Intercom on Product: Beschleunigen, wenn die Dynamik nachlässt

Nachlassende Dynamik ist der ultimative Startup-Killer. Also, was machst du, wenn die Leute anfangen, dir zu sagen, dass du langsamer wirst?

Im Rennen um das Geschäft eines Kunden geht es nicht wirklich darum, wie gut Ihr Produkt ist – es geht darum, wie schnell Sie innovativ bleiben. Schließlich kann fast jedes Produkt oder jede Dienstleistung von einem Wettbewerber repliziert werden. Geschwindigkeit, die Fähigkeit, sich zu bewegen und zu verbessern, zu iterieren und zu innovieren, ist von größter Bedeutung, und wenn Sie Intercom on Product regelmäßig hören, kommt Ihnen das wahrscheinlich bekannt vor. Vor nicht allzu langer Zeit, als Intercom 10 Jahre alt wurde, widmeten wir eine ganze Episode der Geschwindigkeit oder warum Startups immer danach streben sollten, die Dynamik beizubehalten, während sie skalieren.

Seitdem haben wir in Erwartung des F&E-Plans von Intercom für 2022 damit begonnen, unseren internen Produktivitätsrhythmus zu untersuchen und ein Projekt gestartet, um jeden Prozess von der Idee bis zum Versand zu bewerten. Wir haben Schlüsselpersonen in unseren Teams befragt und interviewt, um zu verstehen, wie sie arbeiten und wie sie die internen Abläufe von Intercom sehen. Und tatsächlich war das Feedback, dass die Dinge langsamer wurden. Dass das Momentum, wie wir bereits einige Monate zuvor erwähnt hatten, seinen natürlichen Verfallsprozess durchmachte. Also brüteten wir natürlich einen Plan aus, um Gas zu geben.

In der heutigen Folge von Intercom on Product reflektieren Paul Adams, unser SVP of Product, und ich unsere eigenen Mängel bei der Skalierung – und die Voraussetzungen für eine dringend benötigte Kurskorrektur.

Wenn Sie wenig Zeit haben, hier sind ein paar schnelle Takeaways:

• Das Alleinstellungsmerkmal eines Unternehmens oder der Grund, warum seine Kunden es anderen vorziehen, hält nur so lange an, wie seine Fähigkeit, sich schneller zu verbessern, als andere es kopieren können.
• Ehrliches Feedback kann schwer anzunehmen sein, aber es ist wichtig, eine Kultur zu entwickeln, die Menschen ermutigt, Prozesse, Führungsstile oder Vorgehensweisen konstruktiv zu kritisieren.
• Wenn Menschen einen Engpass im System erkennen, beginnt sich die operative Kadenz des Unternehmens zu verlangsamen. Und sobald der Schwung nachlässt, ist es viel schwieriger, schneller zu werden.
• Fragen wie „Warum ist das noch nicht live?“ oder "Wer trifft die Entscheidung?" helfen nicht nur dabei, die Dynamik des Teams zu testen, sie helfen auch dabei, die Engpässe aufzuzeigen.
• Die Leute, die Sie so lange eingestellt und erfolgreich aufgebaut haben, werden wahrscheinlich wissen, wo sich das Unternehmen verbessern kann, wenn Sie demütig genug sind, zuzuhören.

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Eine vollständige F&E-Aufarbeitung

Des: Willkommen bei Intercom in Produktfolge 16. Mr. Paul Adams gesellt sich wieder einmal zu mir. Paul, wie geht es dir?

Paul: Mir geht es gut, Des. Vielen Dank. Wie geht es Ihnen?

Des: Sehr gut, danke. Dies ist unsere erste Folge im Jahr 2022. Eine schnelle Entschuldigung an alle unsere Zuhörer. Wir wissen, dass wir dafür eine bessere Trittfrequenz haben sollten. Das eigentliche Problem ist, dass wir auch Jobs haben, und das ist es, was uns oder zumindest mir im Weg steht. Was ist deine Entschuldigung, Paul?

Paul: Meiner ist derselbe wie deiner. Ich arbeite die meiste Zeit nur an meinem Job.

Des: Ich denke, einer der Gründe, warum die Leute den Podcast vielleicht manchmal interessant finden, ist, dass wir oft nur darüber reden, woran wir gearbeitet haben. Eines der Dinge, die wir uns Ende letzten Jahres vorgenommen haben, war die Planung für 2022. Ein Bereich, dem wir viel Aufmerksamkeit geschenkt haben, war unsere eigene interne Produktivitäts- und Effizienzrate, und wir haben ein Projekt gestartet, um alles zu evaluieren. jeden Prozess, jeden Schritt, jeden Teil, wie Software von der Idee bis zur Live-Produktion geht. Wir haben viel gelernt. Paul, was haben wir genau gemacht? Und wie könnten die Menschen daraus lernen?

