Üründe İnterkom: Momentum düştüğünde tekrar hızlanma

Momentum kaybetmek en büyük başlangıç ​​katilidir. Peki, insanlar size yavaşladığınızı söylemeye başladığında ne yaparsınız?

Bir müşterinin işini kazanma yarışında, önemli olan ürününüzün ne kadar iyi olduğu değil, ne kadar hızlı yenilik yapmaya devam ettiğinizdir. Sonuçta, hemen hemen her ürün veya hizmet bir rakip tarafından kopyalanabilir. Hız, hareket etme ve iyileştirme, yineleme ve yenilik yapma yeteneği çok önemlidir ve Üründe Intercom'u düzenli olarak dinlerseniz, bu muhtemelen size tanıdık gelecektir. Çok uzun olmayan bir süre önce, Intercom 10 yaşına geldiğinde, tüm bölümü hıza veya yeni başlayanların neden her zaman ölçeklendikçe ivmeyi korumak için çabalamaları gerektiğine adadık.

O zamandan beri, Intercom'un 2022 için Ar-Ge planı beklentisiyle, dahili üretkenlik kadansımıza bakmaya başladık ve fikir aşamasından sevkiyata kadar her süreci değerlendirmek için bir proje başlattık. Nasıl çalıştıklarını ve Intercom'un dahili operasyonlarını nasıl gördüklerini anlamak için ekiplerimizdeki kilit kişilerle anketler yaptık ve röportajlar yaptık. Ve tabii ki, geri bildirim, işlerin yavaşlamaya başladığı yönündeydi. Birkaç ay önce bahsettiğimiz gibi, momentum doğal bozulma sürecini yaşıyordu. Doğal olarak, gaza basmak için bir plan yaptık.

Intercom on Product'ın bugünkü bölümünde, Üründen Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı Paul Adams ve ben, ölçeklenirken kendi eksikliklerimizi ve çok ihtiyaç duyulan bir rota düzeltmesinin yapımlarını ele alıyoruz.

Zamanınız kısıtlıysa, işte birkaç hızlı paket:

• Bir şirketin farklılaştırıcısı veya müşterilerinin onları diğerlerine tercih etme nedeni, yalnızca diğerlerinin kopyalayabileceğinden daha hızlı gelişme yetenekleri olduğu sürece sürer.
• Dürüst geri bildirim almak zor olabilir, ancak insanları süreçleri, liderlik tarzlarını veya yaklaşımları yapıcı bir şekilde eleştirmeye teşvik eden bir kültür türünü geliştirmek çok önemlidir.
• İnsanlar sistemde bir darboğaz tespit ettiğinde, şirketin operasyonel ritmi yavaşlamaya başlar. Ve bir kez momentum azaldığında, hızlandırmak çok daha zordur.
• “Bu neden hala yayınlanmıyor?” gibi sorular. veya “Karar veren kim?” sadece takımın ivmesini test etmeye yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda darboğazların nerede olduğunu da gösterirler.
• İşe almak ve başarıya ulaşmak için çok uzun zaman harcadığınız insanlar, yeterince alçakgönüllüyseniz, şirketin nerede gelişebileceğini muhtemelen bilirler.

Tartışmamızdan hoşlanıyorsanız, podcast'imizin diğer bölümlerine göz atın. iTunes'a abone olabilir, Spotify'da yayın yapabilir veya seçtiğiniz oynatıcıdan RSS beslemesini alabilirsiniz. Aşağıda bölümün hafifçe düzenlenmiş bir transkripti var.

Tam bir Ar-Ge çalışması

Des: Ürün 16. bölümde Intercom'a hoş geldiniz. Bay Paul Adams bir kez daha bana katıldı. Paul, nasılsın?

Paul: İyiyim, Des. Teşekkürler. Nasılsınız?

Des: Çok iyi, teşekkür ederim. Bu, 2022'nin ilk bölümümüz. Tüm dinleyicilerimizden kısa bir özür. Bunun için daha iyi bir kadansa sahip olmamız gerektiğini biliyoruz. Asıl sorun şu ki, bizim de işlerimiz var ve bu bizim önümüze ne tür bir şey çıkıyor ya da en azından benim yoluma çıkıyor. Bahanen ne Paul?

Paul: Benimki seninkiyle aynı. Çoğu zaman sadece işim üzerinde çalışıyorum.

Des: Sanırım insanların podcast'i zaman zaman ilginç bulmasının sebeplerinden biri, genellikle sadece üzerinde çalıştığımız şey hakkında konuşuyor olmamız. Geçen yılın sonunda yapmak için oturduğumuz şeylerden biri 2022'yi planlamaktı. Çok dikkat ettiğimiz bir alan kendi içsel verimlilik ve verimlilik oranımızdı ve her şeyi değerlendirmek için bir proje başlattık, her süreç, her adım, yazılımın fikirden canlı prodüksiyona nasıl geçtiğinin her parçası. Çok şey öğrendik. Paul, tam olarak ne yaptık? Ve insanlar bundan nasıl öğrenebilirdi?

