인터콤 온 제품: 기세가 떨어질 때 백업 속도 향상

추진력을 잃는 것은 궁극적인 스타트업 킬러입니다. 사람들이 당신에게 속도를 늦추고 있다고 말하기 시작하면 어떻게 하시겠습니까?

고객의 비즈니스에서 승리하기 위한 경쟁에서 중요한 것은 제품이 얼마나 좋은가가 아니라 얼마나 빨리 혁신을 계속하느냐입니다. 결국 거의 모든 제품이나 서비스는 경쟁업체에 의해 복제될 수 있습니다. 속도, 즉 이동하고 개선하고 반복하고 혁신하는 능력이 가장 중요합니다. Intercom on Product를 정기적으로 듣는다면 이것은 친숙하게 들릴 것입니다. 얼마 전 Intercom이 10살이 되었을 때 우리는 전체 에피소드를 속도, 또는 스타트업이 성장함에 따라 항상 추진력을 유지하기 위해 노력해야 하는 이유에 전념했습니다.

이후 인터콤의 2022년 R&D 계획을 기대하고 내부의 생산성 케이던스를 살펴보고 구상부터 출하까지 각 과정을 평가하는 프로젝트를 시작했다. 우리는 우리 팀의 핵심 사람들을 조사하고 인터뷰하여 그들이 어떻게 일했고 그들이 Intercom의 내부 운영을 어떻게 보았는지 이해했습니다. 그리고 확실히 피드백은 상황이 느려지기 시작했다는 것입니다. 우리가 몇 달 전에 언급했듯이, 모멘텀은 자연스러운 붕괴 과정을 겪고 있었습니다. 그래서 자연스럽게, 우리는 가스를 칠 계획을 세웠다.

Intercom on Product의 오늘 에피소드에서 우리 제품 SVP인 Paul Adams와 저는 규모를 확장함에 따라 우리 자신의 결점과 매우 필요한 과정 수정 사항에 대해 반성합니다.

시간이 부족한 경우 다음 몇 가지 간단한 사항을 참조하세요.

• 회사의 차별화 요소 또는 고객이 다른 회사보다 회사를 선택하는 이유는 다른 사람들이 따라할 수 있는 것보다 더 빨리 개선할 수 있는 능력이 있는 한 지속됩니다.
• 정직한 피드백은 받아들이기 어려울 수 있지만 사람들이 프로세스, 리더십 스타일 또는 접근 방식을 건설적으로 비판하도록 권장하는 유형의 문화를 개발하는 것이 중요합니다.
• 사람들이 시스템의 병목 현상을 감지하면 회사의 운영 속도가 느려지기 시작합니다. 그리고 일단 추진력이 감소하면 속도를 높이는 것이 훨씬 더 어렵습니다.
• "이것이 아직 생중계되지 않는 이유는 무엇입니까?"와 같은 질문 또는 "누가 결정을 내리는가?" 팀의 추진력을 테스트하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 병목 지점을 지적하는 데도 도움이 됩니다.
• 당신이 오랫동안 고용하고 성공을 위해 일해 온 사람들은 당신이 경청할 만큼 겸손하다면 회사가 개선될 수 있는 부분을 알고 있을 것입니다.

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전체 R&D 작업

Des: 제품 에피소드 16의 Intercom에 오신 것을 환영합니다. Paul Adams 씨가 다시 한 번 합류했습니다. 폴, 어때?

폴: 난 괜찮아, 데스. 감사해요. 잘 지내고 있나요?

Des: 네, 감사합니다. 2022년 첫 방송입니다. 청취자 여러분께 빠른 사과의 말씀 드립니다. 우리는 이것을 위해 더 나은 케이던스를 가져야 한다는 것을 알고 있습니다. 실제 문제는 우리에게도 직업이 있다는 것입니다. 그것이 우리를 방해하거나 적어도 제 방해가 됩니다. 핑계가 뭐에요, 폴?

Paul: 내 것도 당신 것과 똑같습니다. 나는 대부분의 시간에 내 일을 합니다.

Des: 사람들이 팟캐스트를 흥미롭게 여길 때가 있는 이유 중 하나는 우리가 작업한 내용에 대해 이야기하는 경우가 많기 때문인 것 같습니다. 작년 말에 우리가 앉아서 하는 일 중 하나는 2022년 계획이었습니다. 우리가 많은 관심을 기울였던 영역은 우리 자신의 생산성과 효율성의 내부 비율이었고 모든 것을 평가하는 프로젝트를 시작했습니다. 모든 프로세스, 모든 단계, 소프트웨어가 아이디어에서 라이브 프로덕션에 이르는 방식의 모든 부분. 우리는 많은 것을 배웠습니다. 폴, 우리가 정확히 무엇을 했는가? 그리고 사람들은 그것을 통해 어떻게 배울 수 있습니까?

"당신이 예전보다 느리게 움직인다는 소식을 듣게 된다면 그것은 좋은 소식이 아닙니다."

