产品对讲：当动力下降时加速备份

失去动力是最终的创业杀手。 那么，当人们开始告诉你你正在减速时，你会怎么做？

在赢得客户业务的竞赛中，真正重要的不是你的产品有多好，而是你创新的速度有多快。 毕竟，几乎任何产品或服务都可以被竞争对手复制。 速度、移动和改进、迭代和创新的能力是最重要的，如果您经常在 Product 上收听 Intercom，这可能听起来很熟悉。 不久前，当 Intercom 满 10 岁时，我们用一整集来讨论速度，或者为什么初创公司应该始终努力在扩大规模时保持势头。

从那时起，在对 Intercom 2022 年研发计划的预期中，我们开始关注我们内部的生产力节奏，并启动了一个项目来评估从构思到发货的每个过程。 我们对团队中的关键人员进行了调查和采访，以了解他们的工作方式以及他们如何看待 Intercom 的内部运营。 果然，反馈是事情开始放缓。 正如我们几个月前提到的那样，动力正在经历其自然衰减过程。 所以，很自然地，我们制定了一个计划来打气。

在今天的 Intercom on Product 节目中，我们的产品高级副总裁 Paul Adams 和我反思了我们在扩大规模时自身的不足 - 以及急需的路线修正的构成。

如果你的时间不够，这里有一些快速的要点：

• 一家公司的差异化因素，或者他们的客户选择他们而不是其他人的原因，只有在他们能够比其他人能够复制的更快改进的能力中持续存在。
• 诚实的反馈可能很难接受，但必须培养一种鼓励人们建设性地批评流程、领导风格或方法的文化。
• 当人们发现系统存在瓶颈时，公司的运营节奏就会开始放缓。 一旦动量减少，要加快速度就会困难得多。
• 诸如“为什么还没有直播？”之类的问题。 或“谁在做决定？” 不仅有助于测试团队的动力，还有助于指出瓶颈所在。
• 如果您足够谦虚地倾听，那么您为成功招聘和设置的人可能会知道公司可以改进的地方。

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全面的研发工作

Des：欢迎收看产品第 16 集的 Intercom。Paul Adams 先生再次加入我的行列。 保罗，你好吗？

保罗：我很好，德斯。 谢谢。 你好吗？

Des：很好，谢谢。 这是我们 2022 年的第一集。向我们所有的听众快速道歉。 我们知道我们应该为此有更好的节奏。 实际的问题是我们也有工作，这就是我们的方式，或者至少它阻碍了我的方式。 你的借口是什么，保罗？

保罗：我的和你的一样。 我大部分时间都在工作。

Des：我想人们有时会觉得播客很有趣的原因之一是我们经常谈论我们一直在做的事情。 去年年底我们坐下来做的一件事是计划 2022 年。我们非常关注的一个领域是我们自己的内部生产率和效率，我们启动了一个项目来评估一切，软件从构思到实际生产的每一个过程、每一步、每一个部分。 我们学到了很多。 保罗，我们到底做了什么？ 人们如何从中学习？

“当你听到一些最优秀的人的消息时，你的行动比以前慢了，这不是好消息”

保罗：是的。 对我们来说，我们所做的事情非常有洞察力，也许比我们意识到的更有洞察力。 它可能始于去年 10 月左右，当时我和 Darragh——我管理着一个产品团队，Darragh 管理着一个工程团队——正在研究我们的工作方式，我们从一些人那里听到了很多反馈，我们越来越慢。 和你一样，我和 Darragh 都痴迷于快速行动、速度和效率。 所以，当你听到一些你最优秀的人的消息时，你的行动比以前慢了，这不是好消息。 而且我们相信，如果您对自己在向客户运送高质量产品方面的进展速度感到满意，那么您将进入自满的世界，并且您只会螺旋式下降。

我们调查了产品和工程组织中的一些最优秀的人员以及不同的经理和领导，他们给了我们惊人的反馈。 然后，我们直接与他们一对一交谈，跟进并了解其中的细微差别和细节，并将所有这些内容纳入主题。 顺便说一句，我们做得非常快——我们在短短几周内端到端地完成了这一切。 我们将其全部归为少数主题，了解我们可以在哪里以及如何改变，审视我们的流程，审视我们的文化，对我们的工作方式进行了一些非常尖锐、深刻的改变，并且非常受欢迎。 人们只是被整件事充满了活力。 直到去年 10 月我们才开始这样做，我们进入了新的一年，但到目前为止，一切都很好。

