อินเตอร์คอมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: เร่งความเร็วขึ้นเมื่อโมเมนตัมลดลง

การสูญเสียโมเมนตัมคือสุดยอดนักฆ่าสตาร์ทอัพ คุณจะทำอย่างไรเมื่อมีคนเริ่มบอกคุณว่าคุณกำลังช้าลง

ในการแข่งขันเพื่อเอาชนะใจลูกค้า มันไม่เกี่ยวว่าผลิตภัณฑ์ของคุณดีแค่ไหน แต่มันอยู่ที่ความรวดเร็วในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ท้ายที่สุดแล้ว คู่แข่งสามารถเลียนแบบผลิตภัณฑ์หรือบริการเกือบทั้งหมดได้ ความเร็ว ความสามารถในการเคลื่อนย้ายและปรับปรุง ทำซ้ำและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เป็นสิ่งสำคัญยิ่ง และถ้าคุณฟัง Intercom บน Product เป็นประจำ สิ่งนี้อาจฟังดูคุ้นเคย เมื่อไม่นานมานี้ เมื่ออินเตอร์คอมอายุได้ 10 ขวบ เราทุ่มเททั้งตอนเพื่อเร่งความเร็ว หรือเหตุใดสตาร์ทอัพจึงควรพยายามรักษาโมเมนตัมตามขนาด

ตั้งแต่นั้นมา ในความคาดหมายของแผน R&D ของ Intercom สำหรับปี 2022 เราเริ่มดูจังหวะการผลิตภายในของเรา และเริ่มต้นโครงการเพื่อประเมินแต่ละกระบวนการตั้งแต่แนวคิดไปจนถึงการจัดส่ง เราสำรวจและสัมภาษณ์บุคคลสำคัญในทีมของเราเพื่อทำความเข้าใจว่าพวกเขาทำงานอย่างไรและเห็นการดำเนินการภายในของอินเตอร์คอมอย่างไร และแน่นอนว่าผลตอบรับก็คือสิ่งต่าง ๆ เริ่มช้าลง ดังที่เราได้กล่าวไปเมื่อสองสามเดือนก่อน โมเมนตัมกำลังอยู่ในกระบวนการสลายตามธรรมชาติ โดยธรรมชาติแล้ว เรามีแผนที่จะชนกับแก๊ส

ในตอนนี้ของ Intercom on Product, Paul Adams, SVP of Product ของเรา และฉันไตร่ตรองถึงข้อบกพร่องของเราเองเมื่อเราขยายขนาด – และการแก้ไขหลักสูตรที่จำเป็นมาก

หากคุณมีเวลาไม่มากพอ ต่อไปนี้คือคำแนะนำสั้นๆ สองสามข้อ:

• ตัวสร้างความแตกต่างของบริษัทหรือเหตุผลที่ลูกค้าเลือกพวกเขาเหนือผู้อื่น จะคงอยู่ตราบเท่าที่พวกเขาสามารถปรับปรุงได้เร็วกว่าที่ผู้อื่นจะคัดลอกได้
• คำติชมที่จริงใจอาจเป็นเรื่องยากที่จะรับ แต่สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนาประเภทของวัฒนธรรมที่ส่งเสริมให้ผู้คนวิพากษ์วิจารณ์กระบวนการ รูปแบบความเป็นผู้นำ หรือแนวทางอย่างสร้างสรรค์
• เมื่อผู้คนตรวจพบปัญหาคอขวดในระบบ จังหวะการดำเนินงานของบริษัทจะเริ่มช้าลง และเมื่อโมเมนตัมลดลง ก็จะเร่งความเร็วได้ยากขึ้นมาก
• คำถามเช่น “ทำไมยังไม่แสดงสด” หรือ “ใครเป็นคนตัดสินใจ” ไม่เพียงแค่ช่วยทดสอบโมเมนตัมของทีม แต่ยังช่วยชี้ให้เห็นถึงจุดคอขวดอีกด้วย
• คนที่คุณใช้เวลาจ้างงานและเตรียมพร้อมสำหรับความสำเร็จเป็นเวลานานมักจะรู้ว่าบริษัทสามารถปรับปรุงได้ที่ไหนหากคุณถ่อมตัวพอที่จะรับฟัง

หากคุณชอบการสนทนาของเรา โปรดดูตอนอื่นๆ ของพอดคาสต์ของเรา คุณสามารถสมัครรับข้อมูลบน iTunes สตรีมบน Spotify หรือรับฟีด RSS ในเครื่องเล่นที่คุณเลือก ต่อไปนี้คือการถอดเสียงของตอนที่มีการแก้ไขเล็กน้อย

การฝึกอบรม R&D เต็มรูปแบบ

Des: Welcome to Intercom on Product ตอนที่ 16 ผมกลับมาอีกครั้งโดยคุณ Paul Adams พอล สบายดีไหม

พอล: ฉันสบายดีเดส ขอบคุณ. เป็นอย่างไรบ้าง?

เดส: ดีมาก ขอบคุณ นี่เป็นตอนแรกของเราในปี 2022 ขออภัยผู้ฟังทุกคนอย่างรวดเร็ว เรารู้ว่าเราควรมีจังหวะที่ดีขึ้นสำหรับเรื่องนี้ ปัญหาที่แท้จริงคือเรามีงานทำ และนั่นคือสิ่งที่ขวางทางเรา หรืออย่างน้อยก็เข้ามาขวางทางฉัน อะไรคือข้อแก้ตัวของคุณ พอล

พอล: ของฉันก็เหมือนกับของคุณ ฉันแค่ทำงานเป็นส่วนใหญ่

Des: ฉันเดาว่าเหตุผลหนึ่งที่ผู้คนอาจพบว่าพอดคาสต์น่าสนใจในบางครั้ง ก็คือเรามักจะพูดถึงสิ่งที่เรากำลังทำอยู่บ่อยๆ สิ่งหนึ่งที่เรานั่งลงที่จะทำเมื่อปลายปีที่แล้วคือการวางแผนในปี 2022 ประเด็นที่เราให้ความสนใจเป็นอย่างมากคืออัตราการผลิตและประสิทธิภาพภายในของเราเอง และเราเริ่มโครงการเพื่อประเมินทุกอย่าง ทุกกระบวนการ ทุกขั้นตอน ทุกส่วนของวิธีที่ซอฟต์แวร์เปลี่ยนจากแนวคิดไปสู่การผลิตจริง เราได้เรียนรู้มากมาย พอลเราทำอะไรกันแน่? และผู้คนจะเรียนรู้จากมันได้อย่างไร?

