產品對講：當動力下降時加速備份

失去動力是最終的創業殺手。 那麼，當人們開始告訴你你正在減速時，你會怎麼做？

在贏得客戶業務的競賽中，真正重要的不是你的產品有多好，而是你創新的速度有多快。 畢竟，幾乎任何產品或服務都可以被競爭對手複製。 速度、移動和改進、迭代和創新的能力是最重要的，如果您經常在 Product 上收聽 Intercom，這可能聽起來很熟悉。 不久前，當 Intercom 滿 10 歲時，我們用一整集來討論速度，或者為什麼初創公司應該始終努力在擴大規模時保持勢頭。

從那時起，在對 Intercom 2022 年研發計劃的預期中，我們開始關注我們內部的生產力節奏，並啟動了一個項目來評估從構思到發貨的每個過程。 我們對團隊中的關鍵人員進行了調查和採訪，以了解他們的工作方式以及他們如何看待 Intercom 的內部運營。 果然，反饋是事情開始放緩。 正如我們幾個月前提到的那樣，動力正在經歷其自然衰減過程。 所以，很自然地，我們制定了一個計劃來打氣。

在今天的 Intercom on Product 節目中，我們的產品高級副總裁 Paul Adams 和我反思了我們在擴大規模時自身的不足 - 以及急需的路線修正的構成。

如果你的時間不夠，這裡有一些快速的要點：

• 一家公司的差異化因素，或者他們的客戶選擇他們而不是其他人的原因，只有在他們能夠比其他人能夠複製的更快改進的能力中持續存在。
• 誠實的反饋可能很難接受，但必須培養一種鼓勵人們建設性地批評流程、領導風格或方法的文化。
• 當人們發現系統存在瓶頸時，公司的運營節奏就會開始放緩。 一旦動量減少，要加快速度就會困難得多。
• 諸如“為什麼還沒有直播？”之類的問題。 或“誰在做決定？” 不僅有助於測試團隊的動力，還有助於指出瓶頸所在。
• 如果您足夠謙虛地傾聽，那麼您為成功招聘和設置的人可能會知道公司可以改進的地方。

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全面的研發工作

Des：歡迎收看產品第 16 集的 Intercom。Paul Adams 先生再次加入我的行列。 保羅，你好嗎？

保羅：我很好，德斯。 謝謝。 你好嗎？

Des：很好，謝謝。 這是我們 2022 年的第一集。向我們所有的聽眾快速道歉。 我們知道我們應該為此有更好的節奏。 實際的問題是我們也有工作，這就是我們的方式，或者至少它阻礙了我的方式。 你的藉口是什麼，保羅？

保羅：我的和你的一樣。 我大部分時間都在工作。

Des：我想人們有時會覺得播客很有趣的原因之一是我們經常談論我們一直在做的事情。 去年年底我們坐下來做的一件事是計劃 2022 年。我們非常關注的一個領域是我們自己的內部生產率和效率，我們啟動了一個項目來評估一切，軟件從構思到實際生產的每一個過程、每一步、每一個部分。 我們學到了很多。 保羅，我們到底做了什麼？ 人們如何從中學習？

“當你聽到一些最優秀的人的消息時，你的行動比以前慢了，這不是好消息”

保羅：是的。 對我們來說，我們所做的事情非常有洞察力，也許比我們意識到的更有洞察力。 它可能始於去年 10 月左右，當時我和 Darragh——我管理著一個產品團隊，Darragh 管理著一個工程團隊——正在研究我們的工作方式，我們從一些人那裡聽到了很多反饋，我們越來越慢。 和你一樣，我和 Darragh 都痴迷於快速行動、速度和效率。 所以，當你聽到一些你最優秀的人的消息時，你的行動比以前慢了，這不是好消息。 而且我們相信，如果您對自己在向客戶運送高質量產品方面的進展速度感到滿意，那麼您將進入自滿的世界，並且您只會螺旋式下降。

