الاتصال الداخلي على المنتج: زيادة السرعة عند انخفاض الزخم

فقدان الزخم هو القاتل النهائي لبدء التشغيل. لذا ، ماذا تفعل عندما يبدأ الناس في إخبارك أنك تتباطأ؟

في السباق للفوز بأعمال العميل ، لا يتعلق الأمر حقًا بمدى جودة منتجك - إنه مدى السرعة التي تحافظ بها على الابتكار. بعد كل شيء ، يمكن لأي منافس تكرار أي منتج أو خدمة تقريبًا. تعد السرعة والقدرة على التحرك والتحسين والتكرار والابتكار أمرًا بالغ الأهمية ، وإذا كنت تستمع إلى Intercom على المنتج بانتظام ، فمن المحتمل أن يبدو هذا مألوفًا. منذ وقت ليس ببعيد ، عندما بلغت Intercom 10 سنوات ، خصصنا حلقة كاملة للسرعة ، أو لماذا يجب أن تسعى الشركات الناشئة دائمًا للحفاظ على الزخم أثناء توسعها.

منذ ذلك الحين ، تحسبًا لخطة البحث والتطوير الخاصة بشركة Intercom لعام 2022 ، بدأنا في النظر في إيقاع الإنتاجية الداخلي لدينا وبدأنا مشروعًا لتقييم كل عملية من التفكير إلى الشحن. أجرينا استبيانًا وأجرينا مقابلات مع الأشخاص الرئيسيين في فرقنا لفهم كيفية عملهم وكيف رأوا العمليات الداخلية لشركة Intercom. ومن المؤكد أن ردود الفعل كانت أن الأمور بدأت في التباطؤ. هذا ، تمامًا كما ذكرنا قبل بضعة أشهر ، كان الزخم يمر بعملية الاضمحلال الطبيعية. لذلك ، بطبيعة الحال ، وضعنا خطة لضرب الغاز.

في حلقة اليوم من Intercom on Product ، نفكر أنا وبول آدامز ، نائب الرئيس الأول للمنتج لدينا في أوجه القصور الخاصة بنا أثناء توسيع نطاقنا - وآليات تصحيح المسار الذي تمس الحاجة إليه.

إذا كان لديك وقت قصير ، فإليك بعض النصائح السريعة:

• إن ميزة تمييز الشركة ، أو سبب اختيار عملائها لهم على حساب الآخرين ، يستمر فقط طالما أن قدرتهم على التحسين بشكل أسرع مما يمكن للآخرين تقليده.
• قد يكون من الصعب قبول التعليقات الصادقة ، ولكن من الضروري تطوير نوع الثقافة التي تشجع الناس على النقد البناء للعمليات أو أساليب القيادة أو المناهج.
• عندما يكتشف الأشخاص وجود اختناق في النظام ، يبدأ الإيقاع التشغيلي للشركة في التباطؤ. وبمجرد أن يتناقص الزخم ، يكون الإسراع أكثر صعوبة.
• أسئلة مثل "لماذا لم يتم تفعيل هذا بعد؟" أو "من يتخذ القرار؟" لا تساعد فقط في اختبار زخم الفريق ، بل إنها تساعد أيضًا في تحديد مكان الاختناقات.
• من المرجح أن يعرف الأشخاص الذين قضيت وقتًا طويلاً في التوظيف والإعداد للنجاح أين يمكن للشركة أن تتحسن إذا كنت متواضعًا بما يكفي للاستماع.

إذا كنت تستمتع بمناقشتنا ، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك الاشتراك على iTunes أو البث على Spotify أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

عمل بحث وتطوير كامل

Des: مرحبًا بكم في Intercom on Product episode 16. انضم إليّ مرة أخرى السيد Paul Adams. كيف حالك بول

بول: أنا بخير ، ديس. شكرًا. كيف حالك؟

ديس: حسنًا ، شكرًا لك. هذه هي الحلقة الأولى من عام 2022. اعتذار سريع لجميع مستمعينا. نحن نعلم أنه يجب أن يكون لدينا إيقاع أفضل لهذا. المشكلة الحقيقية هي أن لدينا أيضًا وظائف ، وهذا نوع ما يعترض طريقنا ، أو على الأقل يعيق طريقي. ما هو عذرك يا (بول)؟

بول: أنا نفس ملكك. أنا فقط أعمل في وظيفتي معظم الوقت.