„Wenn Sie von einigen Ihrer besten Leute hören, dass Sie sich langsamer bewegen als früher, ist das keine gute Nachricht.“

Paul: Ja. Was wir taten, war für uns enorm aufschlussreich, vielleicht aufschlussreicher, als wir jemals gedacht hätten, als wir uns darauf einließen. Es begann wahrscheinlich im Oktober letzten Jahres, als ich und Darragh – ich leite ein Produktteam, Darragh leitet ein Engineering-Team – uns angesehen haben, wie wir arbeiten, und wir hören eine Menge Feedback von einigen unserer Leute, dass wir wurden langsamer. Und sowohl Darragh als auch ich sind, genau wie Sie, Des, besessen davon, sich schnell, schnell und effizient zu bewegen. Wenn Sie also von einigen Ihrer besten Leute hören, dass Sie sich langsamer bewegen als früher, sind das keine guten Nachrichten. Und wir glauben, dass Sie, wenn Sie damit zufrieden sind, wie schnell Sie sich in Bezug auf den Versand hochwertiger Produkte an Kunden bewegen, in die Welt der Selbstzufriedenheit eintreten und sich einfach in eine Art Abwärtsspirale begeben werden.

Wir haben einige unserer besten Leute und verschiedene Manager und Führungskräfte in der Produkt- und Entwicklungsorganisation befragt, und sie haben uns erstaunliches Feedback gegeben. Dann haben wir direkt mit ihnen gesprochen, eins zu eins, um die Nuancen und Details nachzuverfolgen und zu verstehen, und all diese Dinge in Themen zusammengefasst. Wir haben das übrigens sehr schnell gemacht – wir haben das alles in einer kleinen Anzahl von Wochen durchgängig gemacht. Wir haben alles in eine kleine Anzahl von Themen zusammengefasst, verstanden, wo und wie wir uns ändern könnten, haben uns unseren Prozess angesehen, unsere Kultur betrachtet, einige wirklich scharfe, einschneidende Änderungen an unserer Arbeitsweise vorgenommen, und es wurde wirklich gut aufgenommen. Die Leute waren einfach voller Energie von der ganzen Sache. Wir haben erst letzten Oktober damit begonnen, und wir sind im neuen Jahr, aber so weit, so gut.

Offen sein für Feedback

Des: Nur um ein Stück herauszumodulieren, das Zeug, das wir gehört haben, es war nicht wie Heimarbeit, es war nicht die Pandemie. Es waren Dinge, die wahr gewesen wären, wenn alle im selben Raum gewesen wären, geschweige denn im selben Büro oder was auch immer, richtig?

Paul: Ja. Und Sie müssen sehr aufgeschlossen sein, besonders Darragh und ich, als Führungskräfte und als unser direktes Team von Führungskräften. Einige davon schneiden tief. Es tat weh, es zu lesen, da wir wussten, dass wir dafür verantwortlich und verantwortlich sind, wie das Produkt- und Engineering-Team bei Intercom arbeitet. Dinge wie Menschen, die Angst haben, Entscheidungen zu treffen, Angst zu scheitern. Es besteht eine Abneigung gegen Risiken. Die Menschen gingen also sicherer vor, und das hatte eine kulturelle Komponente. Und das wollen wir gar nicht. Wir haben auch eine sehr kollaborative Kultur, die Menschen neigen dazu, sehr rücksichtsvoll miteinander umzugehen und einfühlsam und freundlich, und das kann in den schlimmsten Zeiten dazu führen, dass ein Ausschuss Design vornimmt. Jedermanns Meinung muss einbezogen werden, und das ist nicht unbedingt das, was jeder will.

Andere Dinge, bei denen die Leute unserem Prozess irgendwie blind folgten, und so lasen sie die Art von Prinzipien, die wir haben, und verstanden, was sie sind, und einige unserer Leute erwähnen Cargo Culting, diese Idee, dass man dem Prozess blind folgt, ohne wirklich kritisch darüber nachzudenken ob es der beste Weg zur Arbeit oder der schnellste Weg zur Arbeit ist. Dinge wie Roadmapping dauerten zu lange, zu viel Arbeit. Es gab tatsächlich den Wunsch nach mehr Top-Down-Führung – bei Intercom arbeiten wir mit einem sehr autonomen Modell von Teams und Gruppen von Teams, aber sie suchten nach etwas mehr Anleitung von einigen Führungskräften wie mir und Ihnen auf der Höhe. Level-Strategie.

„Es war definitiv ein Bluterguss, Teile davon zu hören, aber Sie würden viel lieber diese Blutergüsse nehmen und nicht alle haben entweder Angst, es zu sagen oder es sich gegenseitig zu sagen, aber es einfach nicht zu Ihnen zu sagen.“

Des: Natürlich lese ich die Berichte auch. Bei mir kamen zwei Gedanken auf. Hätten wir das früher bemerken können? Oder sagen wir bis zu einem gewissen Grad, dass einige dieser Dinge, wie zum Beispiel Menschen, die einem Prozess blind folgen, kulturell gesehen nicht aus einem Vakuum herauswachsen. Das war wahrscheinlich Ihre Reaktion auf ein Projekt, das schief gelaufen ist, und jemand kam in den Raum, Sie oder ich, und sagte etwas in der Art von: „Wir haben den Prozess nicht verfolgt. Deshalb hat das nicht geklappt.“ Und das wurde übersetzt in: „Wenn Sie dem Prozess nicht folgen, wird das als Grund angesehen, warum das Projekt nicht funktioniert hat oder warum die Dinge nicht gut funktioniert haben.“ Hat es Sie nachdenklicher gemacht? Für mich hat es das auf jeden Fall. Hat es Sie dazu gebracht, darüber nachzudenken, wie oder warum Sie sich für Dinge engagieren, damit wir in Zukunft keine neuen Auffahrten zu neuen Problemen beginnen?