폴: 네. 우리가 한 일은 우리가 그것에 대해 생각했던 것보다 훨씬 더 통찰력 있고 어쩌면 더 통찰력 있는 것이었습니다. 작년 10월경에 시작되었을 것입니다. 나와 Darragh(저는 제품 팀을 운영하고 Darragh는 엔지니어링 팀을 운영합니다)는 우리가 일하는 방식을 살펴보고 있었고 일부 직원들로부터 다음과 같은 많은 피드백을 듣고 있습니다. 점점 느려지고 있었다. 그리고 Darragh와 저는 Des와 마찬가지로 빠르고 신속하고 효율적으로 움직이는 것에 대한 집착을 가지고 있습니다. 그래서, 최고의 사람들로부터 당신이 예전보다 느리게 움직이고 있다는 소식을 들을 때 그것은 좋은 소식이 아닙니다. 그리고 우리는 고품질 제품을 고객에게 배송하는 면에서 얼마나 빠르게 변화하는지에 만족한다면 안주의 세계에 들어가게 되며 일종의 나선형으로 내려가게 될 것이라고 믿습니다.

우리는 제품 및 엔지니어링 조직의 최고의 사람들과 다양한 관리자 및 리더를 대상으로 설문조사를 실시했으며 놀라운 피드백을 받았습니다. 그런 다음 우리는 뉘앙스와 세부 사항을 이해하고 후속 조치를 취하기 위해 그들과 직접 일대일 대화를 나누었고 그 모든 것을 주제로 끌어냈습니다. 그런데 우리는 이 모든 작업을 매우 빠르게 수행했습니다. 이 모든 작업을 몇 주 안에 끝에서 끝까지 수행했습니다. 우리는 이 모든 것을 소수의 테마로 통합하고, 어디에서 어떻게 변화할 수 있는지 이해하고, 우리의 프로세스를 살펴보고, 우리의 문화를 살펴보고, 우리가 일하는 방식에 몇 가지 정말 날카롭고 예리한 변화를 가했고, 정말 좋은 반응을 얻었습니다. 사람들은 모든 것에 완전히 활력을 얻었습니다. 우리가 이 일을 시작한 것은 겨우 작년 10월이었고 새해를 맞이했지만 지금까지는 너무 좋습니다.

피드백에 개방적

Des: 우리가 들은 것을 한 가지 변형하자면, 재택근무나 전염병이 아닙니다. 같은 사무실이든 뭐든, 모두가 같은 방에 있었다면 사실이었겠죠?

폴: 네. 그리고 당신은 리더로서, 그리고 우리의 고위 리더 직속 팀으로서, 특히 Darragh와 저와 같이 매우 열린 마음을 가져야 합니다. 이 중 일부는 깊이 절단되었습니다. Intercom에서 제품 및 엔지니어링 팀이 작동하는 방식에 대해 우리가 책임지고 책임을 진다는 것을 알고 읽으면서 마음이 아팠습니다. 사람들이 어떤 결정을 내리는 것을 두려워하는 것과 같은 것입니다. 실패를 두려워하는 것입니다. 위험을 감수하는 것에 대한 거부감이 있습니다. 그래서 사람들은 더 안전한 방식으로 일을 하고 있었고 거기에는 문화적 요소가 있었습니다. 그리고 그것은 우리가 원하는 것이 아닙니다. 우리는 또한 매우 협력적인 문화를 가지고 있고, 사람들은 서로를 매우 사려 깊고 공감하고 친절하는 경향이 있으며, 이는 최악의 경우 위원회에서 디자인으로 이어질 수 있습니다. 모든 사람의 의견이 포함되어야 하며, 그것이 반드시 누구나 원하는 것은 아닙니다.

사람들이 맹목적으로 우리 프로세스를 따르고 있어서 우리가 갖고 있는 원칙을 읽고 그들이 무엇인지 이해하고 있었고 일부 사람들은 화물 숭배에 대해 언급했습니다. 그것이 가장 일하기 좋은 방법이든 가장 빨리 일하는 방법이든. 로드맵과 같은 작업은 너무 오래 걸리고 너무 많은 작업이 필요했습니다. 실제로 더 많은 하향식 리더십에 대한 열망이 있었습니다. Intercom에서 우리는 일종의 팀과 팀 그룹의 매우 자율적인 모델로 운영되지만 그들은 저와 같은 상위 리더들로부터 좀 더 많은 방향을 찾고 있었습니다. 레벨 전략.

"이 부분을 듣는 것은 확실히 멍이 들었지만, 차라리 그 멍을 받아들이고 모두가 그것을 말하거나 서로에게 말하는 것을 두려워하지 않고 당신에게 말하지 않는 것이 낫습니다."

Des: 물론 보고서도 읽었습니다. 저에게는 두 가지 생각이 들었습니다. 우리는 이것을 더 일찍 알아차릴 수 있었습니까? 또는 어느 정도, 예를 들어 사람들이 프로세스를 맹목적으로 따르고 문화적으로 그들은 진공 상태에서 자라지 않는 것과 같은 것들 중 일부가 있다고 가정해 봅시다. 그것은 아마도 잘못된 프로젝트에 대한 당신의 반응이었을 것입니다. 그리고 누군가가 방에 들어와서, 당신이나 나와 같은 말을 했습니다. “우리는 프로세스를 따르지 않았습니다. 그래서 이게 안 된 거죠.” 그리고 그것은 "프로세스를 따르지 않으면 프로젝트가 작동하지 않는 이유 또는 일이 잘되지 않는 이유로 간주됩니다."로 번역되었습니다. 그것이 당신을 더 반성하게 만들었습니까? 그것은 확실히 나에게 있습니다. 그것은 우리가 미래에 새로운 문제에 대한 새로운 진입로를 시작하지 않는 것과 같은 일에 참여하는 방법 또는 이유에 대해 더 반성하게 하였습니까?