我們調查了產品和工程組織中的一些最優秀的人員以及不同的經理和領導，他們給了我們驚人的反饋。 然後，我們直接與他們一對一交談，跟進並了解其中的細微差別和細節，並將所有這些內容納入主題。 順便說一句，我們做得非常快——我們在短短幾週內端到端地完成了這一切。 我們將其全部歸為少數主題，了解我們可以在哪里以及如何改變，審視我們的流程，審視我們的文化，對我們的工作方式進行了一些非常尖銳、深刻的改變，並且非常受歡迎。 人們只是被整件事充滿了活力。 直到去年 10 月我們才開始這樣做，我們進入了新的一年，但到目前為止，一切都很好。

對反饋持開放態度

Des：只是為了調整一部分，我們聽到的東西，不像在家工作，也不是大流行。 如果每個人都在同一個房間裡，更不用說同一個辦公室或其他什麼，這就是真實的事情，對吧？

保羅：是的。 作為領導者和我們直接的高級領導團隊，你必須非常開放，尤其是 Darragh 和我。 其中一些切得很深。 讀起來很痛苦，因為我們知道我們對 Intercom 的產品和工程團隊的工作方式負責並負責。 諸如人們害怕做出某些決定，害怕失敗之類的事情。 人們厭惡冒險。 因此，人們以一種更安全的方式做事，其中有一些文化成分。 這根本不是我們想要的。 我們也有一種高度協作的文化，人們往往會非常體貼彼此，善解人意和善良，這可能會導致在最糟糕的時候由委員會進行設計。 每個人的意見都需要包括在內，這不一定是任何人想要的。

其他一些事情，人們盲目地遵循我們的流程，所以他們正在閱讀我們擁有的那種原則並理解它們是什麼，我們的一些人提到貨物崇拜，這種想法是你盲目地遵循流程而沒有真正批判性地思考無論這是最好的工作方式還是最快的工作方式。 諸如路線圖之類的事情花費了太長時間，太多的工作。 實際上，人們渴望更多的自上而下的領導——在對講機，我們有點像一個非常自主的團隊和團隊的模式，但他們正在從像我和你自己這樣的高層領導者那裡尋找更多的方向——水平策略。

“聽到這些肯定是傷痕累累，但你更願意承受這些傷痕，而不是讓每個人都害怕說出來，或者對彼此說，只是不告訴你”

Des：顯然，我也閱讀了報告。 對我來說，有兩個想法。 我們能早點注意到這一點嗎？ 或者在某種程度上，假設其中一些事情就像，例如，人們盲目地遵循一個過程，在文化上他們不是從真空中成長起來的。 這可能是你對一個出錯的項目的反應，有人走進房間，你或我，說了一些類似的話，“我們沒有遵循這個過程。 這就是為什麼這沒有成功。” 這被翻譯成，“如果你不遵循這個過程，那將被認為是項目不成功或事情不順利的原因。” 它讓你更反思了嗎？ 這對我來說當然有。 它是否讓你更加思考你是如何或為什麼從事這樣的事情，以至於我們不會在未來開始新的入口來解決新的問題？

保羅：是的，確實如此。 它讓我們非常關注的一件事是，我們是一家非常注重原則的公司，我們在產品和工程團隊中都有原則。 我們有三個原則（作為這個項目的最終結果，我們添加了第四個），然後在這之下，我們有一個過程，這個過程基本上是一堆事情來製定原則。 原則，顧名思義，就是指導方針。 原則不是規則。 我認為，由於我們發展公司的方式——我們發展迅速，增加了人員，原則非常強大，人們非常喜歡它們——這導致人們認為它們是規則而不是指導方針，而人們不想跳過過程中的步驟。 結果，我認為我們已經設法對人們說，“嘿，重要的是原則，但它們是指導方針，而不是規則。 嘿，在那之後，它的結果，你知道，有效地運送一個偉大的，高質量的產品，我們的客戶重視它。 都是好東西。”