Paul: Ja, auf jeden Fall. Eine Sache, die für uns deutlich wurde, war, dass wir ein sehr prinzipienbasiertes Unternehmen sind und wir Prinzipien im Produkt- und Engineering-Team haben. Wir haben drei Prinzipien (als Endergebnis dieses Projekts haben wir ein viertes hinzugefügt), und darunter haben wir einen Prozess, und der Prozess besteht im Grunde aus einer Reihe von Dingen, die zu tun sind, um die Prinzipien umzusetzen. Und Prinzipien sind per Definition Richtlinien. Prinzipien sind keine Regeln. Ich denke, dass aufgrund der Art und Weise, wie wir das Unternehmen entwickelt haben – wir wachsen schnell, stellen neue Leute ein, die Prinzipien sind ziemlich stark und die Leute mögen sie sehr –, es dazu geführt hat, dass die Leute davon ausgegangen sind, es seien Regeln statt Richtlinien und Menschen wollte keine Schritte im Prozess überspringen. Als Ergebnis haben wir es meiner Meinung nach geschafft, den Leuten zu sagen: „Hey, es sind die Prinzipien, die zählen, aber sie sind Richtlinien, keine Regeln. Und hey, danach ist es das Ergebnis, wissen Sie, ein großartiges, qualitativ hochwertiges Produkt effizient zu versenden und unsere Kunden schätzen es. All das gute Zeug.“

Des: Die andere Sache, auf die ich, glaube ich, stolz sein wollte, ist, dass eine unserer Grundüberzeugungen und ein nationaler Intercom-weiter Wert darin besteht, dass wir selbstbewusst und dennoch bescheiden sind. Und ich denke, dieser Podcast könnte ein Beispiel dafür sein. Auf der einen Seite sagen wir: „Hier ist etwas, was Sie alle tun sollten“, und auf der anderen Seite sind wir bescheiden genug zu sagen: „Hier sind viele absolute Fehler, die wir gemacht haben, die uns aufgeklärt wurden.“

„Die wechselseitige Verwundbarkeit und die Transparenz führten zu einer symbiotischen Positivität und besseren Arbeitsweisen“

Das Stück, mit dem ich zufrieden war, war, dass wir tatsächlich das scharfe Ende des Stocks vom Team zurückbekommen haben, was wirklich wertvoll war. Ich denke, man muss die richtige Art von Kultur haben, die es Menschen ermöglicht, einen Prozess oder eine Person oder einen Führungsstil offen zu kritisieren und zu sagen: „Hey, Paul, hey, Des, du musst hier eine stärkere Meinung vertreten. Das können Sie nicht einfach uns überlassen.“ Oder: „Hey, dieser Prozess, den Sie entworfen haben, hat sich in einen TPS-Bericht verwandelt, der alle überprüft und niemand versteht“, oder was auch immer. Es war definitiv ein Bluterguss, Teile davon zu hören, aber du würdest viel lieber diese Blutergüsse nehmen und nicht alle Angst davor haben, es zu sagen, oder es einander sagen, aber es einfach nicht zu dir sagen.

Paul: Ja, sehr sogar. Eines der Dinge, die nicht unbedingt überraschend, aber definitiv in einem Moment des Nachdenkens waren, war, dass wir zu Beginn 150 kundenorientierte Änderungen ausgeliefert haben. Es ist nicht so, dass die Produktivität zum Erliegen gekommen wäre, und es ist nur eine Entscheidungsfindung, ein zirkuläres Gespräch nach dem anderen. Wir sind eigentlich gut, denke ich. 150 Dinge in einem Kalenderjahr können sich natürlich sehen lassen. Aber wir haben es von den Leuten in den Teams selbst gehört, von den Leuten, die direkt an den Projekten an vorderster Front arbeiten, insbesondere von Leuten, die schon lange hier sind: „Hey, die Dinge schleichen sich ein, während wir skalieren.“

Was wirklich gut für mich war, war, als wir das der Org noch einmal vorspielten und sagten: „Hey, wir haben Leute befragt. Wir haben Interviews geführt. Hier ist, was wir gehört haben“, und die Botschaft war: „Sehen Sie, Momentum ist wirklich wichtig. Momentum baut Momentum auf, und wir sind einfach weniger effizient als früher und wir glauben, dass wir uns hier verbessern können“, fanden die meisten von ihnen toll. Sie sagten: „Ja, mehr davon.“ Es war wie: „Oh, danke. Ich sollte nicht all diese Meetings haben, die meiner Meinung nach sowieso nicht sehr nützlich sind, ich sollte all diese Schritte überspringen, von denen ich dachte, dass ich sie tun müsste.“ Die Leute liebten diese Botschaft. Ich denke, die wechselseitige Verwundbarkeit und die Transparenz führten zu einer symbiotischen Positivität und besseren Arbeitsweisen.