폴: 네, 확실히 그랬습니다. 그것이 우리에게 날카로운 초점을 가져온 한 가지는 우리가 매우 원칙에 기반을 둔 회사이며 제품 및 엔지니어링 팀에 원칙이 있다는 것입니다. 우리는 세 가지 원칙(이 프로젝트의 최종 결과로 네 번째를 추가했습니다)을 가지고 있으며 그 아래에 프로세스가 있습니다. 프로세스는 기본적으로 원칙을 제정하기 위해 해야 할 많은 일입니다. 원칙은 정의에 따라 지침입니다. 원칙은 규칙이 아닙니다. 나는 우리가 회사를 발전시킨 방식 때문에 – 우리는 빠르게 성장하고, 사람들을 추가하고, 원칙은 매우 강력하고 사람들은 그들을 많이 좋아합니다 – 사람들이 규칙 대 지침이라고 가정하게 만들었습니다. 프로세스의 단계를 건너뛰고 싶지 않았습니다. 그 결과 우리는 사람들에게 이렇게 말할 수 있었다고 생각합니다. 그리고 그 후에는 훌륭하고 고품질의 제품을 효율적으로 배송하고 고객이 이를 높이 평가하는 것이 결과입니다. 그 모든 좋은 것들.”

Des: 제가 자랑스럽게 말하고 싶은 또 다른 것은 우리의 핵심 신념 중 하나이자 국가 인터콤의 가치 중 하나는 자신감이 있으면서도 겸손하다는 것입니다. 그리고 이 팟캐스트가 그 예가 될 수 있다고 생각합니다. 한편으로 우리는 "여기에 여러분이 해야 할 일이 있습니다"라고 말하고 다른 한편으로 "여기 우리가 저지른 많은 절대적인 실수가 있으며 우리에게 해명되었습니다"라고 말할 만큼 겸손합니다.

"양방향 취약성과 투명성은 공생의 긍정성과 더 나은 작업 방식으로 이어졌습니다."

내가 만족했던 부분은 실제로 우리가 팀에서 우리에게 넘겨준 스틱의 날카로운 끝부분을 받았다는 것인데, 그것은 정말 귀중했습니다. 프로세스나 사람, 리더십 스타일을 공개적으로 비판하고 “이봐, 폴, 야, 데스, 여기서 좀 더 강한 의견을 내야 해. 우리에게 그냥 맡길 수는 없습니다.” 또는 "이봐, 당신이 설계한 이 프로세스는 모든 사람이 이해하지만 아무도 이해하지 못하는 상자 확인 TPS 보고서로 바뀌었습니다." 또는 무엇이든 간에. 이것의 조각들을 듣는 것은 확실히 멍이 들었지만, 당신은 차라리 그 멍을 받아들이고 모든 사람들이 그것을 말하거나 서로 말하는 것을 두려워하지 않고 단지 당신에게 말하지 않는 것이 낫습니다.

폴: 네, 정말 그렇습니다. 반드시 놀라운 것은 아니지만 확실히 반성하는 순간에 우리는 이에 대해 150개의 고객 대면 변경 사항을 제공했습니다. 생산성이 정지된 것이 아니라 의사결정, 순환적 대화 후 순환적 대화일 뿐입니다. 우리는 실제로 좋은 것 같아요. 1년에 150개는 분명히 자랑스러운 일입니다. 그러나 우리는 팀 자체의 사람들, 최전선에서 프로젝트에 직접 일하는 사람들, 특히 오랫동안 이곳에 있었던 사람들에게서 "이봐, 우리가 확장함에 따라 일이 조금씩 들어오고 있다"고 들었습니다.

저에게 정말 좋았던 점은 우리가 이것을 조직에 다시 재생하고 "이봐, 우리는 사람들을 조사했습니다. 인터뷰를 진행했습니다. 여기 우리가 들은 바가 있다”고 말했고, 메시지는 “보라, 추진력이 정말 중요하다. 모멘텀은 모멘텀을 구축하고 우리는 예전보다 효율성이 떨어지고 여기서 개선할 수 있다고 생각합니다.” 대부분의 사람들이 좋아했습니다. 그들은 "예, 이것 이상입니다."라고 말했습니다. 그것은 마치 "아, 감사합니다. 어쨌든 별로 유용하지 않다고 생각되는 모든 회의를 해서는 안 되며, 해야 한다고 생각했던 이 모든 단계를 건너뛰어야 합니다.” 사람들은 그 메시지를 좋아했습니다. 양방향의 취약성과 투명성이 공생의 긍정성과 더 나은 작업 방식으로 이어졌다고 생각합니다.

"그것은 모든 회사가 팀의 추가 에너지 또는 참여를 활용할 수 있는 곳입니다."