“เมื่อคุณได้ยินจากคนที่ดีที่สุดของคุณ คุณกำลังเคลื่อนไหวช้ากว่าที่เคย นั่นไม่ใช่ข่าวดี”

พอล : ครับ สิ่งที่เราทำคือ สำหรับเราแล้ว มีความเฉียบแหลมมาก บางทีอาจมีความรอบรู้มากกว่าที่เราเคยตระหนักในเรื่องนี้ มันน่าจะเริ่มประมาณเดือนตุลาคมปีที่แล้ว ซึ่งตัวฉันและ Darragh – ฉันดูแลทีมผลิตภัณฑ์, Darragh ดูแลทีมวิศวกร – กำลังดูวิธีการทำงานของเรา และเราได้ยินคำติชมมากมายจากพนักงานบางคนของเราว่า กำลังช้าลง และทั้ง Darragh และฉันมี Des อย่างที่คุณมี ความหลงใหลในการเคลื่อนไหวที่รวดเร็ว ความเร็ว และประสิทธิภาพ ดังนั้น เมื่อคุณได้ยินจากคนเก่งๆ ของคุณว่าคุณเคลื่อนไหวช้ากว่าที่เคย นั่นไม่ใช่ข่าวดี และเราเชื่อว่าหากคุณพอใจกับความรวดเร็วในการขนส่งสินค้าคุณภาพสูงไปยังลูกค้า คุณกำลังเข้าสู่โลกแห่งความพึงพอใจ และคุณกำลังจะตกต่ำลงเรื่อยๆ

เราได้สำรวจบุคลากรที่ดีที่สุดของเรา ผู้จัดการและผู้นำที่แตกต่างกันในองค์กรผลิตภัณฑ์และวิศวกรรม และพวกเขาให้ข้อเสนอแนะที่น่าทึ่งแก่เรา จากนั้น เราได้พูดคุยกับพวกเขาโดยตรง ตัวต่อตัว เพื่อติดตามผลและทำความเข้าใจความแตกต่างและรายละเอียด และดึงสิ่งเหล่านั้นทั้งหมดมาไว้ในธีม อย่างไรก็ตาม เราทำสิ่งนี้เร็วมาก เราทำทั้งหมดนี้ในเวลาไม่กี่สัปดาห์ตั้งแต่ต้นจนจบ เราดึงมันทั้งหมดเป็นธีมจำนวนเล็กน้อย เข้าใจว่าเราจะเปลี่ยนแปลงได้ที่ไหนและอย่างไร ดูกระบวนการของเรา ดูวัฒนธรรมของเรา ทำการเปลี่ยนแปลงที่เฉียบคมและเฉียบขาดเกี่ยวกับวิธีการทำงานของเรา และได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี ผู้คนได้รับพลังอย่างเต็มที่จากสิ่งทั้งหมด เราเพิ่งเริ่มต้นเมื่อเดือนตุลาคมปีที่แล้ว และเรากำลังเข้าสู่ปีใหม่ แต่จนถึงตอนนี้ ดีมาก

เปิดรับคำติชม

Des: แค่ปรับแต่งชิ้นเดียว สิ่งที่เราได้ยิน มันไม่ใช่การทำงานจากที่บ้าน มันไม่ใช่โรคระบาด มันเป็นเรื่องที่น่าจะเป็นจริงถ้าทุกคนอยู่ในห้องเดียวกัน ไม่ต้องพูดถึงสำนักงานเดียวกันหรืออะไรก็ตามใช่ไหม

พอล : ครับ และคุณต้องเป็นคนใจกว้าง โดยเฉพาะดาร์ราห์กับฉัน ในฐานะผู้นำและในฐานะทีมผู้นำระดับสูงโดยตรงของเรา บางส่วนนี้ตัดลึก อ่านแล้วรู้สึกแย่ เพราะรู้ว่าเรามีหน้าที่รับผิดชอบเกี่ยวกับวิธีการทำงานของผลิตภัณฑ์และทีมวิศวกรรมที่อินเตอร์คอม อย่างเช่น คนที่กลัวการตัดสินใจบางอย่าง กลัวที่จะล้มเหลว มีความเกลียดชังที่จะเสี่ยง ดังนั้น ผู้คนกำลังทำสิ่งที่ปลอดภัยกว่า และมีองค์ประกอบทางวัฒนธรรมบางอย่างในเรื่องนี้ และนั่นไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการเลย นอกจากนี้เรายังมีวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันสูง ผู้คนมักจะมีน้ำใจต่อกัน เอาใจใส่และใจดี และสามารถนำไปสู่การออกแบบโดยคณะกรรมการในช่วงเวลาที่เลวร้ายที่สุด ความคิดเห็นของทุกคนต้องถูกรวมเข้าไว้ด้วย และนั่นไม่ใช่สิ่งที่ทุกคนต้องการ

สิ่งอื่น ๆ ที่ผู้คนติดตามกระบวนการของเราอย่างสุ่มสี่สุ่มห้าและดังนั้นพวกเขากำลังอ่านหลักการที่เรามีและเข้าใจว่าพวกเขาคืออะไรและบางคนของเราพูดถึงการปลูกฝังสินค้าแนวคิดนี้ที่คุณปฏิบัติตามกระบวนการสุ่มสี่สุ่มห้าโดยไม่ต้องคิดวิเคราะห์จริงๆ ไม่ว่าจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการทำงานหรือวิธีที่เร็วที่สุดในการทำงาน สิ่งต่างๆ เช่น การทำแผนที่ถนนใช้เวลานานเกินไป ทำงานหนักเกินไป จริงๆ แล้วมีความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำจากบนลงล่างมากขึ้น – ที่ Intercom เราดำเนินการกับรูปแบบทีมและกลุ่มทีมที่เป็นอิสระอย่างมาก แต่พวกเขากำลังมองหาทิศทางเพิ่มเติมเล็กน้อยจากผู้นำบางคนเช่นฉันและตัวคุณเองในระดับสูง- กลยุทธ์ระดับ

“มันน่าฟกช้ำแน่นอนที่ได้ยินเรื่องนี้ แต่คุณอยากจะเอารอยฟกช้ำเหล่านั้นและอย่าให้ทุกคนกลัวที่จะพูดหรือพูดกัน แต่แค่ไม่พูดกับคุณ”

Des: แน่นอน ฉันก็อ่านรายงานเหมือนกัน สำหรับฉัน มีสองความคิดเกิดขึ้น เราสามารถสังเกตเห็นสิ่งนี้ก่อนหน้านี้ได้หรือไม่? หรือในระดับหนึ่ง สมมติว่าสิ่งเหล่านี้บางอย่าง เช่น ผู้คนติดตามกระบวนการอย่างสุ่มสี่สุ่มห้า วัฒนธรรมพวกเขาจะไม่เติบโตจากสุญญากาศ นั่นอาจเป็นปฏิกิริยาของคุณต่อโปรเจ็กต์ที่ผิดพลาด และมีคนเข้ามาในห้อง คุณหรือฉัน และพูดอะไรบางอย่างในลักษณะที่ว่า “เราไม่ได้ทำตามขั้นตอน นั่นเป็นเหตุผลที่สิ่งนี้ไม่ได้ผล” และนั่นก็แปลว่า “ถ้าคุณไม่ทำตามขั้นตอน นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมโครงการถึงใช้งานไม่ได้หรือทำไมสิ่งต่าง ๆ ถึงได้ไม่ดี” มันทำให้คุณไตร่ตรองมากขึ้นหรือไม่? มันมีสำหรับฉันอย่างแน่นอน มันทำให้คุณไตร่ตรองมากขึ้นหรือไม่ว่าทำไมคุณถึงมีส่วนร่วมในสิ่งต่าง ๆ โดยที่เราจะไม่เริ่มทางลาดใหม่สู่ปัญหาใหม่ในอนาคต?