„Hier kann jedes Unternehmen zusätzliche Energie oder das Engagement seines Teams abrufen“

Des: Es ist offensichtlich nützlich für das Engagement der Mitarbeiter. Die Leute wollen an den Prozess glauben und daran, wie sie Software erstellen. Sie wollen glauben, dass das, was sie tun, das Ergebnis des Unternehmens dramatisch beeinflusst. Und ich denke, das ist etwas, was große Unternehmen, und ich rede hier von Zehntausenden oder Hunderttausenden von Mitarbeitern, spüren, insbesondere solche, in denen sie ein Marktmonopol haben. Es ist schwer zu spüren, wenn Sie an einem Feature für ein Feature für ein Feature arbeiten, und es spielt keine Rolle, ob es ausgeliefert wird oder nicht. Es ist wirklich, wirklich schwer, engagiert zu bleiben und zu glauben, dass die Arbeit wichtig ist.

Bei Unternehmen unserer Größe bewegt alles, was Sie tun, wenn Sie es gut machen, tatsächlich Zahlen in unserer Bilanz. Wir erhöhen entweder den Upselling oder verringern die Abwanderung oder erhöhen die Attraktivität des Projekts oder was auch immer. Die Menschen wissen, dass die Arbeit Auswirkungen haben kann. Das macht es noch frustrierender, wenn Sie das Gefühl haben, in irgendeiner Weise angekettet oder belastet zu sein oder dass es Hindernisse gibt, mit denen Sie die größte Wirkung erzielen können. Ich denke, hier kann jedes Unternehmen zusätzliche Energie oder das Engagement seines Teams anzapfen. Um einfach zu sagen: „Hey, wir möchten, dass jeder hier so effektiv wie möglich ist.“ Und dann ein ehrliches Gespräch mit allen zu führen, die sagen: „Wie vermasseln wir das für dich? Was würde dich besser machen? Was würde diesen Job für Sie angenehmer machen?“

Ich denke, jedes Startup kann davon immer mehr lernen, wenn man nur versteht, dass diese Ingenieure, Designer und PMs, die Sie so lange eingestellt, befähigt und eingerichtet haben, meistens immer die Gelegenheit sehen werden, wo sich Ihr Unternehmen verbessern kann, wo Sie können besser darin werden, schneller bessere Software zu produzieren, und Sie müssen nur sicherstellen, dass Sie ihnen unermüdlich zuhören und von ihnen lernen. Ich denke, davon kann jedes Unternehmen profitieren.

Das Rennen, in dem wir sind

Des: Für uns war ein zentraler Treiber dafür ein Gefühl für Geschwindigkeit. Ich denke, sowohl ich selbst als auch Sie, Paul, zumindest, und ich würde behaupten, dass alle 300 Leute in der Forschung und Entwicklung alle zustimmen würden, dass Geschwindigkeit eine große Zutat für ein erfolgreiches Startup ist. Das ist ein wichtiger Grund, warum Menschen gerne bei Intercom arbeiten. Es ist über das Produktteam hinaus wichtig – die Geschwindigkeit der Forschung und Entwicklung wird zumindest von der Geschwindigkeit unserer umgebenden Funktionen beeinflusst, sei es die Finanzierung, um uns Mitarbeiter zu verschaffen, oder das Marketing, um uns auf den Markt zu bringen. Geschwindigkeit ist bei Intercom ein Bürger erster Klasse, sollte aber in jedem einzelnen Unternehmen vorhanden sein. Sie müssen verstehen, dass die Fähigkeit, sich zu bewegen und zu verbessern, zu iterieren und zu innovieren, in den meisten Fällen ein Kernwert eines Unternehmens ist. Und wenn Sie Ihre Konkurrenten übertreffen können, wird dies zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil, etwas, mit dem Sie tatsächlich gewinnen können. Wie wirkt es sich Ihrer Meinung nach auf uns aus? Oder wie wirkt sich das Ihrer Meinung nach nur auf SaaS-Unternehmen im Allgemeinen aus?

Paul: Ja. Ich sage innerlich oft, dass wir uns in einem Rennen befinden. Und das meine ich ganz wörtlich. Wir befinden uns buchstäblich in einem Rennen, und ich denke, fast jede einzelne Person, die sich das anhört, die in einem Produkt- oder Ingenieurteam oder irgendeiner Art von Technologieunternehmen ist, befindet sich mit ziemlicher Sicherheit auch in einem Rennen. Und was ich damit meine, ist, dass sich die Technologie entwickelt, verändert und bewegt, und wir sehen die Ausführungsgeschwindigkeit als einen kritischen, indirekten Wettbewerbsvorteil, aber es ist ein sehr klarer Wettbewerbsvorteil.

„Wenn Sie in irgendeiner Weise gut zum Produktmarkt passen, werden Sie kopiert, und wenn Sie einmal kopiert wurden, gibt es keinen Grund, Sie anderen Unternehmen vorzuziehen.“

Es sei denn, Sie haben eine Art Big-Data-Burggraben oder vielleicht eine Breite eines Produkts, dessen Kopieren buchstäblich Jahre dauern wird, Ihre aktuelle Differenzierung, warum Sie anders und besser sind, warum Kunden Sie einem anderen Computertool vorziehen sollten oder Produkt, ist nur so langlebig und nachhaltig wie Ihre Fähigkeit, es schneller zu verbessern, als andere es kopieren können. Wenn Sie in irgendeiner Weise gut zum Produktmarkt passen, werden Sie kopiert, und wenn Sie einmal kopiert wurden, gibt es keinen Grund, Sie anderen Unternehmen vorzuziehen. Sie befinden sich in diesem Rennen, wer sich am schnellsten bewegen kann. Daher halten wir die Ausführungsgeschwindigkeit für einen Wettbewerbsvorteil oder, wenn wir uns irren, für einen Nachteil.