Des：我想我想說的另一件事是，我們的核心信念之一，以及國家對講機的價值觀，是我們自信但謙虛。 我認為這個播客可能就是一個例子。 一方面，我們說，“這是你們都應該做的事情”，另一方面，我們很謙虛地說，“我們已經澄清了很多我們犯的絕對錯誤。”

“雙向脆弱性和透明度導致了共生的積極性和更好的工作方式”

我很高興的是，我們實際上從團隊中得到了棍子的尖端，這真的很有價值。 我認為你必須擁有正確的文化類型，讓人們公開批評一個過程或一個人或一種領導風格，並說，“嘿，保羅，嘿，德斯，你需要在這裡採取更強硬的意見。 你不能把它留給我們。” 或者，“嘿，你設計的這個過程已經變成了一個人人都做但沒有人理解的方框檢查 TPS 報告”，或者其他什麼。 聽到這些肯定是傷痕累累，但你更願意接受這些傷痕，而不是讓每個人都害怕說出來或彼此說出來，但只是不告訴你。

保羅：是的，非常如此。 其中一件事並不一定令人驚訝，但絕對是在反思的時刻，我們交付了 150 個面向客戶的更改。 這不像生產力已經停滯不前，它只是決策，循環對話後的循環對話。 我認為我們實際上很好。 一個日曆年有 150 件事情顯然是值得驕傲的事情。 但我們從團隊本身的人那裡聽到，直接在前線從事項目工作的人，尤其是已經在這里工作很長時間的人，“嘿，隨著我們的規模擴大，事情正在悄悄發生。”

對我來說真正有好處的是，當我們把這個回放給組織並說，“嘿，我們已經調查了人們。 我們做過採訪。 這是我們所聽到的，”並且信息是，“看，勢頭真的很重要。 動量造就了動力，我們的效率比以前低了，我們認為我們可以在這裡改進，”他們中的大多數人都喜歡這一點。 他們就像，“是的，更多。” 就像，“哦，謝謝你。 我不應該開所有這些我認為無論如何都不是很有用的會議，我應該跳過所有這些我認為我必須做的步驟。” 人們喜歡這個信息。 我認為雙向脆弱性和透明度導致了共生的積極性和更好的工作方式。

“這是任何公司都可以從他們的團隊中汲取額外精力或參與度的地方”

Des：這顯然對員工敬業度很有用。 人們想要相信這個過程以及他們如何構建軟件。 他們想要相信他們所做的事情會極大地影響業務的結果。 我認為這是大公司的感覺，我說的是成千上萬或數十萬員工的公司，尤其是那些他們擁有市場壟斷地位的公司。 如果您在一個功能上一個功能上一個功能上工作，很難感覺到它，並且它是否發布並不重要。 保持參與並相信工作很重要真的非常非常困難。

對於我們這樣規模的公司，你所做的一切，當你做得好時，實際上會在我們的資產負債表中移動數字。 我們要么增加追加銷售，要么減少客戶流失，要么增加項目的吸引力或其他。 人們知道這項工作會產生影響。 這就是當你覺得自己以某種方式被束縛或受阻，或者有障礙阻礙你發揮最大影響時，這會讓你更加沮喪。 我認為這是任何公司都可以從他們的團隊中汲取額外精力或參與度的地方。 簡單地說，“嘿，我們希望這裡的每個人都盡可能高效。” 然後與每個人進行誠實的對話，比如“我們怎麼把這件事給你搞砸了？ 什麼會讓你變得更好？ 什麼能讓你更享受這份工作？”

我認為每家初創公司都可以從中學到更多東西，只要明白大多數時候，這些工程師、設計師和你花了這麼長時間招聘、授權和建立的產品經理總是會看到你的公司可以改進的機會，你在哪裡可以更快地更好地生產更好的軟件，你只需要確保你堅持不懈地傾聽他們並從中學習。 我認為每個公司都可以從中受益。