对反馈持开放态度

Des：只是为了调整一部分，我们听到的东西，不像在家工作，也不是大流行。 如果每个人都在同一个房间里，更不用说同一个办公室或其他什么，这就是真实的事情，对吧？

保罗：是的。 作为领导者和我们直接的高级领导团队，你必须非常开放，尤其是 Darragh 和我。 其中一些切得很深。 读起来很痛苦，因为我们知道我们对 Intercom 的产品和工程团队的工作方式负责并负责。 诸如人们害怕做出某些决定，害怕失败之类的事情。 人们厌恶冒险。 因此，人们以一种更安全的方式做事，其中有一些文化成分。 这根本不是我们想要的。 我们也有一种高度协作的文化，人们往往会非常体贴彼此，善解人意和善良，这可能会导致在最糟糕的时候由委员会进行设计。 每个人的意见都需要包括在内，这不一定是任何人想要的。

其他一些事情，人们盲目地遵循我们的流程，所以他们正在阅读我们拥有的那种原则并理解它们是什么，我们的一些人提到货物崇拜，这种想法是你盲目地遵循流程而没有真正批判性地思考无论这是最好的工作方式还是最快的工作方式。 诸如路线图之类的事情花费了太长时间，太多的工作。 实际上，人们渴望更多的自上而下的领导——在对讲机，我们有点像一个非常自主的团队和团队的模式，但他们正在从像我和你自己这样的高层领导者那里寻找更多的方向——水平策略。

“听到这些肯定是伤痕累累，但你更愿意承受这些伤痕，而不是让每个人都害怕说出来，或者对彼此说，只是不告诉你”

Des：显然，我也阅读了报告。 对我来说，有两个想法。 我们能早点注意到这一点吗？ 或者在某种程度上，假设其中一些事情就像，例如，人们盲目地遵循一个过程，在文化上他们不是从真空中成长起来的。 这可能是你对一个出错的项目的反应，有人走进房间，你或我，说了一些类似的话，“我们没有遵循这个过程。 这就是为什么这没有成功。” 这被翻译成，“如果你不遵循这个过程，那将被认为是项目不成功或事情不顺利的原因。” 它让你更反思了吗？ 这对我来说当然有。 它是否让你更加思考你是如何或为什么从事这样的事情，以至于我们不会在未来开始新的入口来解决新的问题？

保罗：是的，确实如此。 它让我们非常关注的一件事是，我们是一家非常注重原则的公司，我们在产品和工程团队中都有原则。 我们有三个原则（作为这个项目的最终结果，我们添加了第四个），然后在这之下，我们有一个过程，这个过程基本上是一堆事情来制定原则。 原则，顾名思义，就是指导方针。 原则不是规则。 我认为，由于我们发展公司的方式——我们发展迅速，增加了人员，原则非常强大，人们非常喜欢它们——这导致人们认为它们是规则而不是指导方针，而人们不想跳过过程中的步骤。 结果，我认为我们已经设法对人们说，“嘿，重要的是原则，但它们是指导方针，而不是规则。 嘿，在那之后，它的结果，你知道，有效地运送一个伟大的，高质量的产品，我们的客户重视它。 都是好东西。”

Des：我想我想说的另一件事是，我们的核心信念之一，以及国家对讲机的价值观，是我们自信但谦虚。 我认为这个播客可能就是一个例子。 一方面，我们说，“这是你们都应该做的事情”，另一方面，我们很谦虚地说，“我们已经澄清了很多我们犯的绝对错误。”

“双向脆弱性和透明度导致了共生的积极性和更好的工作方式”

我很高兴的是，我们实际上从团队中得到了棍子的尖端，这真的很有价值。 我认为你必须拥有正确的文化类型，让人们公开批评一个过程或一个人或一种领导风格，并说，“嘿，保罗，嘿，德斯，你需要在这里采取更强硬的意见。 你不能把它留给我们。” 或者，“嘿，你设计的这个过程已经变成了一个人人都做但没有人理解的方框检查 TPS 报告”，或者其他什么。 听到这些肯定是伤痕累累，但你更愿意接受这些伤痕，而不是让每个人都害怕说出来或彼此说出来，但只是不告诉你。