Des: Sagen wir, ich und Sie gründen ein neues Startup und sagen wir, wir machen Mitarbeiterleistungsmanagement-Software oder so etwas. Ich wähle nur ein zufälliges SaaS-Tool aus, das wir verwenden könnten. Und nehmen wir an, wir haben eine schöne Benutzeroberfläche. Wir haben eine Art ausgefallenen Befehls-K-Style-Action-Menü-Switcher, wir haben eine mobile App, wir integrieren uns wunderbar in Slack, bla, bla, bla. Sie sagen das, und ich stimme Ihnen zu, ich stelle es nur so um, dass es von allen Zuhörern verstanden werden kann, denke ich. Egal wie cool das ist, Sie können im Grunde immer noch mit der rechten Maustaste auf die Quelle klicken und herausfinden, was wir tun. Es sind im Grunde Daten, die in eine Datenbank gehen und in einer anderen Form mit einer anderen Umsetzung wieder herauskommen. Wenn es jemandem wirklich gefällt, kann er es tun. Und wenn unsere Fähigkeit, sich zu bewegen und zu verbessern, direkt nach dem Start langsamer ist als bei unserem Konkurrenten, was auch immer unser Vorteil ist, sagen wir, wir sind 10-mal besser als das nächste Tool zur Unterhaltung von HR-Leistungen, es spielt keine Rolle, auf welcher Straße, weil sie ' Sie werden uns überholen. Selbst wenn sie 10 Meilen hinter uns sind, wenn sie doppelt so schnell sind, werden sie uns irgendwann überholen.

Das einzige vernünftige Gegenargument ist: „Nun, was ist, wenn wir immer die Leute mit den besseren Ideen sind?“ Ich denke, dieses Argument verwandelt sich in das, was ich das Oreo-Argument nennen würde: „Nun, wir hatten die bessere Idee. Klar, wir waren für immer die Nummer zwei, und am Ende hat es nicht geklappt, aber wir hatten die bessere Idee.“ Ich denke, Sie werden zu einem dieser Geschmacksmacher, aber Sie können nie wirklich von etwas profitieren, das Sie tatsächlich beigetragen haben, und das ist das Gefährliche.

„Wenn du Schwung hast, kannst du es fühlen. Es ist viszeral“

Ich werde zwei Unternehmen nennen und nur als Randbemerkung sagen, dass ich weiß, dass diese beiden Unternehmen von Geschwindigkeit besessen sind, obwohl ich gleich sagen werde, dass sie es nicht so sehr müssen. Nehmen wir zum Beispiel an, es ist schwierig, mit der rechten Maustaste auf Stripe zu klicken und es zu kopieren, weil sie Vereinbarungen mit Banken und allen möglichen Leuten hinter den Kulissen haben. Sie können sich nicht einfach mit einer Rails-Installation und einer ausgefallenen Benutzeroberfläche hinsetzen und anfangen, Kreditkarten zu belasten. Sie müssen einen Anzug anziehen und mit einigen Banken sprechen. Etwas, das Sie vollständig mit einem Texteditor und einem Browser tun können, ist zum Beispiel Figma, wo ja, alles, was sie tun, verständlich ist, aber es gibt so viel davon und es ist in einem so hohen Ausführungsgrad ausgeführt – es ist ein sehr kompliziertes, riesiges Stück fantastischer Software – selbst wenn Sie sich entscheiden, es zu kopieren, könnten Sie lange daran arbeiten, bevor Sie es tatsächlich einholen.

Und dann, wie ich separat sagte, weiß ich in beiden Fällen, dass sie ihr Produkt sowieso manisch mit Tempo verbessern. Sogar die Leute, die Sie vielleicht argumentieren, brauchen sich darüber keine allzu großen Sorgen zu machen, scheinen sich auch darüber Sorgen zu machen. Egal in welcher Branche, Geschwindigkeit ist angesagt. Es gibt ein paar Fälle, wie Sie sagten, wenn Sie einen wahnsinnigen Datengraben haben oder wenn Sie eine riesige Community haben, die zu Ihnen gehen wird, wie zum Beispiel Reddit oder so etwas, wo jeder da ist, weil jeder da ist, Sie müssen sich keine Sorgen um das nächste Reddit machen, es wird in gewissem Sinne nicht auf besserer Technologie basieren. Aber ich denke, für den Rest von uns, der B2B- oder B2C-SaaS-Tools entwickelt, ist Geschwindigkeit tatsächlich sehr wichtig. Es ist ein enormer Wettbewerbsvorteil.

Langsamkeit ist viral

Des: Sie haben gearbeitet, ich werde ausnahmsweise mal keine Namen nennen, auch wenn ich Ihre ehemaligen Arbeitgeber vorher definitiv kritisiert habe, aber Sie haben in einer Vielzahl von Organisationen gearbeitet, aber was noch wichtiger ist, Sie haben in vielen gearbeitet verschiedene Teams und Bereiche innerhalb. Sie haben in den schnellen Teilen von Facebook oder Google gearbeitet, und Sie haben wahrscheinlich auch in Teilen gearbeitet, die nicht so schnell waren. Wie fühlt es sich an, wenn die Geschwindigkeit nicht da ist?