Des: 직원 참여에 분명히 유용합니다. 사람들은 프로세스와 소프트웨어 구축 방법을 믿고 싶어합니다. 그들은 자신이 하는 일이 비즈니스 결과에 극적으로 영향을 미친다고 믿고 싶어합니다. 그리고 저는 그것이 대기업, 그리고 수만 또는 수십만 직원 회사, 특히 시장 독점이 있는 회사가 느끼는 것이라고 생각합니다. 기능에 대한 기능에 대한 작업을 하는 경우 이를 느끼기 어렵고, 배송 여부는 중요하지 않습니다. 약혼 상태를 유지하고 일이 중요하다고 믿는 것은 정말, 정말 어렵습니다.

우리와 같은 규모의 회사에서 당신이 하는 모든 일은 잘하고 있을 때 실제로 우리 대차대조표의 수치를 움직입니다. 우리는 상향 판매를 늘리거나 이탈을 줄이거나 프로젝트의 매력을 높이거나 무엇이든 합니다. 사람들은 그 일이 영향을 미칠 수 있다는 것을 압니다. 그것이 당신이 어떤 식으로든 사슬에 묶여 있거나 방해를 받고 있다고 느낄 때, 또는 당신에게 가장 큰 영향을 미치는 장애물이 있다고 느낄 때 더 실망스럽게 만드는 것입니다. 나는 그것이 모든 회사가 팀에서 추가 에너지 또는 참여를 활용할 수 있는 곳이라고 생각합니다. 간단히 말해서 "이봐, 우리는 여기 있는 모든 사람들이 가능한 한 효과적이기를 원한다." 그런 다음 모든 사람과 솔직한 대화를 나누며 "우리가 당신을 위해 이것을 어떻게 엉망으로 만들고 있습니까? 무엇이 당신을 더 낫게 만들까요? 이 일이 당신에게 더 즐거운 이유가 무엇입니까?”

그것은 모든 스타트업이 항상 더 많은 것을 배울 수 있다고 생각하는 것입니다. 대부분의 시간 동안 이러한 엔지니어, 디자이너 및 PM은 오랫동안 고용하고 권한을 부여하고 설정하는 데 사용하여 항상 회사가 개선할 수 있는 기회를 보게 될 것입니다. 더 나은 소프트웨어를 더 빨리 생산하는 데 더 능숙해질 수 있으며, 계속해서 이들의 말을 듣고 배울 수 있도록 하기만 하면 됩니다. 모든 기업이 혜택을 받을 수 있다고 생각합니다.

우리가 속한 경주

Des: 우리에게 핵심 동인은 속도감이었습니다. 나는 적어도 나와 당신 폴, 그리고 R&D 분야의 300명 모두가 동의할 것이라고 생각합니다. 속도는 성공적인 스타트업의 중요한 요소입니다. 사람들이 인터콤에서 일하는 것을 좋아하는 큰 이유입니다. 제품 팀을 넘어서는 것이 중요합니다. R&D의 속도는 최소한 인력 확보를 위한 재정이든 시장 출시를 위한 마케팅이든 관계없이 주변 기능의 속도에 영향을 받습니다. 속도는 인터콤의 일류 시민이지만 모든 단일 회사에 있어야 합니다. 대부분의 경우 이동 및 개선, 반복 및 혁신 능력이 회사의 핵심 자산임을 이해해야 합니다. 그리고 경쟁자를 능가할 수 있다면 핵심 경쟁력 자산이 되며 실제로 승리할 수 있습니다. 그것이 우리에게 어떤 영향을 미친다고 생각합니까? 또는 일반적으로 SaaS 회사에만 어떤 영향을 미친다고 생각하십니까?

폴: 네. 나는 종종 내부적으로 우리가 경쟁하고 있다고 말합니다. 그리고 나는 그것을 문자 그대로 의미합니다. 우리는 말 그대로 경주를 하고 있으며, 제품이나 엔지니어링 팀 또는 모든 종류의 기술 회사에서 이 소식을 듣는 거의 모든 사람도 경주에 참가할 것이 거의 확실하다고 생각합니다. 제가 말하고자 하는 바는 기술이 발전하고 변화하고 움직이며 실행 속도가 중요하고 간접적인 경쟁 우위라고 생각하지만 이는 매우 분명한 경쟁 우위입니다.

“제품과 시장에 맞는 핏이 있다면 따라하게 될 것이고, 한번 따라해 보면 다른 회사보다 당신을 고를 이유가 없다.”

빅 데이터 해자가 없거나 문자 그대로 복사하는 데 몇 년이 걸릴 제품의 폭이 없는 한, 현재의 차별화, 귀사가 다르고 더 나은 이유, 고객이 다른 컴퓨팅 도구보다 귀사를 선택해야 하는 이유 또는 제품은 다른 사람들이 모방할 수 있는 것보다 더 빨리 개선할 수 있는 능력만큼만 내구성과 지속 가능성이 있습니다. 어떤 종류의 제품-시장 적합도가 좋다면, 당신은 모방될 것이고, 당신이 당신을 모방하면 다른 회사보다 당신을 선택할 이유가 없습니다. 당신은 가장 빨리 움직일 수 있는 사람의 경주에 있습니다. 따라서 우리가 생각하는 실행 속도는 경쟁 우위이며, 잘못 이해하면 단점입니다.