ديس: أعتقد أن أحد الأسباب التي تجعل الناس يجدون البودكاست مثيرًا للاهتمام في بعض الأحيان هو أننا غالبًا ما نتحدث فقط عما كنا نعمل عليه. كان أحد الأشياء التي جلسنا للقيام بها في نهاية العام الماضي هو التخطيط لعام 2022. وكان أحد المجالات التي أوليناها كثيرًا من الاهتمام هو معدل الإنتاجية والكفاءة الداخلي لدينا ، وبدأنا مشروعًا لتقييم كل شيء ، كل عملية وكل خطوة وكل جزء من كيفية انتقال البرنامج من الفكرة إلى الإنتاج الحي. لقد تعلمنا الكثير. بول ، ماذا فعلنا بالضبط؟ وكيف يمكن للناس أن يتعلموا منه؟

"عندما تسمع من بعض أفضل الأشخاص لديك ، فإنك تتحرك بشكل أبطأ مما اعتدت عليه ، فهذه ليست أخبارًا جيدة"

بول: أجل. ما فعلناه كان ، بالنسبة لنا ، ثاقبًا إلى حد كبير ، وربما أكثر ثاقبة مما أدركناه في أي وقت مضى. ربما بدأ ذلك في شهر أكتوبر من العام الماضي ، حيث كنت أنا وداراغ - أدير فريقًا للمنتجات ، وأدير دراج فريقًا هندسيًا - كنا نبحث في كيفية عملنا ، وقد سمعنا الكثير من التعليقات تتصاعد من بعض موظفينا. كانوا يتباطأون. ولدينا ودارا ، كما هو الحال لديكم ، هوس بالتحرك بسرعة وكفاءة. وهكذا ، عندما تسمع من بعض أفضل الأشخاص لديك ، فأنت تتحرك بشكل أبطأ مما اعتدت عليه ، فهذا ليس بالأخبار السارة. ونعتقد أنك إذا شعرت بالرضا عن السرعة التي تتحرك بها فيما يتعلق بشحن المنتجات عالية الجودة للعملاء ، فإنك تدخل عالم الرضا عن النفس ، وستتجه نحو الأسفل نوعًا ما.

لقد قمنا باستطلاع آراء بعض أفضل الأشخاص لدينا ومختلف المديرين والقادة في المنتج والهندسة ، وقدموا لنا ملاحظات مذهلة. ثم تحدثنا إليهم مباشرة ، واحدًا لواحد ، لمتابعة وفهم الفروق الدقيقة والتفاصيل ، وجمعنا كل هذه الأشياء في موضوعات. بالمناسبة ، قمنا بهذا بسرعة كبيرة - لقد فعلنا كل هذا في عدد قليل من الأسابيع من البداية إلى النهاية. لقد جمعنا كل ذلك في عدد صغير من الموضوعات ، وفهمنا أين وكيف يمكننا التغيير ، ونظرنا إلى عمليتنا ، ونظرنا إلى ثقافتنا ، وأجرينا بعض التغييرات الحادة والحاسمة في طريقة عملنا ، وقد تم استقبالها بشكل جيد حقًا. لقد تم تنشيط الناس بالكامل من خلال كل شيء. بدأنا هذا في أكتوبر الماضي فقط ، ونحن في العام الجديد ، ولكن حتى الآن ، جيد جدًا.

أن تكون منفتحًا على ردود الفعل

ديس: فقط لتعديل قطعة واحدة ، الأشياء التي سمعناها ، لم تكن مثل العمل من المنزل ، لم تكن الوباء. كانت هذه أشياء يمكن أن تكون حقيقية لو كان الجميع في نفس الغرفة ، ناهيك عن نفس المكتب أو أيا كان ، أليس كذلك؟

بول: أجل. وعليك أن تكون منفتح الذهن ، ولا سيما أنا ودارا ، كقادة وكفريق مباشر من كبار القادة. بعض من هذا قطع عميق. من المؤلم قراءته ، مع العلم أننا مسؤولون ومسؤولون عن كيفية عمل فريق المنتج والهندسة في Intercom. أشياء مثل خوف الناس من اتخاذ بعض القرارات ، أو خوفهم من الفشل. هناك نفور من المخاطرة. وهكذا ، كان الناس يفعلون الأشياء بطريقة أكثر أمانًا ، وكان هناك بعض المكونات الثقافية لذلك. وهذا ليس ما نريده على الإطلاق. لدينا أيضًا ثقافة تعاونية للغاية ، يميل الناس إلى التفكير في بعضهم البعض والتعاطف والطيبة ، ويمكن أن يؤدي ذلك إلى التصميم من قبل اللجنة في أسوأ الأوقات. يجب تضمين رأي الجميع ، وهذا ليس بالضرورة ما يريده أي شخص.