„Wenn Sie es haben, ist es einfacher, es zu warten. Es ist wie mit einem Auto, das auf eine Ampel zufährt. Es ist überall grünes Licht, und du gehst weiter – grün, grün, grün.“

Paul: Worauf ich zurückkomme, ist diese Idee, dass Momentum Momentum aufbaut. Um nur kurz darauf einzugehen, Impuls ist Geschwindigkeit mal Masse. Geschwindigkeit ist, wie schnell ein Unternehmen seine Produkt-Roadmap und dann in eine bestimmte Richtung, dh seine Strategie, umsetzen kann. Momentum ist Geschwindigkeit, wie schnell wir die eigentliche Strategie in eine bestimmte Richtung ausführen. Es ist nicht das zufällige Versenden von Ladungen von zufälligem Zeug. Einige meiner ehemaligen Arbeitgeber haben dazu tendiert, ein wenig davon zu tun. Und Masse ist, wie groß das Team ist. Das gilt für kleine Teams genauso wie für große Teams. Ob Sie ein Fünf-Personen-Team, ein 50-Personen-Team oder ein 500-Personen-Team sind, es ist dasselbe Zeug.

Wenn du Schwung hast, kannst du es fühlen. Es ist viszeral. Entscheidungen werden schnell getroffen und Fortschritte erzielt, und das spürt man meiner Erfahrung nach förmlich. Wenn Sie es haben, ist es einfacher, es zu warten. Es ist wie mit einem Auto, das auf eine Ampel zufährt. Es ist überall grünes Licht, und du gehst weiter – grün, grün, grün. Und wenn das Licht gelb wird, wird es rot, Sie verlangsamen. Tja Scheiße, jetzt ist es schwerer, wieder richtig in Gang zu kommen.

Deshalb sind wir auch besessen davon, weil wir wissen, dass es schwieriger ist, wieder zu beschleunigen, wenn die Dynamik nachlässt. Und dann spüren das auch die anderen Orgs im Unternehmen. Die Dynamik unseres Vertriebsteams hängt bis zu einem gewissen Grad von unserer F&E-Dynamik ab. Mit anderen Worten, wenn wir weiterhin Produktaktualisierungen und Dinge liefern, die Kunden schätzen und wollen und brauchen, kann das Verkaufsteam auch dadurch seine Dynamik steigern. Man bekommt diese netten Feedbackschleifen mit dem Rest des Unternehmens, die das Gefühl verstärken, dass man schnell Fortschritte macht.

Und dann kann natürlich auch das Gegenteil passieren. Um dies für die Leute vielleicht etwas praktischer zu gestalten, haben wir den Leuten intern gesagt, dass sie Dinge tun sollten, wie z. B. Fragen zum Aufbau von Impulsen zu stellen. Auf diese Weise können Sie testen, ob Sie schnell sind oder nicht: Warum warten wir, bis diese Person aus dem Urlaub zurückkommt, bevor wir diese Entscheidung treffen? Wir könnten es jetzt schaffen und sie ausfüllen, wenn sie zurückkommen. Warum sind wir blockiert? Was werden wir tun, um uns selbst zu entsperren? Warum warten wir? Wer wird diese Entscheidung treffen? Wann werden sie es schaffen? Was ist das Mindeste, was wir tun sollten, um zu lernen, Fortschritte zu entsperren usw.? Wenn Menschen diese Fragen in Meetings, Arbeitssitzungen und Einzelgesprächen stellen, spürt man es einfach.

„Vor einer roten Ampel beschleunigt man nicht – was bringt es, schnell dorthin zu kommen? Am Ende wirst du sowieso nur warten.“

Des: Und ich denke, ein Teil davon ist, dass es kulturell in Ordnung ist, diese Fragen zu stellen. Sie haben dort ziemlich einfache Fragen ausgewählt, aber es gibt andere Fragen, die ein Momentum aufbauen und etwas heikler wirken können, wie „Warum ist das noch nicht live?“, „Warum haben wir uns das nicht angesehen?“, „ Warum dauert das so lange?“ Das äußerste Ende davon wird anfangen, ziemlich manisch oder hart zu klingen, aber wenn jeder in der Gruppe versteht, was das gewünschte Ergebnis ist, dann wissen die Leute, dass Sie nicht versuchen, mit dem Finger zu zeigen oder die Schuld zu spielen, wenn Sie eine Frage stellen Spiele – Sie versuchen, Schwung zu bewahren oder aufzubauen. Und ich denke, es ist wichtig, dass die Leute das in der Kultur verstehen. Es ist wie: „Hey, etwas, was uns hier sehr wichtig ist, ist unsere Fähigkeit, schnell zu handeln, und jede dieser Fragen soll nur versuchen, dies zu schützen oder zu verstärken.“

Sie haben Recht, wenn Sie sagen, dass das Fehlen von Momentum das Fehlen von Momentum aufbaut. Langsamkeit ist auch viral. Aus dem gleichen Grund beschleunigt man nicht vor einer roten Ampel – was bringt es, schnell dorthin zu gelangen? Du wirst sowieso nur warten. Wenn Menschen einen Engpass im System entdecken, werden sie langsamer, wenn sie sich ihm nähern. Und wenn sie langsamer werden, wird auch das Auto hinter ihnen langsamer, was bedeutet, dass jeder langsamer wird, sobald er merkt, dass die operative Kadenz des Unternehmens etwas zurückgeht. Es hat keinen Sinn, derjenige zu sein, der sich schnell bewegt. Es hat buchstäblich keinen Sinn. Tatsächlich ist es wahrscheinlicher, dass Sie Probleme verursachen, wenn Sie das einzige schnelle Rädchen im System sind.