Des: 저와 당신이 새로운 스타트업을 시작하고 우리가 직원 성과 관리 소프트웨어 등을 하고 있다고 가정해 봅시다. 저는 우리가 사용할 수 있는 임의의 SaaS 도구를 선택했을 뿐입니다. 아름다운 UI가 있다고 가정해 보겠습니다. 일종의 멋진 명령 K 스타일 액션 메뉴 스위처가 있고 모바일 앱이 있으며 Slack, blah, blah, blah와 아름답게 통합됩니다. 당신은 그 말에 동의합니다. 모든 청취자가 이해할 수 있도록 재구성한 것뿐입니다. 이것이 얼마나 멋진지 상관없이 기본적으로 보기 소스를 마우스 오른쪽 버튼으로 클릭하고 우리가 하는 일을 해결할 수 있습니다. 기본적으로 데이터는 데이터베이스에 들어갔다가 다른 전치와 함께 다른 형식으로 다시 나오는 것입니다. 누군가가 정말로 그것을 좋아한다면, 그들은 그것을 할 수 있습니다. 그리고 출시 직후에 우리의 이동 및 개선 능력이 경쟁자보다 느리다면, 우리의 이점이 무엇이든 다음 HR 성과 대화 도구보다 10배 더 낫다고 가정해 보겠습니다. 다시 우리를 능가 할 것입니다. 그들이 우리보다 10마일 뒤에 있더라도 두 배 빠르게 움직이면 어느 시점에서 우리를 추월할 것입니다.

합리적인 반론의 유일한 종류는 "글쎄, 우리가 항상 더 나은 아이디어를 가진 사람들이라면 어떨까?"입니다. 나는 그 논쟁이 내가 Oreo 논쟁이라고 부르는 것으로 바뀔 것이라고 생각합니다. 물론, 우리는 영원히 2위였고, 결국 잘 되지는 않았지만, 더 나은 아이디어가 있었습니다.” 제 생각에는 당신이 그 취향 세터 중 하나가 되었다고 생각합니다. 그러나 당신이 실제로 기여한 어떤 것도 실제로 상업적으로 활용할 수는 없습니다. 이것은 위험한 일입니다.

“힘이 있으면 느낄 수 있다. 본능적이다”

두 회사의 이름을 말하겠습니다. 참고로 이 두 회사 모두 속도에 집착한다는 것을 알고 있습니다. 예를 들어, Stripe는 은행 및 모든 종류의 배후에서 일하는 사람들과 계약을 맺고 있기 때문에 마우스 오른쪽 버튼을 클릭하고 복사하는 것이 어렵다고 가정해 보겠습니다. Rails 설치와 약간의 멋진 UI로 앉아서 신용 카드 충전을 시작할 수는 없습니다. 양복을 입고 은행에 가서 이야기를 해야 합니다. 텍스트 편집기와 브라우저를 사용하여 완전히 할 수 있는 것은 예를 들어 Figma가 있습니다. 예, 그들이 하는 모든 것이 이해가 가능하지만 너무 많은 부분이 있고 매우 높은 수준의 실행이 이루어집니다. 복잡하고 방대한 환상적인 소프트웨어 – 복사하기로 결정했더라도 실제로 따라잡기 전에 작업하는 데 오랜 시간이 걸릴 수 있습니다.

그런 다음 별도로 말했듯이 두 경우 모두 어쨌든 속도에 따라 제품을 미친 듯이 개선한다는 것을 알고 있습니다. 당신이 논쟁을 벌이는 사람들조차도 그것에 대해 너무 걱정할 필요가 없습니다. 또한 그것에 대해 걱정하는 것 같습니다. 어떤 산업이든 속도가 중요합니다. 말씀하신 것처럼 몇 가지 경우가 있습니다. 데이터 해자가 미친 경우 또는 Reddit이나 이와 유사한 것과 같이 모든 사람이 있기 때문에 모든 사람이 있는 곳에서 귀하의 위치로 이동하게 될 대규모 커뮤니티가 있는 경우입니다. 다음 Reddit에 대해 걱정할 필요가 없습니다. 어떤 의미에서는 더 나은 기술을 기반으로 하지 않을 것입니다. 그러나 B2B 또는 B2C SaaS 도구를 구축하는 나머지 우리에게는 속도가 실제로 매우 중요하다고 생각합니다. 엄청난 경쟁력입니다.

느림은 바이러스입니다

Des: 당신은 일했습니다. 이름을 한 번 언급하지는 않겠습니다. 이전에 당신의 전 고용주를 분명히 비판했지만, 당신은 다양한 조직에서 일했지만 더 중요한 것은 당신이 많은 조직에서 일했다는 것입니다. 다른 팀과 지역. 당신은 페이스북이나 구글의 빠른 부분에서 일했고 아마도 그렇게 빠르지 않은 부분에서도 일했을 것입니다. 속도가 없으면 어떤 느낌이 듭니까?