พอล: ใช่ มันทำแน่นอน สิ่งหนึ่งที่ทำให้เราโฟกัสได้ชัดเจนคือเราเป็นบริษัทที่มีหลักการและเรามีหลักการในทีมผลิตภัณฑ์และวิศวกรรม เรามีหลักการสามข้อ (จากผลลัพธ์สุดท้ายของโครงการนี้ เราได้เพิ่มหลักการที่สี่) และด้านล่างนั้น เรามีกระบวนการ และโดยพื้นฐานแล้วกระบวนการนั้นเป็นสิ่งที่ต้องทำหลายอย่างเพื่อให้เป็นไปตามหลักการ และหลักการตามคำจำกัดความคือแนวทาง หลักการไม่ใช่กฎเกณฑ์ ฉันคิดว่าเนื่องจากวิธีที่เราพัฒนาบริษัท – เรากำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว, การเพิ่มผู้คน, หลักการค่อนข้างแข็งแกร่งและผู้คนชอบพวกเขามาก – มันทำให้ผู้คนคิดว่าพวกเขาเป็นกฎเทียบกับแนวทางปฏิบัติ และผู้คน ไม่ต้องการข้ามขั้นตอนในกระบวนการ ด้วยเหตุนี้ ฉันคิดว่าเราสามารถพูดกับคนอื่นๆ ได้ว่า "นี่ หลักการสำคัญ แต่เป็นแนวทาง ไม่ใช่กฎ และหลังจากนั้น ผลลัพธ์ก็คือ การจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมและมีคุณภาพสูง และลูกค้าของเราให้คุณค่ากับสิ่งนั้นอย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งดีๆทั้งนั้น”

Des: อีกอย่างที่ฉันเป็น ฉันคิดว่าฉันอยากจะพูดให้ภูมิใจก็คือ ความเชื่อหลักประการหนึ่งของเรา และคุณค่าของอินเตอร์คอมทั่วทั้งประเทศ ก็คือเรามั่นใจแต่อ่อนน้อมถ่อมตน และฉันคิดว่าพอดคาสต์นี้อาจเป็นตัวอย่างก็ได้ ในอีกด้านหนึ่ง เรากำลังพูดว่า "นี่คือสิ่งที่คุณควรทำทั้งหมด" และในทางกลับกัน เราถ่อมตัวพอที่จะพูดว่า "นี่เป็นข้อผิดพลาดร้ายแรงมากมายที่เราได้ชี้แจงให้เราทราบแล้ว"

“ช่องโหว่สองทางและความโปร่งใสนำไปสู่แง่บวกแบบพึ่งพาอาศัยกันและวิธีการทำงานที่ดีขึ้น”

สิ่งที่ผมพอใจคือการได้ปลายไม้แหลมคมที่ส่งกลับมาจากทีม ซึ่งมีค่ามาก ฉันคิดว่าคุณต้องมีวัฒนธรรมที่ถูกต้องที่เปิดโอกาสให้ผู้คนวิจารณ์กระบวนการหรือบุคคลหรือรูปแบบความเป็นผู้นำอย่างเปิดเผยและพูดว่า "เฮ้ พอล เฮ้ เดส์ คุณต้องมีความคิดเห็นที่ชัดเจนกว่านี้ คุณไม่สามารถปล่อยให้เป็นหน้าที่ของเราได้” หรือ “เฮ้ กระบวนการที่คุณออกแบบนี้ได้กลายเป็นรายงาน TPS แบบตรวจสอบกล่องที่ทุกคนทำและไม่มีใครเข้าใจ” หรืออะไรก็ตาม การได้ยินชิ้นส่วนเหล่านี้ต้องช้ำใจอย่างแน่นอน แต่คุณควรรับรอยฟกช้ำเหล่านั้นและอย่าให้ทุกคนกลัวที่จะพูดหรือพูดต่อๆ กัน แต่แค่ไม่ได้พูดกับคุณ

พอล: ใช่มากดังนั้น สิ่งหนึ่งที่ไม่น่าแปลกใจเสมอไป แต่ในช่วงเวลาแห่งการไตร่ตรองอย่างแน่นอนก็คือ เมื่อทำสิ่งนี้ เราได้ส่งมอบการเปลี่ยนแปลงที่ลูกค้าต้องเผชิญ 150 รายการ ไม่ใช่ว่าผลผลิตจะหยุดนิ่งและเป็นเพียงการตัดสินใจ การสนทนาแบบวงกลมหลังจากการสนทนาแบบวงกลม เราว่าดีจริง 150 สิ่งในปีปฏิทินเป็นสิ่งที่น่าภาคภูมิใจอย่างเห็นได้ชัด แต่เราได้ยินจากคนในทีมเอง คนที่ทำงานโดยตรงในโครงการที่แนวหน้า โดยเฉพาะคนที่อยู่ที่นี่มานานว่า "เฮ้ สิ่งต่างๆ คืบคลานเข้ามาในขณะที่เราขยายขนาด"

สิ่งที่ดีจริงๆสำหรับฉันคือเมื่อเราเล่นซ้ำกลับไปที่องค์กรและพูดว่า “เฮ้ เราได้สำรวจผู้คนแล้ว เราสัมภาษณ์เสร็จแล้ว นี่คือสิ่งที่เราได้ยินมา” และข้อความก็คือ “ดูสิ โมเมนตัมสำคัญมาก โมเมนตัมสร้างโมเมนตัม และเรามีประสิทธิภาพน้อยกว่าที่เคยเป็น และเราคิดว่าเราสามารถปรับปรุงได้ที่นี่” พวกเขาส่วนใหญ่ชอบสิ่งนั้น พวกเขาเป็นเหมือน "ใช่ มากกว่านี้" มันเหมือนกับว่า “โอ้ ขอบคุณ ฉันไม่ควรมีการประชุมทั้งหมดที่ฉันคิดว่าไม่มีประโยชน์อยู่แล้ว ฉันควรข้ามขั้นตอนทั้งหมดที่ฉันคิดว่าต้องทำ” ผู้คนต่างชื่นชอบข้อความนั้น ฉันคิดว่าช่องโหว่แบบสองทางและความโปร่งใสทำให้เกิดแง่บวกแบบพึ่งพาอาศัยกันและวิธีการทำงานที่ดีขึ้น

“นั่นคือสิ่งที่บริษัทต่างๆ สามารถรับพลังงานเพิ่มเติมหรือการมีส่วนร่วมจากทีมของพวกเขา”

