pointer du doigt ou de blâmer jeux - vous essayez de préserver ou de créer une dynamique. Et je pense qu'il est important que les gens comprennent cela dans la culture. C'est comme, "Hey, quelque chose qui nous intéresse beaucoup ici, c'est notre capacité à bouger rapidement, et chacune de ces questions est juste conçue pour essayer de protéger ou d'amplifier cela."

Vous avez raison de dire que l'absence d'élan construit l'absence d'élan. La lenteur est également virale. Pour la même raison, vous n'accélérez pas au feu rouge, à quoi ça sert d'y aller vite ? Vous allez finir par attendre de toute façon. Lorsque les gens détectent un goulot d'étranglement dans le système, ils ralentissent à mesure qu'ils s'en approchent. Et quand ils ralentissent, la voiture derrière eux ralentit également, ce qui signifie que tout le monde commence à ralentir une fois qu'ils se rendent compte que la cadence opérationnelle de l'entreprise recule un peu. Ça ne sert à rien d'être celui qui bouge vite. Il n'y a littéralement aucun intérêt. En fait, vous êtes plus susceptible de créer des problèmes en étant le seul rouage rapide du système.

"D'ici la fin de l'année, la grande majorité de votre entreprise sera nouvelle, votre organisation R&D sera nouvelle et elle apportera avec elle la cadence de la dernière place"

La façon la plus simple de se tromper, à mon avis, est de prendre, disons, l'année dernière avec les près de mille milliards de dollars de financement qui ont été investis dans les startups et de commencer à faire exploser les effectifs. Ils vont embaucher 20, 30, 40 personnes de plus dans une startup de 20, 30, 40 personnes, ou autrement dit, je vois beaucoup de plans d'effectifs qui supposent une augmentation des effectifs de 100 ou 200 %. Cela signifie qu'à la fin de l'année, la grande majorité de votre entreprise sera nouvelle, votre organisation R&D sera nouvelle et apportera avec elle la cadence de la dernière place. Cela signifie que si vous allez dans une entreprise plus grande et établie et que vous obtenez tous leurs talents seniors pour toutes les bonnes raisons, ils travailleront à une cadence plus lente. C'est juste un fait que si vous venez d'un très grand monopole au service principalement des gouvernements, la vitesse n'est pas la même chose là-bas.

Maintenant, par rapport à vos pairs, vous pourriez encore être très rapide, mais par rapport à une startup en démarrage, vous pourriez être assez, assez lent. Et si vous arrivez et qu'il n'y a pas de discussion sur la vitesse et la hiérarchisation de la vitesse, vous apporterez le meilleur de votre expertise et direz : "Hé, nous devrions ralentir un peu ici et nous devrions être très rigoureux dans notre documentation et nous devrions nous assurer que nous rassemblons toutes les exigences avant de lancer un projet », et avant que vous ne vous en rendiez compte, vous verrez les choses commencer à ralentir, ce qui serait une bonne stratégie dans une autre entreprise, mais pas pour une startup en phase de démarrage essaie encore d'entrer sur un marché ou de développer un marché.

Panneaux de signalisation

Des : Mis à part le sentiment, la culture, le manque de questions accélérées dans les réunions, y a-t-il des chiffres sur lesquels vous vous tournez ? Avez-vous un tableau de bord de l'autre côté de tout cela qui dit : "Voici comment je sais si nous ralentissons à nouveau ?"

Paul : Je n'ai pas de tableau de bord, mais Darragh et moi examinerons les éléments clés, c'est sûr. Et au fait, tous ces éléments sont des proxys, il n'y a pas de mesure parfaite. Mais il y en a deux qui me viennent tout de suite à l'esprit. L'un est les changements de produits. Nous avons une page Web, intercom.com/changes, et c'est littéralement les changements de produits qui sont envoyés à nos clients. Et c'en est un. C'est comme "Hé, expédions-nous de bons produits ?" Et évidemment, la qualité compte ici. Vous pourriez augmenter la production à un niveau très médiocre, mais cela n'aidera pas non plus. Les changements de produits en sont un parce que cela nous dit en fin de compte que tout ce qui compte, c'est que nos clients obtiennent un meilleur produit. Et s'il y a une lacune dans les changements, si quelques semaines s'écoulent et que nous n'avons pas mis en place un changement, nous pourrions commencer à demander : "Hé, je vérifie juste. Y a-t-il quelque chose qui ne va pas ici ?"

"Si cela reste silencieux pendant un moment, vous vous dites:" Oh, pourquoi Show and Tell est-il silencieux? Pourquoi ne voyons-nous pas beaucoup de choses ? »

Des: Ou y a-t-il quelque chose de gros à venir ou quoi que ce soit. Il y a des raisons, mais nous avons juste besoin de savoir.

Paul : Un bon exemple, en fait, et voici une petite prise éhontée pendant que nous y sommes, nous avons un événement au premier trimestre, dans un mois ou deux environ.

Des : Le 23 mars, vous avez dit, c'est ça ?