"En iyi insanlardan bazılarından eskisinden daha yavaş hareket ettiğini duyduğunda, bu iyi bir haber değil."

Paul: Evet. Yaptığımız şey, bizim için büyük ölçüde anlayışlıydı, belki de içine girerken fark ettiğimizden daha anlayışlıydı. Muhtemelen geçen yıl Ekim civarında başladı, ben ve Darragh - ben bir ürün ekibini yönetiyorum, Darragh bir mühendislik ekibini yönetiyor - nasıl çalıştığımıza bakıyorduk ve bazı çalışanlarımızdan çok fazla geri bildirim alıyoruz. daha yavaş oluyordu. Hem Darragh hem de benim Des'te olduğu gibi hızlı hareket etme, hız ve verimlilik takıntısı var. Ve böylece, en iyi insanlardan bazılarından eskisinden daha yavaş hareket ettiğinizi duyduğunuzda, bu iyi bir haber değil. Ve inanıyoruz ki, yüksek kaliteli ürünleri müşterilere nakletme konusunda ne kadar hızlı hareket ettiğinizden memnun kalırsanız, gönül rahatlığı dünyasına giriyorsunuz ve bir nevi aşağılara doğru gidiyorsunuz.

Ürün ve mühendislik organizasyonundaki en iyi çalışanlarımızdan ve farklı yöneticilerimizden ve liderlerimizden bazılarıyla anket yaptık ve bize harika geri bildirimler verdiler. Daha sonra nüansları ve detayları takip etmek ve anlamak için onlarla birebir konuştuk ve tüm bunları temalara taşıdık. Bu arada, bunu çok hızlı yaptık – tüm bunları uçtan uca az sayıda haftada yaptık. Hepsini az sayıda temaya topladık, nerede ve nasıl değişebileceğimizi anladık, sürecimize baktık, kültürümüze baktık, çalışma şeklimizde gerçekten keskin, isabetli değişiklikler yaptık ve bunlar gerçekten iyi karşılandı. İnsanlar her şey tarafından tamamen enerjilendiler. Bunu daha geçen Ekim ayında başlattık ve yeni yıla girdik, ama şimdiye kadar çok iyi.

Geri bildirime açık olmak

Des: Sadece bir parçayı modüle etmek için, duyduğumuz şeyler, evden çalışmak gibi değildi, pandemi değildi. Bırakın aynı ofisi ya da her neyse, herkes aynı odada olsaydı bu doğru olurdu, değil mi?

Paul: Evet. Ve özellikle Darragh ve ben, liderler ve üst düzey liderlerden oluşan doğrudan ekibimiz olarak çok açık fikirli olmalısınız. Bazıları derinden kesti. Intercom'da ürün ve mühendislik ekibinin nasıl çalıştığından sorumlu olduğumuzu ve sorumlu olduğumuzu bilerek okumak canımı yaktı. İnsanların bazı kararlar vermekten korkması, başarısız olmaktan korkması gibi şeyler. Risk almaya karşı bir isteksizlik var. Ve böylece insanlar işleri daha güvenli bir şekilde yapıyorlardı ve bunun kültürel bir bileşeni vardı. Ve bu hiç de istediğimiz şey değil. Ayrıca oldukça işbirlikçi bir kültüre sahibiz, insanlar birbirlerine karşı çok düşünceli, empatik ve kibar olma eğilimindedir ve bu en kötü zamanlarda komite tarafından tasarım yapılmasına yol açabilir. Herkesin fikrinin dahil edilmesi gerekir ve bu mutlaka kimsenin istediği şey değildir.

İnsanların bizim sürecimizi körü körüne takip ettikleri ve bu yüzden sahip olduğumuz ilkeleri okuyup onların ne olduğunu anladıkları diğer şeyler ve bazı insanlarımız kargo kültünden bahsediyor, bu fikir hakkında gerçekten eleştirel düşünmeden süreci körü körüne takip ettiğiniz bu fikir. çalışmanın en iyi yolu ya da en hızlı yolu olup olmadığı. Yol haritalama gibi şeyler çok uzun, çok fazla iş gerektiriyordu. Aslında daha yukarıdan aşağıya liderlik için bir istek vardı – Intercom'da, oldukça özerk bir takımlar ve takım grupları modeliyle çalışıyoruz, ancak onlar benim ve sizin gibi bazı liderlerden biraz daha fazla yön arıyorlardı. seviye stratejisi.

"Bunun parçalarını duymak kesinlikle canımı yakıyordu, ama o morlukları almayı ve herkesin söylemekten ya da birbirine söylemekten korkmamasını, sadece sana söylememesini tercih edersin"

Des: Açıkçası, raporları ben de okudum. Benim için iki düşünce oluştu. Bunu daha önce fark edebilir miydik? Veya bir dereceye kadar, diyelim ki bunlardan bazıları, örneğin, körü körüne bir süreci takip eden insanlar gibi, kültürel olarak bir boşluktan çıkmıyorlar. Bu muhtemelen yanlış giden bir projeye verdiğiniz tepkiydi ve biri siz ya da ben odaya girdi ve “Süreci takip etmedik. Bu yüzden bu iş yürümedi.” Ve bu, "Süreci takip etmezseniz, projenin yürümemesinin veya işlerin iyi gitmemesinin nedeni olarak düşünülecek" şeklinde tercüme edildi. Sizi daha yansıtıcı yaptı mı? Kesinlikle benim için var. Gelecekte yeni problemler üzerine yeni rampalara başlamamamız için nasıl veya neden bu tür şeylere katıldığınız konusunda sizi daha fazla düşündürdü mü?