我們參加的比賽

Des：對我們來說，實現這一目標的核心驅動力是速度感。 我想我和你，保羅，至少，我認為所有 300 名研發人員都會同意，速度是成功創業的重要因素。 這是人們喜歡在 Intercom 工作的一個重要原因。 除了產品團隊之外，這也很重要——研發的速度至少會受到我們周圍職能部門的速度的影響，無論是為我們提供員工人數的財務還是為將我們推向市場的營銷。 Speed 是 Intercom 的一等公民，但它應該存在於每家公司。 您需要了解，在大多數情況下，移動和改進、迭代和創新的能力是公司的核心資產。 如果你能超越競爭對手，它就會成為核心競爭資產，你可以真正贏得勝利。 您認為它對我們有何影響？ 或者您認為它對一般 SaaS 公司有何影響？

保羅：是的。 我經常在內部說我們在比賽中。 我的意思是字面意思。 我們實際上是在比賽中，我認為幾乎每個在產品或工程團隊或任何類型的技術公司中聽這個的人幾乎肯定也在比賽中。 我的意思是技術的發展、變化和移動，我們認為執行速度是一個關鍵的、間接的競爭優勢，但它是一個非常明顯的競爭優勢。

“如果你的產品市場契合度很高，你就會被抄襲，一旦被抄襲，就沒有理由選擇你而不是其他公司”

除非您有某種大數據護城河，或者可能需要數年時間才能複制的產品廣度，否則您當前的差異化，為什麼您與眾不同和更好，為什麼客戶應該選擇您而不是其他一些計算工具或產品的耐用性和可持續性取決於您改進它的能力比其他人能夠複製它的速度更快。 如果你有任何一種良好的產品市場契合度，你就會被抄襲，一旦你被抄襲，就沒有理由選擇你而不是其他公司。 你在這場誰將能夠移動得最快的競賽中。 因此，我們認為執行速度是競爭優勢，如果我們弄錯了，則是劣勢。

Des：假設我和你開始了一家新的創業公司，假設我們做員工績效管理軟件之類的。 我只是在挑選一些我們可能會使用的隨機 SaaS 工具。 假設我們有一個漂亮的用戶界面。 我們有某種花哨的命令 K 風格的動作菜單切換器，我們有一個移動應用程序，我們與 Slack、blah、blah、blah 完美集成。 你這麼說，我同意你的看法，我只是重新定義它，以便所有聽眾都能理解，我猜。 不管這有多酷，您基本上仍然可以右鍵單擊查看源代碼併計算出我們在做什麼。 它基本上是數據進入數據庫並以不同的形式返回，並發生一些不同的轉置。 如果有人真的喜歡它，他們可以做到。 如果在發布後，我們的移動和改進能力比我們的競爭對手慢，無論我們的優勢是什麼，假設我們比下一個 HR 績效對話工具好 10 倍，這並不重要，因為他們'重新超過我們。 即使它們在我們身後 10 英里，如果它們的移動速度是我們的兩倍，它們也會在某個時候超過我們。

唯一合理的反駁是，“好吧，如果我們總是有更好想法的人呢？” 我認為這種論點會變成我所說的奧利奧論點，“好吧，我們有更好的主意。 當然，我們永遠是第二名，但最終沒有成功，但我們有更好的主意。” 我認為你會成為那些品味制定者之一，但你永遠無法真正從商業上利用你實際貢獻的任何東西，這是危險的事情。

“當你有動力時，你能感覺到它。 是發自內心的”

我將列舉兩家公司，我只想說，作為一個旁注，我知道這兩家公司都痴迷於速度，儘管我要說他們不需要那麼多。 例如，很難右鍵單擊和復制 Stripe，因為他們與銀行和各種幕後人員有協議。 您不能只是坐下來安裝 Rails 和一些花哨的 UI，然後開始向信用卡收費。 你必須穿上西裝去一些銀行談。 你可以完全用文本編輯器和瀏覽器做的事情是，比如 Figma，是的，他們所做的一切都是可以理解的，但是它有很多，而且它的執行程度如此之高——這是一個非常複雜、龐大的奇妙軟件——即使你決定複製它，你也可能需要很長時間才能真正趕上它們。