Paul : C'est exactement ce que j'ai dit. Nous allons lancer plusieurs nouveaux produits. Et comme je le disais, 150 changements l'an dernier, et pourtant on veut aller plus, plus vite, mieux. Nous avons plusieurs nouveaux produits à venir, mais cela pourrait signifier que ces équipes travaillent dessus depuis quelques mois, donc elles ne pousseront pas les choses sur la page des modifications. Et c'est très bien, bien sûr. Encore une fois, ces choses sont un proxy, aucune d'entre elles n'est parfaite.

Un autre est que tous les vendredis ici dans l'entreprise, à la fin de la journée, nous faisons une chose appelée Show and Tell où les équipes se lèvent et font la démonstration de leur dernier travail. C'est vraiment informel et ils disent simplement "Hé, voici le dernier pour le projet X. Nous l'avons construit cette semaine." Nous le faisons depuis les tous premiers jours, comme vous le savez, et c'est une tradition formidable. Et si cela reste silencieux pendant un moment, vous vous dites : « Oh, pourquoi Show and Tell est-il silencieux ? Pourquoi ne voyons-nous pas beaucoup de choses ? »

Des : Ouais, si rien n'est sorti publiquement et rien n'est sorti en privé, nous sommes bloqués sur quelque chose.

"Il existe un ensemble raisonnable de mesures proxy selon lesquelles l'une d'entre elles est excusable, mais collectivement, si elles commencent toutes à devenir rouges, il y a de fortes chances que quelque chose se passe mal"

Paul : Ouais. Et donc, nous avons tendance à faire ces choses. Maintenant, du côté de l'ingénierie, nous mesurons évidemment le rendement de l'équipe d'ingénierie. Mais vous devez prendre beaucoup de ces choses avec un grain de sel. Ce ne sont pas nécessairement les bonnes mesures. Plus de lignes de code ne sont pas nécessairement meilleures que moins de lignes de code.

Des : Ouais. Et enfin, nous avons ce que nous appelons des équipes très performantes, sur une base cyclique, qui évaluent leur propre capacité. Ils posent des questions telles que : « Sommes-nous clairs sur la mission ? », « Sommes-nous clairs sur la stratégie ? », « Sommes-nous correctement dotés en personnel ? », « Avons-nous toutes les bonnes personnes ? Et je pense que vous avez raison de dire qu'il existe un ensemble raisonnable de mesures proxy selon lesquelles l'une d'entre elles est excusable, mais collectivement, si elles commencent toutes à devenir rouges, il y a de fortes chances que quelque chose se passe mal. Et honnêtement, d'après mon expérience au cours de cette décennie chez Intercom, c'est très rarement parce que l'équipe vient de décider de ralentir. Quelque chose s'est passé pour les ralentir. Et ce quelque chose pourrait être qu'ils travaillent sur trop de priorités différentes, qu'ils ne sont pas suffisamment dotés en personnel, qu'ils ont une vision très floue ou que nous leur avons donné une direction très vague.

D'après notre expérience, la plupart des gens veulent aller vite. C'est libérateur. C'est libérateur. Vous sentez, en tant que designer, PM, ingénieur, que vous avez réellement un impact et que votre travail compte. Personne ne veut vraiment aller lire Google Docs toute la journée. Ils veulent faire le travail et voir leurs produits être mis en ligne et ils veulent voir les clients les utiliser et en être ravis. C'est le buzz. C'est pourquoi les gens veulent travailler dans des éditeurs de logiciels, et plus particulièrement dans des startups, car le temps réel entre l'idée et le plaisir du client est beaucoup plus court qu'il ne le serait si vous travaillez sur la prochaine version de Microsoft Word ou quelque chose du genre. Lorsque vous partez de cette hypothèse, cela signifie que vous transformez l'inquisition en interne presque immédiatement : qu'avons-nous fait pour préparer cette équipe au succès ? Parce que nous croyons qu'ils veulent réussir.

Sur le côté droit de la vitesse Internet

Des : Nous avons pas mal rebondi, mais si nous devions essayer de conclure, je pense qu'une idée de départ pour les auditeurs en R&D, c'est la façon dont les financiers se réfèrent à l'organisation qui construit le logiciel (vous pouvez dire que nous avons grandi en tant qu'entreprise), ou des organisations de produits, disons simplement, des organisations d'ingénierie de conception de produits, si vous êtes dans l'une de ces organisations, quelque chose qui vaut la peine de demander à tout le monde, "Quel est le plus grand obstacle à la vitesse dans l'entreprise ? ” Et si vous êtes assez humble pour accepter qu'ils ont probablement raison et que c'est probablement de votre faute, surtout si vous êtes un leader de l'organisation, je pense que, inévitablement, vous verrez des changements qui ont du sens.

« La caractéristique de toutes les grandes startups que je connais est leur capacité à évoluer rapidement. Et c'est ce à quoi nous aspirons"

Il peut s'agir de modifications de votre processus, telles que la suppression d'étapes. Il peut s'agir de changements en termes de culture, comme « Hé, ça devrait aller de demander ce qui suit ou de pousser pour ce qui suit », ou « Hé, si votre chef ne vous donne pas assez de clarté, ça devrait aller de le demander .” Mais il y aura des changements culturels, des changements de processus. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. What are they? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.