Des: เห็นได้ชัดว่ามีประโยชน์สำหรับการมีส่วนร่วมของพนักงาน ผู้คนต้องการเชื่อในกระบวนการและวิธีการสร้างซอฟต์แวร์ พวกเขาต้องการเชื่อว่าสิ่งที่พวกเขาทำมีผลกระทบอย่างมากต่อผลลัพธ์ของธุรกิจ และฉันคิดว่านั่นเป็นสิ่งที่บริษัทขนาดใหญ่ และฉันกำลังพูดถึงบริษัทพนักงานหลายหมื่นหรือหลายแสนรายที่รู้สึก โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทที่พวกเขาผูกขาดตลาด เป็นเรื่องยากที่จะรู้สึกได้หากคุณกำลังทำงานกับคุณลักษณะบนคุณลักษณะของคุณลักษณะ และไม่สำคัญว่าจะจัดส่งหรือไม่ เป็นเรื่องยากจริงๆ ที่จะมีส่วนร่วมและเชื่อว่างานนั้นสำคัญ

กับบริษัทขนาดของเรา ทุกสิ่งที่คุณทำ เมื่อคุณทำได้ดี จะย้ายตัวเลขในงบดุลของเรา เรากำลังเพิ่มยอดขายหรือลดการปั่นป่วนหรือเพิ่มความน่าดึงดูดใจของโครงการหรืออะไรก็ตาม คนรู้ว่างานสามารถส่งผลกระทบ นั่นคือสิ่งที่ทำให้คุณหงุดหงิดมากขึ้นเมื่อคุณรู้สึกว่าคุณกำลังถูกล่ามโซ่หรือพันธนาการ หรือมีอุปสรรคที่ส่งผลต่อคุณมากที่สุด ฉันคิดว่านั่นคือสิ่งที่บริษัทต่างๆ สามารถรับพลังงานเพิ่มเติมหรือการมีส่วนร่วมจากทีมของพวกเขาได้ พูดง่ายๆ ว่า “เฮ้ เราต้องการให้ทุกคนที่นี่มีประสิทธิภาพเท่าที่จะเป็นได้” แล้วสนทนาอย่างตรงไปตรงมากับทุกคนโดยพูดว่า “เราทำให้เรื่องนี้วุ่นวายสำหรับคุณได้อย่างไร? อะไรจะทำให้คุณดีขึ้น? อะไรจะทำให้งานนี้สนุกยิ่งขึ้นสำหรับคุณ”

ฉันคิดว่าสตาร์ทอัพทุกรายสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมได้เสมอ แค่เข้าใจว่าโดยส่วนใหญ่แล้ว วิศวกร นักออกแบบ และ PMs ที่คุณใช้เวลาจ้างงาน การเพิ่มขีดความสามารถและการตั้งค่าเป็นเวลานาน มักจะเห็นโอกาสที่บริษัทของคุณสามารถปรับปรุงได้เสมอ โดยที่คุณ สามารถผลิตซอฟต์แวร์ที่ดีขึ้นได้เร็วยิ่งขึ้น และคุณเพียงแค่ต้องแน่ใจว่าคุณตั้งใจฟังและเรียนรู้จากพวกเขาอย่างไม่ลดละ ฉันคิดว่าทุกบริษัทสามารถได้รับประโยชน์จากสิ่งนั้น

การแข่งขันที่เราอยู่

Des: สำหรับเรา ตัวขับเคลื่อนหลักสำหรับสิ่งนี้คือความรู้สึกของความเร็ว ฉันคิดว่าอย่างน้อยที่สุดทั้งตัวฉันและคุณ Paul และฉันจะเถียงว่า 300 คนใน R&D ล้วนเห็นด้วย เพราะความเร็วเป็นองค์ประกอบสำคัญของการเริ่มต้นที่ประสบความสำเร็จ นั่นเป็นเหตุผลใหญ่ว่าทำไมคนถึงชอบทำงานที่อินเตอร์คอม สิ่งที่สำคัญนอกเหนือจากทีมผลิตภัณฑ์ อย่างน้อยความเร็วของ R&D ก็ได้รับผลกระทบจากความเร็วของหน้าที่งานรอบๆ ตัว ไม่ว่าจะเป็นการเงินสำหรับการให้จำนวนพนักงานหรือการตลาดเพื่อนำเราออกสู่ตลาด ความเร็วเป็นพลเมืองชั้นหนึ่งที่ Intercom แต่ควรอยู่ในทุกบริษัท คุณต้องเข้าใจว่าโดยส่วนใหญ่แล้ว ความสามารถในการเคลื่อนย้ายและปรับปรุง การทำซ้ำและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เป็นทรัพย์สินหลักของบริษัท และหากคุณสามารถเอาชนะคู่แข่งได้ มันจะกลายเป็นสินทรัพย์หลักในการแข่งขัน ซึ่งคุณสามารถเอาชนะมันได้จริงๆ คุณคิดว่ามันส่งผลต่อเราอย่างไร? หรือคุณคิดว่ามีผลกระทบต่อบริษัท SaaS โดยทั่วไปอย่างไร?

พอล : ครับ ฉันมักจะพูดภายในว่าเราอยู่ในการแข่งขัน และฉันหมายความตามนั้นจริงๆ เราอยู่ในการแข่งขันอย่างแท้จริง และฉันคิดว่าแทบทุกคนที่ฟังสิ่งนี้ซึ่งอยู่ในทีมผลิตภัณฑ์หรือวิศวกรรม หรือบริษัทเทคโนโลยีประเภทใดก็ตาม เกือบจะแน่นอนว่าต้องอยู่ในการแข่งขันด้วย และสิ่งที่ฉันหมายถึงคือเทคโนโลยีวิวัฒนาการ เปลี่ยนแปลง และเคลื่อนไหว และเราเห็นว่าความเร็วของการดำเนินการเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญและสำคัญ โดยอ้อม แต่เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ชัดเจนมาก

“หากคุณมีสินค้าที่เหมาะสมกับตลาด คุณก็จะถูกลอกเลียนแบบ และเมื่อคุณถูกลอกเลียนแบบแล้ว ก็ไม่มีเหตุผลที่จะต้องเลือกคุณเหนือบริษัทอื่น”

เว้นแต่ว่าคุณมีคูเมืองข้อมูลขนาดใหญ่ หรือบางทีอาจต้องใช้เวลาหลายปีกว่าจะคัดลอกผลิตภัณฑ์ ความแตกต่างในปัจจุบันของคุณ ทำไมคุณถึงแตกต่างและดีกว่า ทำไมลูกค้าควรเลือกคุณมากกว่าเครื่องมือคอมพิวเตอร์อื่นๆ หรือ ผลิตภัณฑ์มีความคงทนและยั่งยืนเท่ากับความสามารถของคุณในการปรับปรุงได้เร็วกว่าที่ผู้อื่นจะคัดลอกได้ หากคุณมีผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับตลาด คุณก็จะถูกคัดลอก และเมื่อคุณถูกลอกเลียนแบบแล้ว ไม่มีเหตุผลใดที่จะเลือกคุณเหนือบริษัทอื่น คุณอยู่ในการแข่งขันว่าใครจะสามารถเคลื่อนที่ได้เร็วที่สุด ดังนั้นความเร็วในการดำเนินการที่เราคิดว่าเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน หรือหากเราเข้าใจผิดก็จะเสียเปรียบ