然後，正如我分別所說，在這兩種情況下，我都知道他們都在瘋狂地改進他們的產品。 即使是那些你可能爭論的人也不需要太擔心它，似乎也擔心它。 無論是什麼行業，速度都是關鍵。 正如你所說，有幾種情況，如果你有一些瘋狂的數據護城河，或者如果你有一個龐大的社區會去你的地方，比如 Reddit 或類似的東西，每個人都在那裡，因為每個人都在那裡，你不必擔心下一個 Reddit，從某種意義上說，它不會基於更好的技術。 但我認為對於我們其他人來說，構建 B2B 或 B2C SaaS 工具，速度實際上很重要。 這是一個巨大的競爭優勢。

緩慢是病毒式的

Des：你工作過，我就不點名了，雖然我之前肯定批評過你以前的雇主，但是你在很多組織工作過，但更重要的是，你工作過很多不同的團隊和區域。 您曾在 Facebook 或 Google 的快速部分工作過，而且您可能也曾在不那麼快的部分工作過。 沒有速度是什麼感覺？

“有了它，維護起來就更容易了。 這就像一輛汽車駛向一組紅綠燈。 一路都是綠燈，你繼續前進——綠，綠，綠”

保羅：我回到的是動量建立動量的想法。 只需深入研究一下，動量就是速度乘以質量。 速度是公司執行產品路線圖的速度，然後在特定方向（即他們的戰略）上執行的速度。 動量就是速度，即我們在某個方向上執行實際策略的速度。 它不是隨機運送大量隨機的東西。 我的一些前雇主傾向於這樣做。 質量是團隊的規模。 這確實適用於小團隊，也適用於大團隊。 無論你是 5 人團隊、50 人團隊還是 500 人團隊，都是一樣的。

當你有動力時，你能感覺到它。 這是發自內心的。 以我的經驗，快速做出決定並取得進展，您可以從字面上感受到它。 有了它，維護起來就更容易了。 這就像一輛汽車駛向一組紅綠燈。 一路都是綠燈，你繼續前進——綠色，綠色，綠色。 如果燈變成琥珀色，它會變成紅色，你就放慢速度。 好吧，狗屎，現在更難真正重新開始了。

這也是我們痴迷於它的原因，因為我們知道，如果勢頭放緩，再加速就更難了。 然後，公司的其他組織也感受到了。 我們銷售團隊的動力在一定程度上取決於我們的研發動力。 換句話說，如果我們不斷發布產品更新和客戶重視、想要和需要的東西，銷售團隊也可以在此基礎上增加他們的動力。 您會與公司的其他人一起獲得這些很好的反饋循環，從而增強您快速進步的感覺。

然後，顯然，相反的情況會發生。 為了讓這對人們來說可能更實用一些，我們在內部對人們說的其中一件事就是做一些事情，比如問一些建立動力的問題。 這是您可以測試您是否有速度的一種方法：我們為什麼要等待這個人從假期回來，然後再做出決定？ 我們現在就可以做到，等他們回來再補上。 為什麼我們會被封鎖？ 我們要怎麼做才能解除封鎖？ 我們為什麼要等？ 誰來做這個決定？ 他們什麼時候能成功？ 我們應該做的最低限度是什麼，才能學會疏通進步等等？ 當人們在會議、工作會議和一對一中提出這些問題時，你會感覺到。

“你不為闖紅燈而加速——快速到達那裡有什麼意義？ 無論如何，你最終都會等待”