„Am Ende des Jahres wird die überwiegende Mehrheit Ihres Unternehmens neu sein, Ihre F&E-Organisation wird neu sein und sie werden den Rhythmus des letzten Platzes mit sich bringen.“

Der einfachste Weg, der meiner Meinung nach schief geht, ist, wenn man, sagen wir, das letzte Jahr mit den fast Billionen Dollar an Finanzmitteln, die in Startups geflossen sind, nimmt und anfängt, die Zahl der Mitarbeiter in die Luft zu jagen. Sie werden 20, 30, 40 weitere Leute in einem Startup mit 20, 30, 40 Mitarbeitern einstellen, oder anders ausgedrückt, ich sehe viele Mitarbeiterpläne, die von einer 100- oder 200-prozentigen Erweiterung der Mitarbeiterzahl ausgehen. Das bedeutet, dass bis Ende des Jahres die überwiegende Mehrheit Ihres Unternehmens neu sein wird, Ihre F&E-Organisation neu sein wird und sie den Rhythmus des letzten Platzes mitbringen werden. Das bedeutet, wenn Sie zu einem größeren, etablierten Unternehmen gehen und all ihre hochrangigen Talente aus den richtigen Gründen bekommen, werden sie an einem langsameren Rhythmus arbeiten. Es ist nur eine Tatsache, dass Geschwindigkeit nicht dasselbe ist, wenn Sie von einem sehr großen Monopol kommen, das hauptsächlich Regierungen dient.

Nun, im Vergleich zu Ihren Kollegen sind Sie vielleicht immer noch sehr schnell, aber im Vergleich zu einem Startup in der Frühphase sind Sie vielleicht ziemlich, ziemlich langsam. Und wenn Sie reinkommen und es keine Diskussion über Geschwindigkeit und Geschwindigkeitspriorisierung gibt, bringen Sie Ihre besten Fachkenntnisse ein und sagen etwa: „Hey, wir sollten hier ein bisschen langsamer werden und wir sollten in unserer Dokumentation wirklich streng sein und wir sollten sicherstellen, dass wir alle Anforderungen erfassen, bevor wir ein Projekt starten“, und bevor Sie es wissen, werden Sie sehen, dass sich die Dinge verlangsamen, was in einem anderen Unternehmen eine gute Strategie wäre, aber nicht für ein Startups in der Frühphase versuchen immer noch, in einen Markt einzutreten oder einen Markt zu vergrößern.

Warnsignale

Des: Abgesehen vom Gefühl, der Kultur, dem Fehlen von beschleunigenden Fragen in Meetings, gibt es Zahlen, auf die Sie achten? Haben Sie ein Dashboard auf der anderen Seite von all dem, das sagt: „So weiß ich, ob wir wieder langsamer werden?“

Paul: Ich habe kein Dashboard, aber Darragh und ich werden uns auf jeden Fall die wichtigsten Dinge ansehen. Und übrigens, all dies sind Proxys, es gibt kein perfektes Maß. Aber da fallen mir sofort zwei ein. Einer davon sind Produktänderungen. Wir haben eine Webseite, intercom.com/changes, und das sind buchstäblich die Produktänderungen, die an unsere Kunden gehen. Und das ist einer. Es ist wie: „Hey, versenden wir gute Produkte?“ Und hier kommt es offensichtlich auf Qualität an. Sie könnten die Ausgabe auf einen sehr schlechten Standard hochfahren, aber das wird auch nicht helfen. Die Produktänderungen sind eine, weil uns das am Ende des Tages sagt, dass es nur darauf ankommt, dass unsere Kunden ein besseres Produkt bekommen. Und wenn es eine Lücke in den Änderungen gibt, wenn ein paar Wochen vergehen und wir keine Änderung live gepusht haben, fragen wir vielleicht: „Hey, ich schaue gerade rein. Ist hier etwas schief gelaufen?“

„Wenn das für eine Weile still ist, fragst du dich: ‚Oh, warum ist Show and Tell so ruhig? Warum sehen wir nicht viel Zeug?'“

Des: Oder kommt etwas Großes oder was auch immer. Es gibt Gründe, aber wir müssen nur wissen.

Paul: Ein gutes Beispiel, eigentlich, und hier ist ein kleiner schamloser Hinweis, wenn wir schon dabei sind, wir haben ein Event im ersten Quartal, in ein oder zwei Monaten oder so.

Des: 23. März, sagten Sie, ist es?

Paul: Genau das habe ich gesagt. Wir werden mehrere neue Produkte auf den Markt bringen. Und wie gesagt, 150 Änderungen im letzten Jahr, und trotzdem wollen wir mehr, schneller, besser werden. Wir haben mehrere neue Produkte in Vorbereitung, aber das könnte bedeuten, dass diese Teams einige Monate daran gearbeitet haben, sodass sie die Dinge nicht auf die Änderungsseite schieben werden. Und das ist natürlich völlig in Ordnung. Auch diese Dinge sind ein Stellvertreter, keines davon ist perfekt.