保罗：是的，非常如此。 其中一件事并不一定令人惊讶，但绝对是在反思的时刻，我们交付了 150 个面向客户的更改。 这不像生产力已经停滞不前，它只是决策，循环对话后的循环对话。 我认为我们实际上很好。 一个日历年有 150 件事情显然是值得骄傲的事情。 但我们从团队本身的人那里听到，直接在前线从事项目工作的人，尤其是已经在这里工作很长时间的人，“嘿，随着我们的规模扩大，事情正在悄悄发生。”

对我来说真正有好处的是，当我们把这个回放给组织并说，“嘿，我们已经调查了人们。 我们做过采访。 这是我们所听到的，”并且信息是，“看，势头真的很重要。 动量造就了动力，我们的效率比以前低了，我们认为我们可以在这里改进，”他们中的大多数人都喜欢这一点。 他们就像，“是的，更多。” 就像，“哦，谢谢你。 我不应该开所有这些我认为无论如何都不是很有用的会议，我应该跳过所有这些我认为我必须做的步骤。” 人们喜欢这个信息。 我认为双向脆弱性和透明度导致了共生的积极性和更好的工作方式。

“这是任何公司都可以从他们的团队中汲取额外精力或参与度的地方”

Des：这显然对员工敬业度很有用。 人们想要相信这个过程以及他们如何构建软件。 他们想要相信他们所做的事情会极大地影响业务的结果。 我认为这是大公司的感觉，我说的是成千上万或数十万员工的公司，尤其是那些他们拥有市场垄断地位的公司。 如果您在一个功能上一个功能上一个功能上工作，很难感觉到它，并且它是否发布并不重要。 保持参与并相信工作很重要真的非常非常困难。

对于我们这样规模的公司，你所做的一切，当你做得好时，实际上会在我们的资产负债表中移动数字。 我们要么增加追加销售，要么减少客户流失，要么增加项目的吸引力或其他。 人们知道这项工作会产生影响。 这就是当你觉得自己以某种方式被束缚或受阻，或者有障碍阻碍你发挥最大影响时，这会让你更加沮丧。 我认为这是任何公司都可以从他们的团队中汲取额外精力或参与度的地方。 简单地说，“嘿，我们希望这里的每个人都尽可能高效。” 然后与每个人进行诚实的对话，比如“我们怎么把这件事给你搞砸了？ 什么会让你变得更好？ 什么能让你更享受这份工作？”

我认为每家初创公司都可以从中学到更多东西，只要明白大多数时候，这些工程师、设计师和你花了这么长时间招聘、授权和建立的产品经理总是会看到你的公司可以改进的机会，你在哪里可以更快地更好地生产更好的软件，你只需要确保你坚持不懈地倾听他们并从中学习。 我认为每个公司都可以从中受益。

我们参加的比赛

Des：对我们来说，实现这一目标的核心驱动力是速度感。 我想我和你，保罗，至少，我认为所有 300 名研发人员都会同意，速度是成功创业的重要因素。 这是人们喜欢在 Intercom 工作的一个重要原因。 除了产品团队之外，这也很重要——研发的速度至少会受到我们周围职能部门的速度的影响，无论是为我们提供员工人数的财务还是为将我们推向市场的营销。 Speed 是 Intercom 的一等公民，但它应该存在于每家公司。 您需要了解，在大多数情况下，移动和改进、迭代和创新的能力是公司的核心资产。 如果你能超越竞争对手，它就会成为核心竞争资产，你可以真正赢得胜利。 您认为它对我们有何影响？ 或者您认为它对一般 SaaS 公司有何影响？

保罗：是的。 我经常在内部说我们在比赛中。 我的意思是字面意思。 我们实际上是在比赛中，我认为几乎每个在产品或工程团队或任何类型的技术公司中听这个的人几乎肯定也在比赛中。 我的意思是技术的发展、变化和移动，我们认为执行速度是一个关键的、间接的竞争优势，但它是一个非常明显的竞争优势。

“如果你的产品市场契合度很高，你就会被抄袭，一旦被抄袭，就没有理由选择你而不是其他公司”

除非您有某种大数据护城河，或者可能需要数年时间才能复制的产品广度，否则您当前的差异化，为什么您与众不同和更好，为什么客户应该选择您而不是其他一些计算工具或产品的耐用性和可持续性取决于您改进它的能力比其他人能够复制它的速度更快。 如果你有任何一种良好的产品市场契合度，你就会被抄袭，一旦你被抄袭，就没有理由选择你而不是其他公司。 你在这场谁将能够移动得最快的竞赛中。 因此，我们认为执行速度是竞争优势，如果我们弄错了，则是劣势。