أشياء أخرى حيث كان الناس يتابعون عمليتنا بشكل أعمى ولذا كانوا يقرؤون نوع المبادئ التي لدينا ويفهمون ما هي عليه ، ويذكر بعض موظفينا ثقافة الشحن ، هذه الفكرة بأنك تتبع العملية بشكل أعمى دون التفكير بشكل نقدي حقًا سواء كانت أفضل طريقة للعمل أو أسرع طريقة للعمل أم لا. كانت أشياء مثل رسم خرائط الطريق تستغرق وقتًا طويلاً ، والكثير من العمل. كانت هناك بالفعل رغبة في مزيد من القيادة من أعلى إلى أسفل - في Intercom ، نعمل نوعًا ما بنموذج مستقل للغاية من الفرق ومجموعات الفرق ، لكنهم كانوا يبحثون عن المزيد من التوجيه من بعض القادة مثلي ومثلك على مستوى عالٍ. استراتيجية المستوى.

"كان من المؤلم بالتأكيد سماع أجزاء من هذا ، لكنك تفضل أن تأخذ تلك الكدمات ولا يخشى الجميع قولها أو قولها لبعضهم البعض ولكن فقط لا تقول ذلك لك"

ديس: من الواضح أنني قرأت التقارير أيضًا. بالنسبة لي ، خطرت فكرتان. هل يمكن أن نلاحظ هذا في وقت سابق؟ أو إلى حد ما ، دعنا نقول أن بعض هذه الأشياء مثل ، على سبيل المثال ، الأشخاص الذين يتابعون عملية بشكل أعمى ، ثقافيًا لا ينشأون من فراغ. ربما كان هذا رد فعلك على مشروع حدث بشكل خاطئ ، ودخل شخص ما إلى الغرفة ، أنت أو أنا ، وقال شيئًا على غرار ، "لم نتبع العملية. لهذا السبب لم ينجح ذلك ". وقد تمت ترجمة ذلك إلى ، "إذا لم تتبع العملية ، فسيتم التفكير في هذا على أنه سبب عدم نجاح المشروع أو سبب عدم عمل الأشياء بشكل جيد." هل جعلتك أكثر انعكاسًا؟ انها بالتأكيد بالنسبة لي. هل جعلك أكثر تفكيرًا في كيفية ولماذا تنخرط في أشياء بحيث لا نبدأ منحدرات جديدة إلى مشاكل جديدة في المستقبل؟

بول: نعم ، لقد فعلت ذلك بالتأكيد. الشيء الوحيد الذي جعلنا نركز عليه بشدة هو أننا شركة قائمة على المبادئ ولدينا مبادئ في فريق الإنتاج والهندسة. لدينا ثلاثة مبادئ (كنتيجة نهائية لهذا المشروع ، أضفنا مبدأ رابعًا) ، ثم أدناه ، لدينا عملية ، والعملية هي في الأساس مجموعة من الأشياء التي يجب القيام بها لسن المبادئ. والمبادئ ، بحكم تعريفها ، هي مبادئ توجيهية. المبادئ ليست قواعد. أعتقد أنه بسبب الطريقة التي طورنا بها الشركة - فنحن ننمو بسرعة ، ونضيف أشخاصًا ، والمبادئ قوية جدًا ويحبهم الناس كثيرًا - فقد أدى ذلك إلى افتراض الناس أنهم كانوا قواعد مقابل إرشادات ، والناس لا تريد تخطي الخطوات في هذه العملية. نتيجة لذلك ، أعتقد أننا نجحنا في أن نقول للناس ، "إنها المبادئ التي تهم ، لكنها مبادئ توجيهية وليست قواعد. مهلا ، بعد ذلك ، إنها نتائج ، كما تعلمون ، تقوم بشحن منتج رائع وعالي الجودة بكفاءة ويقدره عملاؤنا. كل تلك الأشياء الجيدة ".