Paul: Evet, kesinlikle öyleydi. Bizim için keskin bir odak noktası haline getirdiği bir şey, çok ilkeli bir şirket olmamız ve ürün ve mühendislik ekibinde ilkelerimiz olmasıydı. Üç ilkemiz var (bu projenin bir sonucu olarak dördüncüyü ekledik) ve bunun altında bir sürecimiz var ve süreç temelde ilkeleri yürürlüğe koymak için yapılacak bir sürü şey. Ve ilkeler, tanım gereği kılavuzlardır. İlkeler kural değildir. Bence, şirketi geliştirme şeklimiz nedeniyle -hızlı büyüyoruz, insanları ekliyoruz, ilkeler oldukça güçlü ve insanlar onları çok seviyorlar- bu, insanların bunların kurallara karşı yönergeler olduğunu varsaymasına yol açtı ve insanlar süreçteki adımları atlamak istemedi. Sonuç olarak, sanırım insanlara şunu söylemeyi başardık, "Hey, önemli olan ilkelerdir, ancak bunlar kurallardır, kurallar değil. Ve hey, bundan sonra, sonuçlar, bilirsiniz, harika, yüksek kaliteli bir ürünü verimli bir şekilde sevk etmek ve müşterilerimizin buna değer vermesi. Bütün o güzel şeyler."

Des: Sanırım gurur duymak istediğim diğer bir şey de, temel inançlarımızdan biri ve ulusal interkom çapında bir değer, kendimize güvenen ama aynı zamanda alçakgönüllü olmamızdı. Ve bence bu podcast buna bir örnek olabilir. Bir yandan “Hepinizin yapması gereken bir şey var” diyoruz, öte yandan “İşte bizim yaptığımız ve bize netleşen birçok mutlak hata var” diyecek kadar alçakgönüllüyüz.

“İki yönlü güvenlik açığı ve şeffaflık, simbiyotik bir pozitifliğe ve daha iyi çalışma yöntemlerine yol açtı”

Memnun olduğum kısım, gerçekten değerli olan takımdan bize geri verilen sopanın keskin ucunu almamızdı. İnsanların bir süreci, bir kişiyi veya bir liderlik tarzını açıkça eleştirmesine ve “Hey, Paul, hey, Des, burada daha güçlü bir görüş almalısın. Bunu bize bırakamazsınız.” Veya, "Hey, tasarladığınız bu süreç, herkesin anladığı ve kimsenin anlamadığı bir kutu kontrol TPS raporuna dönüştü" veya her neyse. Bunun parçalarını duymak kesinlikle canımı yakıyordu, ama o morlukları almayı ve herkesin bunu söylemekten ya da birbirine söylemekten korkmamasını, sadece sana söylememesini tercih edersin.

Paul: Evet, çok fazla. Şaşırtıcı olmayan, ancak kesinlikle bir düşünme anında olan şeylerden biri, bu konuya girerken, müşteriye yönelik 150 değişiklik gönderdik. Verimlilik durma noktasına gelmiş gibi değil ve bu sadece karar verme, döngüsel konuşmadan sonra döngüsel konuşma. Aslında iyiyiz bence. Bir takvim yılında 150 şey açıkçası gurur duyulacak bir şeydir. Ama biz bunu ekiplerdeki insanlardan, doğrudan ön cephedeki projelerde çalışan insanlardan, özellikle de uzun süredir burada olan insanlardan duyuyorduk, "Hey, ölçeklendikçe işler sürünüyor."

Benim için gerçekten iyi olan şey, bunu org'a tekrar izlettiğimizde ve "Hey, insanları inceledik. Görüşmeler yaptık. İşte duyduklarımız” ve mesaj şuydu: “Bak, momentum gerçekten önemli. Momentum momentum yaratır ve eskiden olduğumuzdan daha az verimliyiz ve burada gelişebileceğimizi düşünüyoruz,” çoğu bunu sevdi. “Evet, bundan daha fazlası” dediler. Sanki, "Ah, teşekkür ederim. Zaten pek yararlı olmadığını düşündüğüm tüm bu toplantıları yapmamalıyım, yapmam gerektiğini düşündüğüm tüm bu adımları atlamalıyım.” İnsanlar bu mesajı sevdi. Bence iki yönlü güvenlik açığı ve şeffaflık, simbiyotik bir pozitifliğe ve daha iyi çalışma yöntemlerine yol açtı.