Des: สมมติว่าฉันและคุณเริ่มต้นการเริ่มต้นใหม่ และสมมติว่าเราทำซอฟต์แวร์การจัดการประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานหรือบางอย่าง ฉันแค่เลือกเครื่องมือ SaaS แบบสุ่มที่เราอาจใช้ และสมมุติว่าเรามี UI ที่สวยงาม เรามีตัวสลับเมนูการกระทำสไตล์ K คำสั่งแฟนซี เรามีแอพมือถือ เรารวมเข้ากับ Slack, blah, blah, blah อย่างสวยงาม คุณกำลังพูดอย่างนั้น และฉันเห็นด้วยกับคุณ ฉันแค่ปรับใหม่เพื่อให้ผู้ฟังทุกคนเข้าใจได้ ไม่ว่าสิ่งนี้จะเจ๋งแค่ไหน คุณยังคงสามารถคลิกขวาดูแหล่งที่มาและดูว่าเรากำลังทำอะไรอยู่ โดยพื้นฐานแล้วข้อมูลจะเข้าสู่ฐานข้อมูลและกลับออกมาในรูปแบบที่แตกต่างกันโดยมีการขนย้ายที่แตกต่างกันเกิดขึ้น ถ้าใครชอบจริงๆก็ทำได้ และหากหลังจากเปิดตัว ความสามารถในการเคลื่อนที่และปรับปรุงของเราช้ากว่าคู่แข่ง ไม่ว่าเราจะได้เปรียบอะไร สมมติว่าเราดีกว่าเครื่องมือสนทนาด้านประสิทธิภาพ HR รุ่นถัดไป 10 เท่า ก็ไม่สำคัญหรอกว่าจะต้องเดินทางอย่างไร เพราะพวกเขา' กำลังจะแซงหน้าพวกเรา แม้ว่าพวกเขาจะอยู่ข้างหลังเรา 10 ไมล์ แต่ถ้าพวกมันเคลื่อนที่เร็วเป็นสองเท่า พวกมันก็จะแซงเราในบางจุด

การโต้แย้งที่สมเหตุสมผลเพียงอย่างเดียวคือ “แล้วถ้าเราเป็นคนที่มีความคิดดีกว่าอยู่เสมอล่ะ” ฉันคิดว่าการโต้แย้งนั้นกลายเป็นสิ่งที่ฉันเรียกว่าอาร์กิวเมนต์ Oreo ว่า "เรามีความคิดที่ดีกว่า แน่นอนว่าเราเป็นอันดับสองตลอดกาล และสุดท้ายก็ไม่ได้ผล แต่เรามีความคิดที่ดีกว่านี้” ฉันคิดว่าคุณกลายเป็นหนึ่งในผู้กำหนดรสนิยมเหล่านั้น แต่คุณไม่สามารถใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์จากสิ่งที่คุณมีส่วนร่วมได้อย่างแท้จริง ซึ่งเป็นสิ่งที่อันตราย

“เมื่อคุณมีโมเมนตัม คุณจะสัมผัสได้ มันเป็นอวัยวะภายใน”

ฉันจะบอกชื่อบริษัทสองแห่ง และฉันจะพูดให้ตรง ๆ ว่าฉันรู้ว่าบริษัททั้งสองนี้หมกมุ่นอยู่กับความเร็ว แม้ว่าฉันจะบอกว่าพวกเขาไม่ต้องมากขนาดนั้น ตัวอย่างเช่น เป็นเรื่องยากที่จะคลิกขวาและคัดลอก Stripe เนื่องจากพวกเขามีข้อตกลงกับธนาคารและผู้อยู่เบื้องหลังทุกประเภท คุณไม่สามารถนั่งลงด้วยการติดตั้ง Rails และ UI แฟนซีแล้วเริ่มเรียกเก็บเงินจากบัตรเครดิต คุณต้องสวมสูทและไปคุยกับธนาคารบางแห่ง สิ่งที่คุณสามารถทำได้ทั้งหมดด้วยโปรแกรมแก้ไขข้อความและเบราว์เซอร์คือ Figma ซึ่งใช่ ทุกสิ่งที่พวกเขาทำนั้นสามารถเข้าใจได้ แต่มีมากในเรื่องนี้ และได้ดำเนินการในระดับสูงเช่นนี้แล้ว ซอฟต์แวร์ที่ยอดเยี่ยมและซับซ้อน แม้ว่าคุณจะตัดสินใจคัดลอก คุณก็อาจต้องใช้เวลานานในการทำงานก่อนที่จะตามทัน

และอย่างที่ฉันพูดแยกกัน ในทั้งสองกรณี ฉันรู้ว่าพวกเขาทั้งคู่ต่างก็ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนตามจังหวะที่ถนัด แม้แต่คนที่คุณอาจโต้เถียงก็ไม่จำเป็นต้องกังวลกับมันมากเกินไปก็ดูเหมือนจะกังวลเรื่องนี้เช่นกัน ไม่ว่าอุตสาหกรรมคืออะไร ความเร็วคือสิ่งสำคัญ มีบางกรณีอย่างที่คุณพูด ถ้าคุณมีคูเมืองข้อมูลบ้าๆ บอๆ หรือถ้าคุณมีชุมชนขนาดใหญ่ที่จะไปที่บ้านของคุณ เช่น Reddit หรืออะไรทำนองนั้น ที่ทุกคนอยู่ที่นั่นเพราะทุกคนอยู่ที่นั่น คุณไม่จำเป็นต้องกังวลเกี่ยวกับ Reddit ตัวต่อไป มันไม่ได้ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีที่ดีกว่าในแง่หนึ่ง แต่ฉันคิดว่าสำหรับพวกเราที่เหลือ การสร้างเครื่องมือ B2B หรือ B2C SaaS ความเร็วนั้นสำคัญทั้งกลุ่ม มันเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันอย่างมาก

ความช้าเป็นไวรัล

Des: คุณทำงานมาแล้ว ฉันจะไม่เอ่ยชื่อซักครั้ง ถึงแม้ว่าฉันจะเคยวิจารณ์นายจ้างเก่าของคุณอย่างแน่นอน แต่คุณทำงานในองค์กรต่างๆ มากมาย แต่ที่สำคัญกว่านั้น คุณทำงานมาหลายที่แล้ว ทีมและพื้นที่ต่าง ๆ ภายใน คุณเคยทำงานในส่วนที่รวดเร็วของ Facebook หรือ Google และคุณอาจเคยทำงานในส่วนที่ทำงานได้ไม่เร็วเช่นกัน รู้สึกอย่างไรเมื่อไม่มีความเร็ว

“เมื่อคุณมี การดูแลรักษาจะง่ายกว่า ก็เหมือนรถกำลังขึ้นไปยังชุดสัญญาณไฟจราจร มันเป็นไฟเขียวตลอดทาง และคุณก็ไปต่อ – เขียว เขียว เขียว”