“가지고 있으면 유지 관리가 더 쉽습니다. 마치 신호등을 따라가는 자동차와 같습니다. 계속해서 초록불이고 계속 가세요 – 초록, 초록, 초록”

Paul: 내가 다시 생각하는 것은 모멘텀이 모멘텀을 만든다는 생각입니다. 잠시 파헤쳐 보겠습니다. 운동량은 속도 곱하기 질량입니다. 속도는 회사가 제품 로드맵을 실행한 다음 특정 방향, 즉 전략을 실행하는 속도입니다. 모멘텀은 속도, 즉 특정 방향으로 실제 전략을 실행하는 속도입니다. 무작위로 물건을 많이 배송하는 것이 아닙니다. 제 예전 고용주들 중 일부는 그렇게 하는 경향이 있었습니다. 그리고 질량은 팀의 규모입니다. 이것은 큰 팀과 마찬가지로 작은 팀에도 실제로 적용됩니다. 5인 팀이든 50인 팀이든 500인 팀이든 그것은 같은 것입니다.

추진력이 있을 때 느낄 수 있습니다. 본능적이다. 결정이 빠르게 이루어지고 진행이 이루어지며 내 경험에서 문자 그대로 느낄 수 있습니다. 있으면 유지 관리가 더 쉽습니다. 마치 신호등을 따라가는 자동차와 같습니다. 모든 방향이 녹색 불빛이고 계속해서 진행합니다. 녹색, 녹색, 녹색입니다. 그리고 표시등이 황색으로 바뀌면 빨간색으로 바뀌고 속도를 줄입니다. 젠장, 이제 실제로 다시 시작하기가 더 어렵습니다.

그것이 우리가 그것에 집착하는 이유이기도 합니다. 모멘텀이 느려지면 다시 속도를 높이는 것이 더 어렵다는 것을 알기 때문입니다. 그러면 회사의 다른 조직들도 느낀다. 우리 영업팀의 모멘텀은 어느 정도 R&D 모멘텀에 달려 있습니다. 즉, 고객이 중요하게 생각하고 원하고 필요로 하는 제품 업데이트 및 업데이트를 계속 제공하면 영업 팀도 이에 따라 추진력을 높일 수 있습니다. 회사의 나머지 직원들과 함께 이러한 멋진 피드백 루프를 통해 빠르게 발전하고 있다는 느낌을 받을 수 있습니다.

그러면 분명히 반대의 상황이 발생할 수 있습니다. 이것을 사람들에게 좀 더 실용적으로 만들기 위해 우리가 내부적으로 사람들에게 말한 것 중 하나는 추진력 구축 질문을 하는 것과 같은 일을 하는 것입니다. 이것은 속도가 있는지 여부를 테스트할 수 있는 한 가지 방법입니다. 이 결정을 내리기 전에 이 사람이 휴가에서 돌아올 때까지 기다리는 이유는 무엇입니까? 우리는 지금 그것을 만들고 그들이 돌아올 때 그들을 채울 수 있습니다. 차단된 이유는 무엇입니까? 차단을 해제하려면 어떻게 해야 합니까? 우리는 왜 기다리고 있습니까? 누가 이 결정을 내릴 것인가? 그들은 언제 그것을 만들 것입니까? 진행 상황 등을 차단 해제하는 방법을 배우기 위해 우리가 해야 할 최소한의 일은 무엇입니까? 사람들이 회의, 작업 세션 및 일대일에서 이러한 질문을 하면 그냥 느낄 수 있습니다.

“빨간 신호를 위해 가속하지 않습니다. 빨리 도착하는 것이 무슨 의미가 있습니까? 어차피 기다리게 될 테니까."

Des: 그리고 그런 질문을 하는 것이 문화적으로 괜찮다는 것도 그 일부라고 생각합니다. 여기에서 매우 쉬운 질문을 선택했지만 "이것이 아직 생중계되지 않는 이유는 무엇입니까?", "왜 우리는 이것을 보지 않았습니까?", " 왜 이렇게 오래 걸리나요?” 그것의 극단적인 끝은 꽤 조롱하거나 거칠게 들릴 것입니다. 그러나 그룹의 모든 사람들이 원하는 결과가 무엇인지 이해하면 사람들은 당신이 질문할 때 손가락질하거나 비난하려고 하지 않는다는 것을 알게 됩니다. 게임 – 추진력을 유지하거나 구축하려고 합니다. 그리고 저는 사람들이 문화에서 그것을 이해하는 것이 중요하다고 생각합니다. "이봐, 여기에서 우리가 가장 중요하게 생각하는 것은 빠르게 움직일 수 있는 능력이고, 이러한 질문 중 하나는 그것을 보호하거나 증폭시키려고 고안된 것입니다."

모멘텀의 부재가 모멘텀의 부재를 만든다는 말이 맞습니다. 느림도 바이러스입니다. 같은 이유로, 당신은 빨간불에 대해 가속하지 않습니다 – 빨리 거기에 도착하는 요점이 무엇입니까? 어쨌든 기다리기만 하면 됩니다. 사람들이 시스템에서 병목 현상을 감지하면 접근할 때 속도가 느려집니다. 그리고 그들이 속도를 줄이면 뒤의 차량도 느려집니다. 즉, 회사의 운영 케이던스가 약간 후퇴하고 있다는 것을 깨닫고 나면 모두가 속도를 줄이기 시작합니다. 빨리 움직이는 사람은 아무 소용이 없습니다. 말 그대로 의미가 없습니다. 사실, 시스템에서 유일한 빠른 톱니바퀴가 되어 문제를 일으킬 가능성이 더 큽니다.