"Herhangi bir şirketin ekibinden ekstra enerji veya katılımdan yararlanabileceği yer burasıdır"

Des: Açıkça çalışan bağlılığı için yararlıdır. İnsanlar sürece ve yazılımı nasıl oluşturduklarına inanmak istiyor. Yaptıklarının işin sonucunu önemli ölçüde etkilediğine inanmak istiyorlar. Ve bence bu büyük şirketlerin hissettiği bir şey ve onbinlerce veya yüzbinlerce çalışanı olan şirketin, özellikle de pazar tekelinin olduğu yerlerde hissettiğinden bahsediyorum. Bir özellik üzerine bir özellik üzerinde çalışıyorsanız, bunu hissetmek zordur ve gönderilip gönderilmemesi gerçekten önemli değildir. Nişanlı kalmak ve işin önemli olduğuna inanmak gerçekten çok zor.

Bizim büyüklüğümüzdeki şirketlerde, yaptığınız her şey, iyi yaptığınızda aslında bilançomuzdaki rakamları hareket ettiriyor. Ya yukarı satışı artırıyoruz ya da müşteri kaybını azaltıyoruz ya da projenin çekiciliğini arttırıyoruz ya da her neyse. İnsanlar çalışmanın bir etkisi olabileceğini biliyorlar. Bir şekilde zincire vurulduğunuzu veya üzerinize yüklendiğinizi veya en fazla etkiye sahip olmanızın önünde engeller olduğunu hissettiğinizde daha sinir bozucu yapan şey budur. Bence bu, herhangi bir şirketin ekibinden ekstra enerji veya katılımdan yararlanabileceği yerdir. Basitçe söylemek gerekirse, "Hey, buradaki herkesin olabildiğince etkili olmasını istiyoruz." Ve sonra herkesle dürüst bir konuşma yaparak, “Bunu senin için nasıl mahvediyoruz? Seni ne daha iyi yapardı? Bu işi sizin için daha keyifli kılan ne olabilir?”

Bu, her girişimin her zaman daha fazlasını öğrenebileceğini düşündüğüm bir şey, sadece çoğu zaman, işe almak, güçlendirmek ve kurmak için çok uzun zaman harcadığınız bu mühendisler, tasarımcılar ve PM'lerin her zaman şirketinizin gelişebileceği, nerede olursanız olun fırsatları göreceklerini anlayın. daha iyi yazılımları daha hızlı üretmede daha iyi olabilir ve onları dinlemek ve onlardan öğrenmek konusunda amansız olduğunuzdan emin olmanız yeterlidir. Her şirketin bundan faydalanabileceğini düşünüyorum.

içinde bulunduğumuz yarış

Des: Bizim için bunun temel nedeni hız duygusuydu. Bence hem ben hem de sen Paul, en azından ve Ar-Ge'deki 300 kişinin hepsinin aynı fikirde olduğunu iddia ediyorum, hız başarılı bir girişimin büyük bir bileşenidir. İnsanların Intercom'da çalışmayı sevmesinin büyük bir nedeni bu. Ürün ekibinin ötesinde önemlidir - Ar-Ge'nin hızı, en azından, bize personel sayısı sağlamak için finansman veya bizi pazara getirmek için pazarlama olsun, çevredeki işlevlerimizin hızından etkilenir. Hız, Intercom'da birinci sınıf bir vatandaştır, ancak her şirkette olmalıdır. Çoğu zaman, hareket etme ve iyileştirme, yineleme ve yenilik yapma yeteneğinin bir şirketin temel bir varlığı olduğunu anlamanız gerekir. Ve eğer rakiplerinizden daha iyi performans gösterebilirseniz, temel bir rekabet varlığı haline gelir, gerçekten kazanabileceğiniz bir şey. Sizce bizi nasıl etkiler? Veya genel olarak sadece SaaS şirketlerini nasıl etkilediğini düşünüyorsunuz?

Paul: Evet. Sık sık içimden bir yarışta olduğumuzu söylerim. Ve bunu tam anlamıyla söylüyorum. Kelimenin tam anlamıyla bir yarış içindeyiz ve bir ürün veya mühendislik ekibinde veya herhangi bir tür teknoloji şirketinde bulunan hemen hemen bunu dinleyen her kişinin de bir yarışta olduğunu düşünüyorum. Bununla demek istediğim, teknoloji gelişiyor, değişiyor ve hareket ediyor ve uygulama hızını kritik, dolaylı bir rekabet avantajı olarak görüyoruz, ancak bu çok açık bir rekabet avantajı.

“Herhangi bir ürün-pazar uyumunuz varsa, kopyalanacaksınız ve bir kez kopyalandığınızda, sizi diğer şirketlere tercih etmek için hiçbir neden yok”

Bir tür büyük veri hendeğiniz yoksa veya kopyalaması tam anlamıyla yıllar alacak bir ürün genişliğiniz yoksa, mevcut farklılaşmanız, neden farklı ve daha iyisiniz, müşterilerin neden sizi başka bir bilgisayar aracına veya ürün, yalnızca sizin onu başkalarının kopyalayabileceğinden daha hızlı geliştirme yeteneğiniz kadar dayanıklı ve sürdürülebilirdir. Herhangi bir ürün-pazar uyumunuz varsa, kopyalanacaksınız ve bir kez kopyalandığınızda, sizi diğer şirketlere tercih etmek için hiçbir neden yok. En hızlı hareket edebilecek olanın bu yarışındasınız. Dolayısıyla yürütme hızının bir rekabet avantajı veya yanlış anlarsak bir dezavantaj olduğunu düşünüyoruz.