พอล: สิ่งที่ฉันกลับไปคือความคิดที่ว่าโมเมนตัมสร้างโมเมนตัม เพียงลองเจาะลึกลงไปสักครู่ โมเมนตัมคือความเร็วคูณมวล ความเร็วคือความรวดเร็วที่บริษัทสามารถดำเนินการตามแผนงานผลิตภัณฑ์ของตน จากนั้นไปในทิศทางที่เฉพาะเจาะจง เช่น กลยุทธ์ของบริษัท โมเมนตัมคือความเร็ว ความรวดเร็วในการดำเนินการตามกลยุทธ์จริงในทิศทางที่แน่นอน มันไม่ใช่การสุ่มส่งของจำนวนมากของสิ่งของแบบสุ่ม อดีตนายจ้างของฉันบางคนมักจะทำอย่างนั้นเล็กน้อย และมวลคือขนาดของทีม สิ่งนี้ใช้ได้กับทีมเล็กๆ มากพอๆ กับทีมใหญ่ ไม่ว่าคุณจะเป็นทีมห้าคนหรือทีม 50 คนหรือทีม 500 คนก็เป็นเรื่องเดียวกัน

เมื่อคุณมีโมเมนตัม คุณจะสัมผัสได้ มันเป็นอวัยวะภายใน การตัดสินใจดำเนินไปอย่างรวดเร็วและมีความคืบหน้า และคุณสามารถสัมผัสได้อย่างแท้จริงจากประสบการณ์ของผม เมื่อคุณมีก็จะง่ายต่อการบำรุงรักษา ก็เหมือนรถกำลังขึ้นไปยังชุดสัญญาณไฟจราจร มันเป็นไฟเขียวตลอดทาง และคุณไปต่อ – เขียว เขียว เขียว และถ้าแสงเป็นสีเหลืองอำพัน มันจะเปลี่ยนเป็นสีแดง แสดงว่าคุณช้าลง อึตอนนี้มันยากที่จะได้รับอีกครั้ง

นั่นเป็นเหตุผลที่เราหมกมุ่นอยู่กับมันเช่นกัน เพราะเรารู้ว่าถ้าโมเมนตัมช้าลง มันจะยากขึ้นอีกครั้งที่จะเร่งความเร็วอีกครั้ง จากนั้นองค์กรอื่นๆ ในบริษัทก็รู้สึกเช่นกัน โมเมนตัมของทีมขายขึ้นอยู่กับโมเมนตัม R&D ของเราในระดับหนึ่ง กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากเราอัปเดตผลิตภัณฑ์สำหรับจัดส่งและสิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญและต้องการและจำเป็น ทีมขายก็สามารถเพิ่มโมเมนตัมของพวกเขาได้เช่นกัน คุณจะได้รับข้อเสนอแนะที่ดีเหล่านี้กับบริษัทอื่นๆ ที่ตอกย้ำความรู้สึกว่าคุณกำลังก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว

และแน่นอนว่าสิ่งที่ตรงกันข้ามอาจเกิดขึ้นได้ เพื่อให้สิ่งนี้อาจเป็นประโยชน์ต่อผู้คนมากขึ้น สิ่งหนึ่งที่เราพูดกับคนภายในคือทำสิ่งต่าง ๆ เช่นถามคำถามเพื่อสร้างแรงกระตุ้น นี่เป็นวิธีหนึ่งที่คุณสามารถทดสอบได้ว่าคุณมีความเร็วหรือไม่: เหตุใดเราจึงรอให้บุคคลนี้กลับมาจากวันหยุดก่อนที่เราจะตัดสินใจ เราสามารถทำได้ตอนนี้และเติมเต็มเมื่อพวกเขากลับมา ทำไมเราถึงถูกบล็อก? เราจะทำอย่างไรเพื่อปลดล็อคตัวเอง? ทำไมเราถึงรอ? ใครจะเป็นคนตัดสินใจเรื่องนี้? พวกเขาจะทำมันเมื่อไหร่? ขั้นต่ำที่เราควรทำเพื่อเรียนรู้ที่จะปลดบล็อกความคืบหน้าคืออะไร? เมื่อมีคนถามคำถามเหล่านี้ในการประชุมและการทำงานแบบตัวต่อตัว คุณจะรู้สึกได้

“คุณไม่เร่งความเร็วเพื่อฝ่าไฟแดง – ไปถึงที่หมายอย่างรวดเร็วเพื่ออะไร? คุณเพียงแค่จะจบลงด้วยการรอต่อไป”

Des: และฉันคิดว่าส่วนหนึ่งทำให้วัฒนธรรมถามคำถามเหล่านั้นได้ คุณได้เลือกคำถามที่ค่อนข้างง่ายแล้ว แต่มีคำถามที่สร้างแรงผลักดันอื่นๆ ที่อาจพบได้ยากกว่าเล็กน้อย เช่น “ทำไมยังไม่แสดงสด”, “ทำไมเราไม่ดูเรื่องนี้ล่ะ”, “ ทำไมมันใช้เวลานานจัง” จุดจบของสิ่งนั้นจะเริ่มฟังดูคลั่งไคล้หรือรุนแรง แต่เมื่อทุกคนในกลุ่มเข้าใจว่าผลลัพธ์ที่ต้องการคืออะไร ผู้คนจะรู้ว่าเมื่อคุณถามคำถาม คุณไม่ได้พยายามชี้นิ้วหรือตำหนิ เกม – คุณกำลังพยายามรักษาหรือสร้างโมเมนตัม และฉันคิดว่าสิ่งสำคัญที่ผู้คนต้องเข้าใจในวัฒนธรรมนั้น มันเหมือนกับว่า “นี่ สิ่งที่เราสนใจมากในที่นี้คือความสามารถของเราในการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว และคำถามเหล่านี้ออกแบบมาเพื่อพยายามปกป้องหรือขยายขอบเขตนั้น”

คุณพูดถูกที่บอกว่าการขาดโมเมนตัมทำให้เกิดการขาดโมเมนตัม ความช้าก็แพร่ระบาดเช่นกัน ด้วยเหตุผลเดียวกัน คุณไม่เร่งความเร็วเพื่อฝ่าไฟแดง จะต้องไปให้ถึงที่หมายอย่างรวดเร็วเพื่ออะไร คุณก็แค่ต้องรอต่อไป เมื่อผู้คนตรวจพบคอขวดในระบบ พวกเขาจะช้าลงเมื่อเข้าใกล้ และเมื่อพวกเขาช้าลง รถที่อยู่ข้างหลังก็จะช้าลงด้วย ซึ่งหมายความว่าทุกคนจะเริ่มช้าลงเมื่อพวกเขาตระหนักว่าจังหวะการดำเนินงานของบริษัทกำลังถอยหลังเล็กน้อย มันไม่มีประโยชน์ที่จะเป็นคนที่เคลื่อนไหวเร็ว ไม่มีประเด็นเลย อันที่จริง หากมี คุณมีแนวโน้มที่จะสร้างปัญหาด้วยการเป็นเพียงฟันเฟืองที่รวดเร็วเพียงตัวเดียวในระบบ