Des：我認為部分原因是讓問這些問題在文化上是可以的。 您在那裡選擇了非常簡單的問題，但還有其他一些建立動力的問題可能會遇到一些棘手的問題，例如，“為什麼還沒有現場直播？”，“我們為什麼不看這個？”，“為什麼要花這麼長時間？” 極端情況開始聽起來相當狂躁或刺耳，但是當團隊中的每個人都明白期望的結果是什麼時，人們就會知道，當你提出問題時，你並不是試圖指責或責備遊戲——你試圖保持或建立勢頭。 我認為人們在文化中理解這一點很重要。 就像，“嘿，我們在這裡非常關心的是我們快速行動的能力，而這些問題中的任何一個都只是為了保護或放大這一點而設計的。”

你說的沒有動量會導致沒有動量是正確的。 緩慢也是病毒式的。 出於同樣的原因，你不會為紅燈加速——快速到達那裡有什麼意義？ 無論如何，你最終都會等待。 當人們檢測到系統中的瓶頸時，他們會在接近它時放慢速度。 而當他們減速時，他們身後的車也會減速，這意味著每個人一旦意識到公司的運營節奏有點退後，就會開始減速。 成為一個快速行動的人是沒有意義的。 從字面上看是沒有意義的。 事實上，如果有的話，作為系統中唯一的快速齒輪，您更有可能製造問題。

“到今年年底，你的公司絕大多數都將是新的，你的研發組織將是新的，他們將帶來最後一個地方的節奏”

在我看來，最容易出錯的方法是，假設去年有近萬億美元的資金流入初創公司並開始大量增加員工人數。 他們將在 20、30、40 人的創業公司中再僱傭 20、30、40 人，或者換一種說法，我看到很多員工人數計劃假設員工人數增加 100% 或 200%。 這意味著，到今年年底，您公司的絕大多數人將是新的，您的研發組織將是新的，他們將帶來最後一個地方的節奏。 這意味著，如果你去一些更大的、成熟的公司，並且出於所有正確的原因獲得他們所有的高級人才，他們的工作節奏就會變慢。 事實是，如果您來自一個主要為政府服務的大型壟斷企業，那麼速度就不一樣了。

現在，相對於你的同行，你可能仍然非常快，但相對於早期的初創公司，你可能會非常非常慢。 如果你進來時沒有討論速度和速度的優先級，你會發揮你最好的專業知識，然後說，“嘿，我們應該在這裡放慢一點，我們應該在文檔中非常嚴格我們應該確保在啟動項目之前收集完整的需求，”在你知道之前，你會看到事情開始放緩，這在不同的公司是一個很好的策略，但對於一個早期創業公司仍然在嘗試進入市場或發展市場。

警示標誌

Des：除了感覺、文化、會議中缺乏加速問題之外，你還關注哪些數據？ 您是否在所有這一切的另一端有一個儀表板，上面寫著“我是這樣知道我們是否再次放慢速度的？”

Paul：我沒有儀表板，但 Darragh 和我肯定會看關鍵的東西。 順便說一句，所有這些都是代理，沒有一個完美的衡量標準。 但是有兩個立即浮現在腦海中。 一是產品變化。 我們有一個網頁 intercom.com/changes，這實際上是向我們的客戶發布的產品變更。 這就是一個。 就像，“嘿，我們在運送好產品嗎？” 顯然，這裡的質量很重要。 您可以將輸出提高到非常差的標準，但這也無濟於事。 產品變化是其中之一，因為這種變化最終告訴我們，重要的是我們的客戶正在獲得更好的產品。 如果更改中有任何差距，如果幾週過去了，我們還沒有實時推送更改，我們可能會開始問，“嘿，只是檢查一下。這裡有什麼問題嗎？”

“如果這一段時間安靜下來，你會說，‘哦，為什麼 Show and Tell 安靜下來？ 為什麼我們看不到很多東西？

Des：或者是有什麼大事要來了還是什麼的。 有原因，但我們只需要知道。

保羅：實際上，這是一個很好的例子，在我們做這件事的時候，這裡有點無恥的插曲，我們在第一季度有一個活動，在一兩個月左右的時間裡。

Des： 3月23日，你說，是嗎？

保羅：我就是這麼說的，沒錯。 我們將推出多種新產品。 就像我說的，去年發生了 150 次變化，但我們想要做得更多、更快、更好。 我們有多個新產品即將推出，但這可能意味著這些團隊已經在這些產品上工作了幾個月，因此他們不會將內容推送到更改頁面。 當然，這完全沒問題。 同樣，這些東西是代理，它們都不是完美的。