Des: Diyelim ki ben ve siz yeni bir startup kuruyorsunuz ve diyelim ki çalışan performans yönetimi yazılımı falan yapıyoruz. Kullanabileceğimiz rastgele bir SaaS aracı seçiyorum. Ve diyelim ki güzel bir kullanıcı arayüzümüz var. Bir tür süslü K tarzı eylem menüsü değiştiricimiz var, bir mobil uygulamamız var, Slack, falan, falan, falan ile güzel bir şekilde entegre oluyoruz. Bunu söylüyorsunuz ve size katılıyorum, sanırım tüm dinleyiciler tarafından anlaşılabilsin diye yeniden çerçeveliyorum. Bu ne kadar havalı olursa olsun, yine de temelde sağ tıklayıp kaynağı görüntüleyebilir ve ne yaptığımızı anlayabilirsiniz. Temel olarak, bir veri tabanına giren ve farklı bir aktarımla farklı bir biçimde geri gelen verilerdir. Biri gerçekten seviyorsa, yapabilir. Ve lansmandan hemen sonra, avantajımız ne olursa olsun, hareket etme ve gelişme yeteneğimiz rakibimizden daha yavaşsa, diyelim ki bir sonraki İK performansı konuşma aracından 10 kat daha iyiyiz, yolun gerçekten önemi yok çünkü onlar' bizi geride bırakacak. Bizden 10 mil geride olsalar bile, iki kat daha hızlı hareket ediyorlarsa bir noktada bizi geçecekler.

Tek makul karşı sav, "Peki, ya her zaman daha iyi fikirleri olan insanlar olursak?" Sanırım bu argüman benim Oreo argümanı diyeceğim şeye dönüşüyor, “Eh, daha iyi bir fikrimiz vardı. Elbette, sonsuza kadar iki numaraydık ve sonuçta işe yaramadı ama daha iyi bir fikrimiz vardı.” Bence sen o zevkleri belirleyenlerden biri oluyorsun ama gerçekten katkıda bulunduğun hiçbir şeyden ticari olarak faydalanamazsın, ki bu tehlikeli olan şeydir.

"Momentum olduğunda, hissedebilirsin. Bu içgüdüsel”

İki şirketin adını vereceğim ve bir dip not olarak şunu söyleyeceğim, her iki şirketin de hız takıntısı olduğunu biliyorum, gerçi o kadar da mecbur olmadıklarını söylemek üzereyim. Örneğin, bankalarla ve her türden sahne arkası kişiyle anlaşmaları olduğu için Stripe'i sağ tıklayıp kopyalamak zor. Bir Rails kurulumu ve biraz süslü kullanıcı arayüzü ile oturup kredi kartlarını şarj etmeye başlayamazsınız. Takım elbise giyip bazı bankalarla konuşmanız gerekiyor. Tamamen bir metin editörü ve bir tarayıcı ile yapabileceğiniz bir şey, diyelim ki, Figma, burada evet, yaptıkları her şeyi anlamak mümkün, ama çok fazla var ve çok yüksek bir yürütme derecesinde yapılıyor - bu çok karmaşık, devasa harika bir yazılım parçası – kopyalamaya karar vermiş olsanız bile, onları gerçekten yakalamadan önce üzerinde uzun süre çalışabilirsiniz.

Ve sonra, ayrı ayrı söylediğim gibi, her iki durumda da, her ikisinin de ürünlerini çılgınca bir hızda geliştirdiğini biliyorum. Bu konuda çok fazla endişelenmenize gerek olmadığını tartışabileceğiniz kişiler bile bu konuda endişeleniyor gibi görünüyor. Sektör ne olursa olsun, hız önemlidir. Dediğiniz gibi, bazı çılgın veri hendekleriniz varsa veya sizin yerinize gidecek büyük bir topluluğunuz varsa, örneğin Reddit veya benzeri bir şey varsa, herkesin orada olduğu birkaç durum vardır, çünkü herkes oradadır, Bir sonraki Reddit için endişelenmenize gerek yok, bir anlamda daha iyi bir teknolojiye dayanmayacak. Ama bence geri kalanımız için B2B veya B2C SaaS araçları oluşturmak, hız aslında çok önemli. Bu büyük bir rekabet avantajı.

Yavaşlık viraldir

Des: Çalıştınız, daha önce eski işverenlerinizi kesinlikle eleştirmiş olmama rağmen, bir kereliğine isim vermeyeceğim, ama çok çeşitli kuruluşlarda çalıştınız, ama daha da önemlisi, birçok yerde çalıştınız. içinde farklı ekipler ve alanlar. Facebook veya Google'ın hızlı bölümlerinde çalıştınız ve muhtemelen o kadar hızlı olmayan bölümlerinde de çalıştınız. Hız olmadığında nasıl bir duygu?