Des：假设我和你开始了一家新的创业公司，假设我们做员工绩效管理软件之类的。 我只是在挑选一些我们可能会使用的随机 SaaS 工具。 假设我们有一个漂亮的用户界面。 我们有某种花哨的命令 K 风格的动作菜单切换器，我们有一个移动应用程序，我们与 Slack、blah、blah、blah 完美集成。 你这么说，我同意你的看法，我只是重新定义它，以便所有听众都能理解，我猜。 不管这有多酷，您基本上仍然可以右键单击查看源代码并计算出我们在做什么。 它基本上是数据进入数据库并以不同的形式返回，并发生一些不同的转置。 如果有人真的喜欢它，他们可以做到。 如果在发布后，我们的移动和改进能力比我们的竞争对手慢，无论我们的优势是什么，假设我们比下一个 HR 绩效对话工具好 10 倍，这并不重要，因为他们'重新超过我们。 即使它们在我们身后 10 英里，如果它们的移动速度是我们的两倍，它们也会在某个时候超过我们。

唯一合理的反驳是，“好吧，如果我们总是有更好想法的人呢？” 我认为这种论点会变成我所说的奥利奥论点，“好吧，我们有更好的主意。 当然，我们永远是第二名，但最终没有成功，但我们有更好的主意。” 我认为你会成为那些品味制定者之一，但你永远无法真正从商业上利用你实际贡献的任何东西，这是危险的事情。

“当你有动力时，你能感觉到它。 是发自内心的”

我将列举两家公司，我只想说，作为一个旁注，我知道这两家公司都痴迷于速度，尽管我要说他们不需要那么多。 例如，很难右键单击和复制 Stripe，因为他们与银行和各种幕后人员有协议。 您不能只是坐下来安装 Rails 和一些花哨的 UI，然后开始向信用卡收费。 你必须穿上西装去一些银行谈。 你可以完全用文本编辑器和浏览器做的事情是，比如 Figma，是的，他们所做的一切都是可以理解的，但是它有很多，而且它的执行程度如此之高——这是一个非常复杂、庞大的奇妙软件——即使你决定复制它，你也可能需要很长时间才能真正赶上它们。

然后，正如我分别所说，在这两种情况下，我都知道他们都在疯狂地改进他们的产品。 即使是那些你可能争论的人也不需要太担心它，似乎也担心它。 无论是什么行业，速度都是关键。 正如你所说，有几种情况，如果你有一些疯狂的数据护城河，或者如果你有一个庞大的社区会去你的地方，比如 Reddit 或类似的东西，每个人都在那里，因为每个人都在那里，你不必担心下一个 Reddit，从某种意义上说，它不会基于更好的技术。 但我认为对于我们其他人来说，构建 B2B 或 B2C SaaS 工具，速度实际上很重要。 这是一个巨大的竞争优势。

缓慢是病毒式的

Des：你工作过，我就不点名了，虽然我之前肯定批评过你以前的雇主，但是你在很多组织工作过，但更重要的是，你工作过很多不同的团队和区域。 您曾在 Facebook 或 Google 的快速部分工作过，而且您可能也曾在不那么快的部分工作过。 没有速度是什么感觉？

“有了它，维护起来就更容易了。 这就像一辆汽车驶向一组红绿灯。 一路都是绿灯，你继续前进——绿，绿，绿”

保罗：我回到的是动量建立动量的想法。 只需深入研究一下，动量就是速度乘以质量。 速度是公司执行产品路线图的速度，然后在特定方向（即他们的战略）上执行的速度。 动量就是速度，即我们在某个方向上执行实际策略的速度。 它不是随机运送大量随机的东西。 我的一些前雇主倾向于这样做。 质量是团队的规模。 这确实适用于小团队，也适用于大团队。 无论你是 5 人团队、50 人团队还是 500 人团队，都是一样的。

当你有动力时，你能感觉到它。 这是发自内心的。 以我的经验，快速做出决定并取得进展，您可以从字面上感受到它。 有了它，维护起来就更容易了。 这就像一辆汽车驶向一组红绿灯。 一路都是绿灯，你继续前进——绿色，绿色，绿色。 如果灯变成琥珀色，它会变成红色，你就放慢速度。 好吧，狗屎，现在更难真正重新开始了。

这也是我们痴迷于它的原因，因为我们知道，如果势头放缓，再加速就更难了。 然后，公司的其他组织也感受到了。 我们销售团队的动力在一定程度上取决于我们的研发动力。 换句话说，如果我们不断发布产品更新和客户重视、想要和需要的东西，销售团队也可以在此基础上增加他们的动力。 您会与公司的其他人一起获得这些很好的反馈循环，从而增强您快速进步的感觉。