另一個是公司的每個星期五，在一天結束的時候，我們都會做一個叫做 Show and Tell 團隊在哪裡起床並演示他們最新工作的事情。 這真的很非正式，他們只是說，“嘿，這是 X 項目的最新版本。我們本週已經完成了它。” 如您所知，我們從很早開始就這樣做了，這是一個了不起的傳統。 如果它安靜了一會兒，你會說，“哦，為什麼 Show and Tell 安靜了？ 為什麼我們看不到很多東西？”

Des：是的，如果什麼都沒有公開發布，也沒有任何內容私下發布，那麼我們在某些​​事情上就會遇到瓶頸。

“有一套合理的代理指標，其中任何一個都是可以原諒的，但總的來說，如果它們都開始變紅，很可能是出了問題”

保羅：是的。 所以，我們傾向於做這些事情。 現在，在工程方面，我們顯然衡量了工程團隊的產出。 但是你必須對這些東西持保留態度。 它們不一定是正確的測量值。 更多的代碼行不一定比更少的代碼行更好。

德斯：是的。 最後，我們有所謂的高績效團隊，在周期的基礎上評估他們自己的能力。 他們會問這樣的問題：“我們的使命是否明確？”、“我們的戰略是否明確？”、“我們的人員配備是否合適？”、“我們是否擁有合適的人員？” 我認為你說得對，有一套合理的代理指標，其中任何一個都是可以原諒的，但總的來說，如果它們都開始變紅，那麼很可能出了問題。 老實說，根據我這十年在 Intercom 的經驗，這種情況很少見，因為團隊剛剛決定放慢速度。 發生了什麼事讓他們慢了下來。 這可能是他們正在處理太多不同的優先事項，他們沒有足夠的人員，他們的願景非常不明確，或者我們給了他們一個非常模糊的方向。

根據我們的經驗，大多數人都希望快速行動。 這是解放。 它正在釋放。 作為一名設計師、一名項目經理、一名工程師，你會覺得你實際上正在產生影響，而且你的工作很重要。 沒有人真的想整天閱讀 Google 文檔。 他們想要完成這項工作並看到他們的東西上線，他們希望看到客戶使用它並為它感到高興。 這就是嗡嗡聲。 這就是為什麼人們想在軟件公司工作，特別是在初創公司工作，因為從想法到客戶滿意之間的實際時間比你在開發下一個版本的 Microsoft Word 或其他東西時可能要短得多。 當你從這個假設開始時，這意味著你幾乎立即將調查轉入內部：我們沒有做些什麼來讓這個團隊成功？ 因為我們確實相信他們想要成功。

在互聯網速度的右側

Des：我們已經反彈了很多，但如果我們要嘗試得出結論，我認為對於 R&D 的聽眾來說是一個分道揚鑣的想法，這就是金融家如何指代構建軟件的組織（你可以說我們已經成長為一家公司），或者產品組織，比方說，產品設計工程組織，如果你在其中一個組織中，值得做的事情是問每個人，“公司加速的最大障礙是什麼？ ” 如果你足夠謙虛地接受他們可能是對的，這可能是你的錯，尤其是如果你是組織的領導者，我認為，不可避免地，你會看到有意義的變化。

“我所知道的所有偉大創業公司的標誌都是他們快速行動的能力。 這就是我們渴望成為的樣子”

這些可能是對您的流程的更改，例如刪除步驟。 這些可能是文化方面的變化，例如“嘿，應該可以詢問以下內容或推動以下內容”，或者，“嘿，如果您的領導沒有給您足夠的清晰度，那麼應該可以提出要求。” 但是會有文化變化，流程變化。 Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. 這些是什麼？ What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.