"연말이 되면 회사의 대다수가 새 조직이 되고 R&D 조직이 새 조직이 되어 최종 순위의 흐름을 가져올 것입니다."

제 생각에 가장 쉽게 잘못되는 방법은 예를 들어 작년에 거의 1조 달러에 달하는 자금을 신생 기업에 투입하고 인원을 날려버리기 시작하는 것입니다. 그들은 20, 30, 40명을 더 고용하여 20명, 30명, 40명으로 구성된 신생 기업에 추가로 채용할 예정입니다. 또는 다른 말로 하면 인원 수 확장을 100% 또는 200% 가정하는 인원 수 계획을 많이 보고 있습니다. 즉, 연말까지 회사의 대다수가 새 조직이 되고 R&D 조직이 새 조직이 되며 최종 순위의 흐름을 가져올 것입니다. 이것은 당신이 더 크고 확고한 회사에 가서 모든 적절한 이유에 대해 모든 고위 재능을 얻는다면, 그들은 더 느린 케이던스로 일하게 될 것이라는 것을 의미합니다. 주로 정부에 서비스를 제공하는 매우 큰 독점 회사에서 온 경우 속도가 동일하지 않다는 것은 사실입니다.

이제 동료들에 비해 당신은 여전히 ​​정말 빠를 수 있지만 초기 단계의 스타트업에 비해 당신은 꽤, 아주 느릴 수 있습니다. 그리고 당신이 와서 속도와 속도의 우선 순위에 대한 논의가 없다면, 당신은 당신의 전문 지식을 최대한 활용하고 이렇게 말할 것입니다. 그리고 우리는 프로젝트를 시작하기 전에 전체 요구 사항 수집을 수행해야 합니다." 그리고 당신이 그것을 알기도 전에 상황이 느려지기 시작하는 것을 보게 될 것입니다. 이는 다른 회사에서 훌륭한 전략이 될 수 있지만 초기 단계의 스타트업은 여전히 ​​시장에 진입하거나 시장을 성장시키려 합니다.

경고 신호

Des: 느낌, 문화, 회의에서 가속 질문의 부족 외에도 당신이 찾는 인물이 있습니까? 이 모든 것의 반대쪽에 "이것이 우리가 다시 속도를 늦추고 있는지 어떻게 알 수 있습니까?"라는 대시보드가 ​​있습니까?

Paul: 저는 대시보드가 ​​없지만 Darragh와 저는 핵심 사항을 확실히 살펴볼 것입니다. 그건 그렇고, 이것들은 모두 프록시이며 완벽한 측정은 없습니다. 하지만 곧바로 생각나는 두 가지가 있습니다. 하나는 제품 변경입니다. 우리는 intercom.com/changes라는 웹 페이지를 가지고 있으며, 말 그대로 고객에게 전달되는 제품 변경 사항입니다. 그리고 그것은 하나입니다. "이봐, 우리가 좋은 제품을 배송해?" 그리고 여기서 품질이 중요합니다. 출력을 매우 열악한 표준으로 높일 수 있지만 그것도 도움이 되지 않습니다. 제품 변경은 결국 고객이 더 나은 제품을 얻고 있다는 사실을 말해주기 때문에 하나입니다. 변경 사항에 차이가 있는 경우, 몇 주가 지나고 변경 사항을 실시간으로 푸시하지 않은 경우 "이봐, 그냥 확인하는 중이야. 여기에 문제가 있는거야?"라고 묻기 시작할 수 있습니다.

"잠시 동안 조용해지면 '아, 쇼 앤 텔이 왜 조용하지? 왜 우리는 많은 것을 보지 못합니까?'”

Des: 아니면 뭔가 큰 일이 일어나고 있는 건가요? 이유가 있지만 우리는 알아야 합니다.

Paul: 실제로 좋은 예입니다. 우리가 진행하는 동안 여기에 약간의 뻔뻔한 플러그가 있습니다. 한 두 달 정도 후에 Q1에 이벤트가 있습니다.

Des: 3월 23일, 당신이 말했습니까?

폴: 그게 바로 내가 말한 것입니다. 다양한 신제품을 출시할 예정입니다. 그리고 제가 말했듯이, 작년에 150개의 변경 사항이 있었지만 우리는 더 많이, 더 빨리, 더 나아지기를 원합니다. 여러 가지 새로운 제품이 출시될 예정이지만, 이는 해당 팀이 몇 달 동안 해당 제품에 대해 작업했기 때문에 변경 사항 페이지에 내용을 푸시하지 않을 것임을 의미할 수 있습니다. 물론 완전히 괜찮습니다. 다시 말하지만, 이것들은 프록시일 뿐 어느 것도 완벽하지 않습니다.