然后，显然，相反的情况会发生。 为了让这对人们来说可能更实用一些，我们在内部对人们说的其中一件事就是做一些事情，比如问一些建立动力的问题。 这是您可以测试您是否有速度的一种方法：我们为什么要等待这个人从假期回来，然后再做出决定？ 我们现在就可以做到，等他们回来再补上。 为什么我们会被封锁？ 我们要怎么做才能解除封锁？ 我们为什么要等？ 谁来做这个决定？ 他们什么时候能成功？ 我们应该做的最低限度是什么，才能学会疏通进步等等？ 当人们在会议、工作会议和一对一中提出这些问题时，你会感觉到。

“你不为闯红灯而加速——快速到达那里有什么意义？ 无论如何，你最终都会等待”

Des：我认为部分原因是让问这些问题在文化上是可以的。 您在那里选择了非常简单的问题，但还有其他一些建立动力的问题可能会遇到一些棘手的问题，例如，“为什么还没有现场直播？”，“我们为什么不看这个？”，“为什么要花这么长时间？” 极端情况开始听起来相当狂躁或刺耳，但是当团队中的每个人都明白期望的结果是什么时，人们就会知道，当你提出问题时，你并不是试图指责或责备游戏——你试图保持或建立势头。 我认为人们在文化中理解这一点很重要。 就像，“嘿，我们在这里非常关心的是我们快速行动的能力，而这些问题中的任何一个都只是为了保护或放大这一点而设计的。”

你说的没有动量会导致没有动量是正确的。 缓慢也是病毒式的。 出于同样的原因，你不会为红灯加速——快速到达那里有什么意义？ 无论如何，你最终都会等待。 当人们检测到系统中的瓶颈时，他们会在接近它时放慢速度。 而当他们减速时，他们身后的车也会减速，这意味着每个人一旦意识到公司的运营节奏有点退后，就会开始减速。 成为一个快速行动的人是没有意义的。 从字面上看是没有意义的。 事实上，如果有的话，作为系统中唯一的快速齿轮，您更有可能制造问题。

“到今年年底，你的公司绝大多数都将是新的，你的研发组织将是新的，他们将带来最后一个地方的节奏”

在我看来，最容易出错的方法是，假设去年有近万亿美元的资金流入初创公司并开始大量增加员工人数。 他们将在 20、30、40 人的创业公司中再雇佣 20、30、40 人，或者换一种说法，我看到很多员工人数计划假设员工人数增加 100% 或 200%。 这意味着，到今年年底，您公司的绝大多数人将是新的，您的研发组织将是新的，他们将带来最后一个地方的节奏。 这意味着，如果你去一些更大的、成熟的公司，并且出于所有正确的原因获得他们所有的高级人才，他们的工作节奏就会变慢。 事实是，如果您来自一个主要为政府服务的大型垄断企业，那么速度就不一样了。

现在，相对于你的同行，你可能仍然非常快，但相对于早期的初创公司，你可能会非常非常慢。 如果你进来时没有讨论速度和速度的优先级，你会发挥你最好的专业知识，然后说，“嘿，我们应该在这里放慢一点，我们应该在文档中非常严格我们应该确保在启动项目之前收集完整的需求，”在你知道之前，你会看到事情开始放缓，这在不同的公司是一个很好的策略，但对于一个早期创业公司仍然在尝试进入市场或发展市场。

警示标志

Des：除了感觉、文化、会议中缺乏加速问题之外，你还关注哪些数据？ 您是否在所有这一切的另一端有一个仪表板，上面写着“我是这样知道我们是否再次放慢速度的？”

Paul：我没有仪表板，但 Darragh 和我肯定会看关键的东西。 顺便说一句，所有这些都是代理，没有一个完美的衡量标准。 但是有两个立即浮现在脑海中。 一是产品变化。 我们有一个网页 intercom.com/changes，这实际上是向我们的客户发布的产品变更。 这就是一个。 就像，“嘿，我们在运送好产品吗？” 显然，这里的质量很重要。 您可以将输出提高到非常差的标准，但这也无济于事。 产品变化是其中之一，因为这种变化最终告诉我们，重要的是我们的客户正在获得更好的产品。 如果更改中有任何差距，如果几周过去了，我们还没有实时推送更改，我们可能会开始问，“嘿，只是检查一下。这里有什么问题吗？”