Eine andere ist, dass wir hier im Unternehmen jeden Freitag am Ende des Tages eine Sache namens Show and Tell veranstalten, bei der Teams aufstehen und ihre neueste Arbeit vorführen. Es ist wirklich informell und sie sagen einfach: „Hey, hier ist das Neueste für Projekt X. Wir haben es diese Woche gebaut.“ Wie Sie wissen, machen wir das seit den sehr, sehr frühen Tagen, und es ist eine großartige Tradition. Und wenn das für eine Weile still ist, fragst du dich: „Oh, warum ist Zeigen und Sagen ruhig? Warum sehen wir nicht viel Zeug?“

Des: Ja, wenn nichts öffentlich herausgekommen ist und nichts privat herausgekommen ist, haben wir einen Engpass bei irgendetwas.

„Es gibt einen vernünftigen Satz von Proxy-Metriken, für die jeder von ihnen entschuldbar ist, aber wenn sie alle anfangen, rot zu werden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass etwas schief gelaufen ist.“

Paul: Ja. Und so neigen wir dazu, diese Dinge zu tun. Auf der Engineering-Seite messen wir natürlich die Leistung des Engineering-Teams. Aber man muss viele dieser Dinge mit einem Körnchen Salz nehmen. Sie sind nicht unbedingt die richtigen Maße. Mehr Codezeilen sind nicht unbedingt besser als weniger Codezeilen.

Des: Ja. Und schließlich lassen wir, was wir Hochleistungsteams nennen, auf Zyklusbasis ihre eigenen Fähigkeiten bewerten. Sie stellen Fragen wie „Sind wir uns über unsere Mission klar?“, „Sind wir uns über eine Strategie im Klaren?“, „Sind wir personell richtig besetzt?“, „Haben wir die richtigen Leute?“ Und ich denke, Sie haben recht, wenn Sie sagen, dass es einen vernünftigen Satz von Proxy-Metriken gibt, bei denen jede von ihnen entschuldbar ist, aber wenn sie alle anfangen, rot zu werden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass etwas schief gelaufen ist. Und ehrlich gesagt, nach meiner Erfahrung in diesem Jahrzehnt bei Intercom, ist es sehr selten, weil das Team einfach beschlossen hat, langsamer zu werden. Etwas geschah, um sie zu verlangsamen. Und dieses Etwas könnte sein, dass sie an zu vielen verschiedenen Prioritäten arbeiten, sie sind nicht ausreichend personell ausgestattet, sie haben eine wirklich unklare Vision, oder wir haben ihnen eine wirklich vage Richtung gegeben.

Unserer Erfahrung nach möchten die meisten Menschen schnell vorankommen. Es ist befreiend. Es befreit. Sie haben das Gefühl, als Designer, als PM, als Ingenieur, dass Sie wirklich etwas bewirken und dass Ihre Arbeit wichtig ist. Niemand möchte wirklich den ganzen Tag Google Docs lesen. Sie möchten die Arbeit erledigen und sehen, wie ihre Produkte live gehen, und sie möchten sehen, wie Kunden sie verwenden und davon begeistert sind. Das ist das Summen. Das ist der Grund, warum Leute in Softwareunternehmen arbeiten wollen, und speziell in Start-ups, weil die tatsächliche Zeit zwischen Idee und Kundenbegeisterung viel kürzer ist, als wenn Sie an der nächsten Version von Microsoft Word oder so etwas arbeiten. Wenn Sie mit dieser Annahme beginnen, bedeutet das, dass Sie die Inquisition fast sofort intern machen: Was haben wir nicht getan, um dieses Team auf Erfolgskurs zu bringen? Weil wir glauben, dass sie Erfolg wollen.

Auf der rechten Seite die Internetgeschwindigkeit

Des: Wir sind ziemlich viel hin und her geschleudert worden, aber wenn wir versuchen würden zu schließen, denke ich, eine Abschiedsidee für die Zuhörer in der Forschung und Entwicklung, wie sich die Finanziers auf die Organisation beziehen, die die Software erstellt (man merkt, dass wir es getan haben als Unternehmen aufgewachsen) oder Produktorganisationen, sagen wir einfach, Produktdesign-Engineering-Organisationen, wenn Sie in einer dieser Organisationen sind, lohnt es sich, jeden zu fragen: „Was ist das größte Hindernis für Geschwindigkeit im Unternehmen? ” Und wenn Sie demütig genug sind, zu akzeptieren, dass sie wahrscheinlich Recht haben und es wahrscheinlich Ihre Schuld ist, insbesondere wenn Sie ein Leiter der Organisation sind, werden Sie, denke ich, unweigerlich Änderungen sehen, die Sinn machen.

„Das Markenzeichen all der großartigen Startups, die ich kenne, ist ihre Fähigkeit, sich schnell zu bewegen. Und das wollen wir sein“

Dies können Änderungen an Ihrem Prozess sein, z. B. das Entfernen von Schritten. Dies können kulturelle Veränderungen sein, wie „Hey, es sollte in Ordnung sein, Folgendes zu fragen oder darauf zu drängen“ oder „Hey, wenn Ihr Vorgesetzter Ihnen nicht genug Klarheit gibt, sollte es in Ordnung sein, darum zu bitten .“ Aber es wird kulturelle Veränderungen geben, Prozessänderungen. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. What are they? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.