“ภายในสิ้นปีนี้ บริษัทส่วนใหญ่ของคุณจะเป็นองค์กรใหม่ องค์กร R&D ของคุณจะใหม่ และพวกเขาจะนำจังหวะของตำแหน่งสุดท้ายติดตัวไปด้วย”

วิธีที่ง่ายที่สุดในความคิดของฉันคือถ้าคุณเอาปีที่แล้วด้วยเงินทุนเกือบล้านล้านเหรียญ ที่ไปใช้ในการเริ่มต้นธุรกิจ และเริ่มมีพนักงานจำนวนมากขึ้น พวกเขาจะจ้างคนอีก 20, 30, 40 คน ให้เข้ามาเป็นสตาร์ทอัพ 20, 30, 40 คน หรือพูดอีกอย่างหนึ่ง ฉันเห็นแผนจำนวนพนักงานจำนวนมากที่ถือว่ามีการขยายจำนวนพนักงาน 100 หรือ 200% ซึ่งหมายความว่าภายในสิ้นปีนี้ บริษัทส่วนใหญ่ของคุณจะเป็นองค์กรใหม่ องค์กร R&D ของคุณจะเป็นองค์กรใหม่ และพวกเขาจะนำจังหวะของตำแหน่งสุดท้ายติดตัวไปด้วย ซึ่งหมายความว่าหากคุณไปที่บริษัทที่ใหญ่ขึ้นและมั่นคง และคุณได้รับความสามารถระดับอาวุโสทั้งหมดด้วยเหตุผลที่ถูกต้อง พวกเขาจะทำงานในจังหวะที่ช้าลง เป็นเพียงข้อเท็จจริงที่ว่าหากคุณมาจากการผูกขาดขนาดใหญ่มากที่ให้บริการรัฐบาลเป็นหลัก ความรวดเร็วก็ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน

เมื่อเทียบกับเพื่อนๆ ของคุณ คุณอาจยังเร็วอยู่ แต่เมื่อเทียบกับการเริ่มต้นในระยะแรก คุณอาจจะค่อนข้างช้า และถ้าคุณเข้ามาแล้วไม่มีการอภิปรายเกี่ยวกับความเร็วและการจัดลำดับความสำคัญของความเร็ว คุณจะได้นำความเชี่ยวชาญที่ดีที่สุดของคุณเข้ามา แล้วพูดว่า “เฮ้ เราควรช้าลงอีกนิดและเราควรจะเข้มงวดมากในเอกสารของเรา และเราควรทำให้แน่ใจว่าได้รวบรวมข้อกำหนดทั้งหมดก่อนที่จะเริ่มโครงการ” และก่อนที่คุณจะรู้ตัว คุณจะเห็นสิ่งต่าง ๆ เริ่มช้าลง ซึ่งอาจเป็นกลยุทธ์ที่ดีในบริษัทอื่น แต่ไม่ใช่สำหรับ การเริ่มต้นในระยะเริ่มต้นยังคงพยายามเข้าสู่ตลาดหรือขยายตลาด

สัญญาณเตือน

Des: นอกจากความรู้สึก วัฒนธรรม การไม่มีคำถามเร่งรัดในการประชุม ยังมีตัวเลขที่คุณมองหาหรือไม่? คุณมีแดชบอร์ดที่อยู่อีกด้านของทั้งหมดนี้ที่ระบุว่า "ฉันจะรู้ได้อย่างไรว่าเรากำลังชะลอตัวอีกครั้งหรือไม่"

Paul: ฉันไม่มีแดชบอร์ด แต่ Darragh และฉันจะพิจารณาสิ่งสำคัญอย่างแน่นอน และอีกอย่าง ทั้งหมดนี้เป็นพร็อกซี่ ไม่มีการวัดที่สมบูรณ์แบบ แต่มีสองคนที่อยู่ในใจทันที หนึ่งคือการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ เรามีหน้าเว็บ intercom.com/changes และนั่นคือการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ที่จะส่งถึงลูกค้าของเราอย่างแท้จริง และนั่นคืออันหนึ่ง มันเหมือนกับว่า “เฮ้ เราส่งสินค้าดีๆ ไหม” และเห็นได้ชัดว่าคุณภาพมีความสำคัญที่นี่ คุณสามารถเพิ่มผลผลิตให้ได้มาตรฐานที่ต่ำมาก แต่นั่นก็ไม่ได้ช่วยอะไรเช่นกัน การเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์เป็นปัจจัยหนึ่งเนื่องจากสิ่งนั้นบอกเราในตอนท้าย สิ่งที่สำคัญก็คือลูกค้าของเราจะได้ผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น และหากมีช่องว่างในการเปลี่ยนแปลง หากผ่านไปสองสามสัปดาห์และเรายังไม่ได้ผลักดันการเปลี่ยนแปลง เราอาจเริ่มถามว่า “เฮ้ แค่เช็คอิน มีอะไรผิดปกติที่นี่หรือเปล่า”

“ถ้ามันเงียบไปครู่หนึ่ง คุณก็แบบ 'โอ้ ทำไม Show and Tell ถึงเงียบ? ทำไมเราไม่เห็นอะไรมาก?'”

Des: หรือมีบางสิ่งที่ยิ่งใหญ่กำลังจะมาหรืออะไรก็ตาม มีเหตุผล แต่เราแค่ต้องรู้

พอล: ตัวอย่างที่ดี อันที่จริง และนี่คือปลั๊กไร้ยางอายเล็กน้อยในขณะที่เราทำ เรามีเหตุการณ์ในไตรมาสที่ 1 ในอีกหนึ่งหรือสองเดือน

Des: 23 มีนาคมคุณพูดว่าใช่หรือไม่?

พอล: นั่นคือสิ่งที่ฉันพูดอย่างแน่นอน เรากำลังจะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่หลายรายการ และอย่างที่ฉันบอกไป 150 การเปลี่ยนแปลงในปีที่แล้ว แต่เราต้องการที่จะไปให้มากขึ้น เร็วขึ้น ดีขึ้น เรามีผลิตภัณฑ์ใหม่หลายรายการกำลังมา แต่นั่นอาจหมายความว่าทีมเหล่านั้นได้ทำงานกับพวกเขามาสองสามเดือนแล้ว ดังนั้นพวกเขาจะไม่ผลักดันสิ่งต่าง ๆ ให้ไปที่หน้าการเปลี่ยนแปลง และก็ไม่เป็นไรแน่นอน อีกครั้ง สิ่งเหล่านี้เป็นตัวแทน ไม่มีสิ่งใดที่สมบูรณ์แบบ