또 다른 하나는 여기 회사에서 매주 금요일, 하루가 끝날 때 팀이 일어나서 최신 작업을 시연하는 Show and Tell이라는 일을 한다는 것입니다. 정말 비공식적이며 "이봐, 여기 프로젝트 X에 대한 최신 정보가 있습니다. 우리는 이번 주에 구축했습니다."라고 말합니다. 아시다시피 우리는 아주 아주 초기부터 이것을 해왔고 이것은 굉장한 전통입니다. 그리고 그것이 잠시 동안 조용해진다면, 당신은 "오, 쇼 앤 텔이 왜 조용하지? 왜 우리는 많은 것을 보지 못합니까?”

Des: 예, 공개적으로 나간 것이 없고 개인적으로 나간 것이 없다면 우리는 무언가에 병목 현상이 있는 것입니다.

"그 중 어느 하나가 변명할 수 있는 합리적인 프록시 메트릭 세트가 있지만 전체적으로 보면 모두 빨간색으로 변하기 시작하면 뭔가 잘못되었을 가능성이 있습니다."

폴: 네. 그래서 우리는 그런 일을 하는 경향이 있습니다. 이제 엔지니어링 측면에서 우리는 분명히 엔지니어링 팀의 결과를 측정합니다. 하지만 그 많은 것들을 소금 한 알로 섭취해야 합니다. 그것들이 반드시 올바른 측정은 아닙니다. 더 많은 코드 라인이 더 적은 코드 라인보다 반드시 더 나은 것은 아닙니다.

데스: 네. 마지막으로, 우리는 주기에 따라 자신의 능력을 평가하는 고성능 팀이라고 합니다. 그들은 "임무에 대해 명확한가?", "전략에 대해 명확한가?", "직원이 적절하게 배치되어 있습니까?", "적합한 사람들이 있습니까?"와 같은 질문을 합니다. 그리고 나는 그들 중 하나가 변명할 수 있는 합리적인 프록시 메트릭 세트가 있다고 말하는 것이 옳다고 생각합니다. 그러나 집합적으로 모두 빨간색이 되기 시작하면 뭔가 잘못되었을 가능성이 있습니다. 솔직히 말해서, 지난 10년 동안 Intercom에서 경험한 바에 따르면, 팀이 속도를 늦추기로 결정했기 때문에 매우 드뭅니다. 그들의 속도를 늦추는 일이 발생했습니다. 그리고 그들이 너무 많은 다른 우선순위에 대해 일하고 있거나, 직원이 충분하지 않거나, 정말 불분명한 비전을 가지고 있거나, 우리가 그들에게 정말 모호한 방향을 제시했다는 것일 수 있습니다.

경험상 대부분의 사람들은 빠르게 움직이기를 원합니다. 해방입니다. 무료입니다. 당신은 디자이너로서, PM으로서, 엔지니어로서 당신이 실제로 영향을 미치고 있고 당신의 일이 중요하다고 느낍니다. 하루 종일 Google 문서를 읽고 싶어하는 사람은 아무도 없습니다. 그들은 일을 하고 그들의 물건이 라이브로 돌아가는 것을 보고 싶어하며 고객이 그것을 사용하고 기뻐하는 것을 보고 싶어합니다. 그게 버즈입니다. 이것이 바로 사람들이 소프트웨어 회사, 특히 신생 기업에서 일하기를 원하는 이유입니다. 아이디어와 고객 만족 사이의 실제 시간은 다음 버전의 Microsoft Word 또는 기타 버전에서 작업하는 경우보다 훨씬 짧기 때문입니다. 그 가정을 가지고 시작할 때, 그것은 거의 즉시 종교 재판을 내부로 전환한다는 것을 의미합니다. 성공을 위해 이 팀을 설정하기 위해 우리가 하지 않은 것은 무엇입니까? 우리는 그들이 성공을 원한다고 믿기 때문입니다.

인터넷 속도 오른쪽에

Des: 우리는 꽤 많이 돌아다녔지만, 우리가 시도하고 결론을 내리자면, R&D의 청취자들을 위한 이별 아이디어라고 생각합니다. 이것이 금융가가 소프트웨어를 빌드하는 조직을 참조하는 방식입니다(당신은 우리가 회사로 성장함) 또는 제품 조직, 예를 들어 제품 디자인 엔지니어링 조직에 소속되어 있다면 모든 사람에게 이렇게 물어볼 가치가 있습니다. “회사에서 속도를 높이는 데 가장 큰 장애물은 무엇입니까? " 그리고 그들이 아마도 옳고 그것이 아마도 당신의 잘못일 수도 있다는 것을 겸손하게 받아들일 수 있다면, 특히 당신이 조직의 리더라면 필연적으로 의미 있는 변화를 보게 될 것이라고 생각합니다.

“제가 알고 있는 모든 위대한 스타트업의 특징은 빠르게 움직일 수 있는 능력입니다. 그리고 그것이 우리가 되고자 하는 것”

이는 단계 제거와 같은 프로세스 변경 사항일 수 있습니다. "이봐, 다음을 요구하거나 다음을 밀어도 괜찮아." 또는 "리더가 명확하게 설명하지 않으면 요청해도 괜찮아." .” 하지만 문화적인 변화와 과정의 변화가 있을 것입니다. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. 그들은 무엇인가? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.