“Sahip olduğunuzda, bakımı daha kolaydır. Trafik ışıklarına yaklaşan bir araba gibi. Yol boyunca yeşil ışıklar yanıyor ve siz devam edin – yeşil, yeşil, yeşil”

Paul: Geri döndüğüm şey, momentumun momentum oluşturduğu fikri. Bunu bir saniyeliğine incelemek gerekirse, momentum hız çarpı kütledir. Hız, bir şirketin ürün yol haritasını ve ardından belirli bir yönde, yani stratejisini ne kadar hızlı uygulayabildiğidir. Momentum hızdır, gerçek stratejiyi belirli bir yönde ne kadar hızlı uyguladığımızdır. Bir sürü rastgele malzemeyi rastgele göndermiyor. Eski işverenlerimden bazıları bunu biraz yapma eğilimindeydi. Ve kütle, takımın ne kadar büyük olduğudur. Bu, büyük takımlar için olduğu kadar küçük takımlar için de geçerlidir. İster beş kişilik bir ekip, ister 50 kişilik bir ekip veya 500 kişilik bir ekip olun, aynı şeyler.

Momentum olduğunda, hissedebilirsin. İçgüdüsel. Kararlar hızlı alınır ve ilerleme kaydedilir ve benim deneyimime göre bunu tam anlamıyla hissedebilirsiniz. Sahip olduğunuzda, bakımı daha kolaydır. Trafik ışıklarına yaklaşan bir araba gibi. Her yerde yeşil ışıklar var ve siz devam edin – yeşil, yeşil, yeşil. Ve ışık kehribar rengine dönerse, kırmızıya dönerse yavaşlarsınız. Pekala, şimdi tekrar yola çıkmak daha zor.

Bu yüzden biz de buna takıntılıyız, çünkü biliyoruz ki momentum yavaşlarsa tekrar hızlanmak daha zor olur. Ve sonra şirketteki diğer kuruluşlar da bunu hissediyor. Satış ekibimizin ivmesi, bir dereceye kadar Ar-Ge ivmemize bağlıdır. Başka bir deyişle, ürün güncellemelerini ve müşterilerin değer verdiği, istediği ve ihtiyaç duyduğu şeyleri göndermeye devam edersek, satış ekibi de ivmelerini bunun arkasından artırabilir. Hızlı ilerleme kaydettiğiniz hissini pekiştiren, şirketin geri kalanıyla bu güzel geri bildirim döngülerini alırsınız.

Ve sonra, açıkçası, tam tersi olabilir. Bunu insanlar için belki biraz daha pratik hale getirmek için, insanlara içsel olarak söylediğimiz şeylerden biri, ivme kazandıran sorular sormak gibi şeyler yapmaktır. Hızınızın olup olmadığını test etmenin bir yolu şudur: Bu kararı vermeden önce neden bu kişinin tatilden dönmesini bekliyoruz? Şimdi yapabilir ve geri döndüklerinde onları doldurabiliriz. Neden engellendik? Engeli kaldırmak için ne yapacağız? Neden bekliyoruz? Bu kararı kim verecek? Ne zaman başaracaklar? İlerlemenin engelini kaldırmayı öğrenmek için yapmamız gereken minimum şey nedir? İnsanlar bu soruları toplantılarda, çalışma oturumlarında ve bire bir sorduklarında, sadece hissedersiniz.

"Kırmızı ışıkta hızlanmıyorsunuz - oraya hızlı gitmenin ne anlamı var? Nasılsa sonunda bekleyeceksin”

Des: Ve bence bunun bir kısmı kültürel olarak bu soruları sormayı uygun kılıyor. Orada oldukça kolay sorular seçtiniz, ancak “Neden bu hala canlı değil?”, “Neden buna bakmadık?”, “ Neden bu kadar uzun sürüyor?” Bunun uç kısmı oldukça manik veya sert gelmeye başlayacak, ancak gruptaki herkes istenen sonucun ne olduğunu anladığında, insanlar bir soru sorduğunuzda parmakla göstermeye veya suçlamaya çalışmadığınızı bilirler. oyunlar – momentumu korumaya veya oluşturmaya çalışıyorsunuz. Ve insanların kültürde bunu anlamalarının önemli olduğunu düşünüyorum. "Hey, burada çok önemsediğimiz bir şey hızlı hareket etme yeteneğimizdir ve bu sorulardan herhangi biri bunu denemek ve korumak veya güçlendirmek için tasarlanmıştır."

Momentumun yokluğunun momentumun yokluğunu oluşturduğunu söylerken haklısın. Yavaşlık da viraldir. Aynı nedenle, kırmızı ışıkta hızlanmıyorsunuz - oraya hızlı gitmenin ne anlamı var? Nasıl olsa sonunda bekleyeceksin. İnsanlar sistemde bir darboğaz tespit ettiğinde, ona yaklaştıkça yavaşlarlar. Ve yavaşladıklarında arkalarındaki araç da yavaşlıyor, bu da şirketin operasyonel kadansının biraz geri çekildiğini fark eden herkesin yavaşlamaya başladığı anlamına geliyor. Hızlı hareket eden taraf olmanın bir anlamı yok. Kelimenin tam anlamıyla bir anlamı yok. Aslında, sistemdeki tek hızlı dişli olarak sorun yaratmanız daha olasıdır.