อีกประการหนึ่งคือ ทุกวันศุกร์ในบริษัทนี้ ในตอนท้ายของวัน เราทำสิ่งที่เรียกว่า Show and Tell ที่ที่ทีมจะลุกขึ้นและสาธิตงานล่าสุดของพวกเขา ไม่เป็นทางการจริงๆ และพวกเขาพูดว่า "นี่ นี่เป็นโครงการล่าสุดสำหรับโปรเจ็กต์ X เราได้สร้างมันขึ้นมาในสัปดาห์นี้" เราทำสิ่งนี้มาตั้งแต่แรกๆ อย่างที่คุณรู้ และเป็นประเพณีที่ยอดเยี่ยม และถ้ามันเงียบไปชั่วขณะหนึ่ง คุณจะแบบว่า “โอ้ ทำไม Show and Tell ถึงเงียบ? ทำไมเราไม่เห็นอะไรมาก”

Des: ใช่ ถ้าไม่มีอะไรเปิดเผยต่อสาธารณะและไม่มีอะไรเปิดเผยต่อสาธารณะ เราก็มีปัญหาคอขวดในบางสิ่ง

“มีชุดเมทริกซ์พร็อกซี่ที่สมเหตุสมผล ซึ่งตัวใดตัวหนึ่งสามารถยกโทษได้ แต่โดยรวมแล้ว หากพวกเขาทั้งหมดเริ่มกลายเป็นสีแดง โอกาสมีบางอย่างผิดพลาด”

พอล : ครับ ดังนั้นเราจึงมักจะทำสิ่งเหล่านั้น ด้านวิศวกรรม เห็นได้ชัดว่าเราวัดผลลัพธ์ของทีมวิศวกร แต่คุณต้องเอาหลายๆ สิ่งเหล่านั้นไปด้วยเม็ดเกลือ ไม่จำเป็นต้องเป็นการวัดที่ถูกต้อง โค้ดหลายบรรทัดไม่จำเป็นต้องดีไปกว่าโค้ดที่น้อยกว่า

เดส : ครับ และสุดท้าย เรามีสิ่งที่เราเรียกว่าทีมที่มีประสิทธิภาพสูง ประเมินความสามารถของตนเองเป็นรอบ พวกเขาถามคำถามเช่น "เรามีความชัดเจนในภารกิจหรือไม่", "เรามีความชัดเจนในกลยุทธ์หรือไม่", "เรามีพนักงานอย่างถูกต้องหรือไม่", "เรามีคนที่เหมาะสมทั้งหมดหรือไม่" และฉันคิดว่าคุณพูดถูกที่บอกว่ามีชุดเมทริกซ์พร็อกซีที่สมเหตุสมผล ซึ่งหนึ่งในนั้นสามารถยกโทษได้ แต่โดยรวมแล้ว ถ้าพวกมันทั้งหมดเริ่มเป็นสีแดง มีโอกาสเกิดข้อผิดพลาด และตามจริงแล้ว จากประสบการณ์ของผมในทศวรรษนี้ที่อินเตอร์คอม มันไม่ค่อยเกิดขึ้นบ่อยนักเพราะทีมงานเพิ่งตัดสินใจที่จะชะลอตัวลง มีบางอย่างเกิดขึ้นเพื่อทำให้พวกมันช้าลง และบางอย่างอาจเป็นได้ว่าพวกเขากำลังทำงานในลำดับความสำคัญที่แตกต่างกันมากเกินไป พวกเขาไม่มีพนักงานเพียงพอ พวกเขามีวิสัยทัศน์ที่ไม่ชัดเจนจริงๆ หรือเราให้ทิศทางที่คลุมเครือจริงๆ แก่พวกเขา

จากประสบการณ์ของเรา คนส่วนใหญ่ต้องการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว มันกำลังปลดปล่อย มันเป็นอิสระ คุณรู้สึกในฐานะนักออกแบบ ในฐานะ PM ในฐานะวิศวกร ว่าคุณมีผลกระทบอย่างแท้จริงและงานของคุณมีความสำคัญ ไม่มีใครอยากไปอ่าน Google Docs ทั้งวันจริงๆ พวกเขาต้องการทำงานและเห็นสิ่งที่พวกเขาเผยแพร่และต้องการเห็นลูกค้าใช้มันและรู้สึกยินดีกับมัน นั่นคือสิ่งที่ฉวัดเฉวียน นั่นเป็นเหตุผลที่ผู้คนต้องการทำงานในบริษัทซอฟต์แวร์ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทสตาร์ทอัพ เนื่องจากเวลาจริงระหว่างไอเดียกับความพึงพอใจของลูกค้านั้นสั้นกว่ามากหากคุณกำลังทำงานใน Microsoft Word เวอร์ชันถัดไปหรืออย่างอื่น เมื่อคุณเริ่มต้นด้วยสมมติฐานนั้น นั่นหมายความว่าคุณเปลี่ยนการสอบสวนภายในเกือบจะในทันที: เราไม่ได้ทำอะไรเพื่อให้ทีมนี้ประสบความสำเร็จ เพราะเราเชื่อว่าพวกเขาต้องการความสำเร็จ

ทางด้านขวาของความเร็วอินเทอร์เน็ต

Des: เราตีกลับได้ค่อนข้างดีแล้ว แต่ถ้าเราลองและสรุป ฉันคิดว่าแนวคิดการแยกทางสำหรับผู้ฟังในการวิจัยและพัฒนา ซึ่งเป็นวิธีที่นักการเงินอ้างถึงองค์กรที่สร้างซอฟต์แวร์ (คุณสามารถบอกได้ว่าเรา เติบโตขึ้นมาในฐานะบริษัท) หรือองค์กรผลิตภัณฑ์ สมมติว่า องค์กรวิศวกรรมการออกแบบผลิตภัณฑ์ หากคุณอยู่ในองค์กรเหล่านั้น สิ่งที่ควรค่าแก่การทำคือการถามทุกคนว่า "อะไรคืออุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดในการเร่งความเร็วในบริษัท ” และถ้าคุณจะอ่อนน้อมถ่อมตนมากพอที่จะยอมรับว่าพวกเขาคิดถูก และนั่นอาจเป็นความผิดของคุณ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าคุณเป็นผู้นำขององค์กร ฉันคิดว่า คุณจะเห็นการเปลี่ยนแปลงที่สมเหตุสมผลอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

“จุดเด่นของสตาร์ทอัพที่ยอดเยี่ยมทั้งหมดที่ผมทราบคือความสามารถในการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว และเป็นสิ่งที่เราปรารถนาจะเป็น”

สิ่งเหล่านี้อาจเป็นการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการของคุณ เช่น การนำขั้นตอนออก สิ่งเหล่านี้อาจเป็นการเปลี่ยนแปลงในแง่ของวัฒนธรรม เช่น “เฮ้ ขอร้องต่อไปนี้หรือจะผลักดันต่อไปก็ได้” หรือ “เฮ้ ถ้าหัวหน้าของคุณไม่ให้ความกระจ่างแก่คุณเพียงพอก็ควรที่จะขอ ” แต่จะมีการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม กระบวนการเปลี่ยนแปลง Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. พวกเขาคืออะไร? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.