“如果这一段时间安静下来，你会说，‘哦，为什么 Show and Tell 安静下来？ 为什么我们看不到很多东西？

Des：或者是有什么大事要来了还是什么的。 有原因，但我们只需要知道。

保罗：实际上，这是一个很好的例子，在我们做这件事的时候，这里有点无耻的插曲，我们在第一季度有一个活动，在一两个月左右的时间里。

Des： 3月23日，你说，是吗？

保罗：我就是这么说的，没错。 我们将推出多种新产品。 就像我说的，去年发生了 150 次变化，但我们想要做得更多、更快、更好。 我们有多个新产品即将推出，但这可能意味着这些团队已经在这些产品上工作了几个月，因此他们不会将内容推送到更改页面。 当然，这完全没问题。 同样，这些东西是代理，它们都不是完美的。

另一个是公司的每个星期五，在一天结束的时候，我们都会做一个叫做 Show and Tell 团队在哪里起床并演示他们最新工作的事情。 这真的很非正式，他们只是说，“嘿，这是 X 项目的最新版本。我们本周已经完成了它。” 如您所知，我们从很早开始就这样做了，这是一个了不起的传统。 如果它安静了一会儿，你会说，“哦，为什么 Show and Tell 安静了？ 为什么我们看不到很多东西？”

Des：是的，如果什么都没有公开发布，也没有任何内容私下发布，那么我们在某些事情上就会遇到瓶颈。

“有一套合理的代理指标，其中任何一个都是可以原谅的，但总的来说，如果它们都开始变红，很可能是出了问题”

保罗：是的。 所以，我们倾向于做这些事情。 现在，在工程方面，我们显然衡量了工程团队的产出。 但是你必须对这些东西持保留态度。 它们不一定是正确的测量值。 更多的代码行不一定比更少的代码行更好。

德斯：是的。 最后，我们有所谓的高绩效团队，在周期的基础上评估他们自己的能力。 他们会问这样的问题：“我们的使命是否明确？”、“我们的战略是否明确？”、“我们的人员配备是否合适？”、“我们是否拥有合适的人员？” 我认为你说得对，有一套合理的代理指标，其中任何一个都是可以原谅的，但总的来说，如果它们都开始变红，那么很可能出了问题。 老实说，根据我这十年在 Intercom 的经验，这种情况很少见，因为团队刚刚决定放慢速度。 发生了什么事让他们慢了下来。 这可能是他们正在处理太多不同的优先事项，他们没有足够的人员，他们的愿景非常不明确，或者我们给了他们一个非常模糊的方向。

根据我们的经验，大多数人都希望快速行动。 这是解放。 它正在释放。 作为一名设计师、一名项目经理、一名工程师，你会觉得你实际上正在产生影响，而且你的工作很重要。 没有人真的想整天阅读 Google 文档。 他们想要完成这项工作并看到他们的东西上线，他们希望看到客户使用它并为它感到高兴。 这就是嗡嗡声。 这就是为什么人们想在软件公司工作，特别是在初创公司工作，因为从想法到客户满意之间的实际时间比你在开发下一个版本的 Microsoft Word 或其他东西时可能要短得多。 当你从这个假设开始时，这意味着你几乎立即将调查转入内部：我们没有做些什么来让这个团队成功？ 因为我们确实相信他们想要成功。

在互联网速度的右侧

Des：我们已经反弹了很多，但如果我们要尝试得出结论，我认为对于 R&D 的听众来说是一个分道扬镳的想法，这就是金融家如何指代构建软件的组织（你可以说我们已经成长为一家公司），或者产品组织，比方说，产品设计工程组织，如果你在其中一个组织中，值得做的事情是问每个人，“公司加速的最大障碍是什么？ ” 如果你足够谦虚地接受他们可能是对的，这可能是你的错，尤其是如果你是组织的领导者，我认为，不可避免地，你会看到有意义的变化。

“我所知道的所有伟大创业公司的标志都是他们快速行动的能力。 这就是我们渴望成为的样子”

这些可能是对您的流程的更改，例如删除步骤。 这些可能是文化方面的变化，例如“嘿，应该可以询问以下内容或推动以下内容”，或者，“嘿，如果您的领导没有给您足够的清晰度，那么应该可以提出要求。” 但是会有文化变化，流程变化。 Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. 我们要怎么做呢？” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. 这些是什么？ What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.