“Yılın sonunda şirketinizin büyük çoğunluğu yeni olacak, Ar-Ge organizasyonunuz yeni olacak ve onlarla birlikte son sıradaki kadansı getirecekler”

Bana göre, yanlış giden en kolay yol, diyelim ki, yeni kurulan şirketlere harcanan trilyon dolara yakın fonla geçen yılı ele alıp çalışan sayılarını patlatmaya başlamanızdır. 20, 30, 40 kişilik bir başlangıç ​​için 20, 30, 40 kişiyi daha işe alacaklar, ya da başka bir deyişle, %100 veya %200 personel sayısı genişlemesini varsayan çok sayıda personel planı görüyorum. Bu, yıl sonuna kadar şirketinizin büyük çoğunluğunun yeni olacağı, Ar-Ge organizasyonunuzun yeni olacağı ve onlarla birlikte son sıradaki ritmi getirecekleri anlamına geliyor. Bu, daha büyük, yerleşik bir şirkete giderseniz ve tüm üst düzey yeteneklerini tüm doğru nedenlerle alırsanız, daha yavaş bir kadans üzerinde çalışacakları anlamına gelir. Esasen hükümetlere hizmet eden çok büyük bir tekelden geliyorsanız, orada hızın aynı şey olmadığı bir gerçektir.

Şimdi, yaşıtlarınıza göre hala çok hızlı olabilirsiniz, ancak erken aşamadaki bir startup'a göre oldukça yavaş olabilirsiniz. Ve içeri girerseniz ve hız ve hızın önceliklendirilmesi hakkında bir tartışma yoksa, uzmanlığınızın en iyisini getirecek ve "Hey, burada biraz yavaşlamalıyız ve belgelerimizde gerçekten titiz olmalıyız" diyeceksiniz. ve bir projeyi başlatmadan önce tüm gereksinimleri topladığımızdan emin olmalıyız” ve siz farkına bile varmadan, işlerin yavaşlamaya başladığını göreceksiniz, bu farklı bir şirkette iyi bir strateji olurdu, ancak başka bir şirket için değil. erken aşamadaki girişim, hala bir pazara girmeye veya bir pazarı büyütmeye çalışıyor.

Uyarı işaretleri

Des: Toplantılarda duygu, kültür, hızlandırıcı soruların olmaması dışında, baktığınız figürler var mı? Tüm bunların uzak tarafında, "Tekrar yavaşlayıp yavaşlamadığımızı buradan nasıl anlarım?" yazan bir gösterge tablonuz var mı?

Paul: Gösterge panelim yok ama Darragh ve ben kesinlikle önemli şeylere bakacağız. Ve bu arada, bunların hepsi vekiller, tek bir mükemmel ölçüm yok. Ama hemen aklıma gelen iki tane var. Biri ürün değişiklikleri. Bir web sayfamız var, intercom.com/changes ve bu tam anlamıyla müşterilerimize gönderilen ürün değişiklikleri. Ve bu bir. "Hey, iyi ürünler mi gönderiyoruz?" Ve tabii ki kalite burada önemlidir. Çıktıyı çok düşük bir standarda yükseltebilirsiniz, ancak bu da yardımcı olmayacak. Ürün değişiklikleri birdir, çünkü bu tür bize günün sonunda önemli olan tek şeyin müşterilerimizin daha iyi bir ürün elde etmesi olduğunu söyler. Ve değişikliklerde herhangi bir boşluk varsa, birkaç hafta geçerse ve bir değişikliği canlı olarak yayınlamadıysak, "Hey, sadece kontrol ediyorum. Burada ters giden bir şeyler mi var?" diye sormaya başlayabiliriz.

“Bir süre sessiz kalırsa, 'Oh, Göster ve Anlat neden sessiz? Neden pek bir şey görmüyoruz?”

Des: Yoksa yaklaşan büyük bir şey mi var ya da her neyse. Nedenleri var, ama sadece bilmemiz gerekiyor.

Paul: Aslında iyi bir örnek ve biz hazırken burada biraz utanmaz bir fiş var, bir veya iki ay içinde Q1'de bir etkinliğimiz var.

Des: 23 Mart dedin, öyle mi?

Paul: Aynen öyle dedim. Birden fazla yeni ürün piyasaya süreceğiz. Ve dediğim gibi, geçen yıl 150 değişiklik oldu ama biz daha fazlasını, daha hızlısını, daha iyisini yapmak istiyoruz. Çok sayıda yeni ürünümüz geliyor, ancak bu, bu ekiplerin birkaç aydır bunlar üzerinde çalıştığı anlamına gelebilir, bu nedenle değişiklikler sayfasına bir şeyler zorlamazlar. Ve bu tamamen iyi, elbette. Yine, bunlar birer vekildir, hiçbiri mükemmel değildir.

Bir diğeri ise, her Cuma burada şirkette, günün sonunda, takımların kalktığı ve en son çalışmalarını gösteren Göster ve Anlat adlı bir şey yapıyoruz. Bu gerçekten gayri resmi ve sadece "Hey, işte X projesi için son gelişmeler. Onu bu hafta inşa ettik" diyorlar. Bildiğiniz gibi bunu çok, çok erken günlerden beri yapıyoruz ve bu harika bir gelenek. Ve bu bir süre sessiz kalırsa, "Oh, Göster ve Anlat neden sessiz? Neden pek bir şey görmüyoruz?”

Des: Evet, hiçbir şey kamuya açıklanmadıysa ve hiçbir şey özel olarak dışarı çıkmadıysa, bir şeyde darboğazımız var demektir.

"Herhangi birinin mazur görülebileceği makul bir dizi vekil metrik var, ancak toplu olarak, hepsi kırmızıya dönmeye başlarsa, bir şeyler ters gitmiş olabilir"

Paul: Evet. Ve böylece, bu şeyleri yapma eğilimindeyiz. Şimdi, mühendislik tarafında, mühendislik ekibinin çıktısını açıkça ölçüyoruz. Ama bunların çoğunu bir parça tuzla almalısın. Bunlar mutlaka doğru ölçümler değildir. Daha fazla kod satırı, mutlaka daha az kod satırından daha iyi değildir.

Des: Evet. Ve son olarak, yüksek performanslı ekipler dediğimiz, döngü bazında kendi yeteneklerini değerlendiriyoruz. “Görev konusunda net miyiz?”, “Strateji konusunda net miyiz?”, “Doğru kadromuz var mı?”, “Doğru insanlara sahip miyiz?” gibi sorular soruyorlar. Ve bunlardan herhangi birinin mazur görülebileceği makul bir vekil metrikler grubu olduğunu söylemekte haklısınız, ancak toplu olarak, hepsi kırmızıya dönmeye başlarsa, bir şeyler ters gitmiş olabilir. Ve dürüst olmak gerekirse, Intercom'daki bu on yıllık deneyimime göre, çok nadiren çünkü ekip yavaşlamaya karar verdi. Onları yavaşlatacak bir şey oldu. Ve bu, çok fazla farklı öncelik üzerinde çalışıyor olmaları, yeterli kadroya sahip olmamaları, gerçekten belirsiz bir vizyona sahip olmaları veya onlara gerçekten belirsiz bir yön vermiş olmamız olabilir.

Deneyimlerimize göre, çoğu insan hızlı hareket etmek ister. Özgürleştirici. Serbest bırakıyor. Bir tasarımcı, bir PM, bir mühendis olarak aslında bir etkiniz olduğunu ve işinizin önemli olduğunu hissediyorsunuz. Kimse gerçekten bütün gün Google Dokümanlarını okumak istemiyor. İşi yapmak ve eşyalarının hayata geçtiğini görmek istiyorlar ve müşterilerin onu kullandığını ve bundan memnun olduğunu görmek istiyorlar. Vızıltı bu. Bu nedenle insanlar yazılım şirketlerinde ve özellikle yeni kurulan şirketlerde çalışmak isterler çünkü fikir ve müşteri memnuniyeti arasındaki gerçek süre, Microsoft Word'ün bir sonraki sürümü veya başka bir şey üzerinde çalışıyorsanız olabileceğinden çok daha kısadır. Bu varsayımla başladığınızda, bunun anlamı, soruşturmayı neredeyse anında içselleştirmenizdir: Bu takımı başarıya hazırlamak için ne yapmadık? Çünkü başarı istediklerine inanıyoruz.

İnternet hızının sağ tarafında

Des: Biraz dolaştık, ancak deneyip bir sonuca varacak olursak, bence Ar-Ge'deki dinleyiciler için bir ayrılık fikri, finansörlerin yazılımı oluşturan kuruluşa bu şekilde atıfta bulunduğunu düşünüyorum (bizim bunu yaptığımızı söyleyebilirsiniz). bir şirket olarak büyümüş) veya ürün organizasyonları, diyelim ki, ürün tasarım mühendisliği organizasyonları, eğer bu organizasyonlardan birindeyseniz, yapmaya değer bir şey herkese şunu sormaktır: “Şirkette hızın önündeki en büyük engel nedir? ” Ve muhtemelen haklı olduklarını ve muhtemelen sizin suçunuz olduğunu kabul edecek kadar alçakgönüllü olursanız, özellikle de örgütün lideriyseniz, kaçınılmaz olarak, mantıklı değişiklikler göreceksiniz.

"Bildiğim tüm büyük girişimlerin ayırt edici özelliği, hızlı hareket etme yetenekleridir. Ve olmak istediğimiz şey bu”

Bunlar, adımların kaldırılması gibi sürecinizdeki değişiklikler olabilir. Bunlar, "Hey, aşağıdakileri istemek veya aşağıdakileri zorlamak sorun olmaz" veya "Hey, lideriniz size yeterince netlik vermiyorsa, bunu istemekte sorun yoktur" gibi kültür açısından değişiklikler olabilir. ” Ama kültürel değişiklikler olacak, süreç değişiklikleri. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. What are they? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.