ديس: الشيء الآخر الذي كنت أفخر به ، أعتقد أنني أردت أن أفخر به ، هو أن أحد معتقداتنا الأساسية ، والقيمة الوطنية على مستوى الاتصال الداخلي ، هو أننا واثقون ولكن متواضعين. وأعتقد أن هذا البودكاست قد يكون مثالاً على ذلك. من ناحية ، نقول ، "هذا شيء يجب أن تفعله جميعًا" ، ومن ناحية أخرى ، نحن متواضعون بما يكفي لنقول ، "إليك الكثير من الأخطاء المطلقة التي ارتكبناها والتي تم توضيحها لنا."

"الضعف في الاتجاهين والشفافية أدى إلى إيجابية تكافلية وطرق عمل أفضل"

كانت القطعة التي كنت سعيدًا بها هي أننا حصلنا بالفعل على الطرف الحاد للعصا الذي أعاد إلينا من الفريق ، وكان ذلك مفيدًا حقًا. أعتقد أنه يجب أن يكون لديك النوع الصحيح من الثقافة التي تسمح للناس بانتقاد عملية أو شخص أو أسلوب قيادة بشكل صريح والقول ، "مرحبًا ، بول ، مرحبًا ، ديس ، تحتاج إلى أخذ رأي أقوى هنا. لا يمكنك ترك هذا الأمر لنا ". أو ، "مرحبًا ، لقد تحولت هذه العملية التي صممتها إلى تقرير TPS للتحقق من المربع الذي يفعله الجميع ولا يفهمه أحد" ، أو أي شيء آخر. كان من المؤكد أن تسمع أجزاء من هذا الأمر مؤلم ، لكنك تفضل أن تأخذ تلك الكدمات ولا تخشى أن يقولها الجميع أو يقولها لبعضهم البعض ولكن فقط لا يقولها لك.

بول: نعم ، كثيرًا جدًا. من بين الأشياء التي لم تكن مفاجئة بالضرورة ، ولكن بالتأكيد في لحظة التفكير ، كان الدخول في هذا الأمر ، قمنا بشحن 150 تغييرًا يتناسب مع العملاء. ليس الأمر كما لو أن الإنتاجية قد توقفت وأنها مجرد عملية صنع قرار ، محادثة دائرية بعد محادثة دائرية. نحن في الواقع جيدون ، على ما أعتقد. من الواضح أن 150 شيئًا في السنة التقويمية شيء يجب أن نفخر به. لكننا كنا نسمعها من الأشخاص في الفرق بأنفسهم ، والأشخاص الذين يعملون مباشرة في المشاريع في الخطوط الأمامية ، وخاصة الأشخاص الذين كانوا هنا لفترة طويلة ، "مرحبًا ، الأشياء تتسلل مع زيادة حجمنا."

ما كان جيدًا بالنسبة لي هو أنه عندما أعادنا ذلك إلى المؤسسة وقلنا ، "مرحبًا ، لقد قمنا باستطلاع آراء الناس. لقد أجرينا المقابلات. هذا ما سمعناه "وكانت الرسالة ،" انظر ، الزخم مهم حقًا. الزخم يبني الزخم ، ونحن ببساطة أقل كفاءة مما كنا عليه ونعتقد أنه يمكننا التحسن هنا ، "أحب معظمهم ذلك. كانوا مثل ، "نعم ، المزيد من هذا." كان الأمر مثل ، "أوه ، شكرًا لك. لا ينبغي أن أحصل على كل هذه الاجتماعات التي أعتقد أنها ليست مفيدة للغاية على أي حال ، يجب أن أتخطى كل هذه الخطوات التي اعتقدت أنني يجب أن أفعلها ". أحب الناس تلك الرسالة. أعتقد أن الضعف والشفافية في الاتجاهين أدت إلى إيجابية تكافلية وطرق عمل أفضل.

"هذا هو المكان الذي يمكن فيه لأي شركة الاستفادة من الطاقة الإضافية أو المشاركة من فريقها"

Des: من الواضح أنه مفيد لمشاركة الموظفين. يريد الناس أن يؤمنوا بالعملية وكيف يبنون البرمجيات. يريدون تصديق أن ما يفعلونه يؤثر بشكل كبير على نتيجة العمل. وأعتقد أن هذا شيء تشعر به الشركات الكبيرة ، وأنا أتحدث عن عشرات الآلاف أو مئات الآلاف من الموظفين الذين تشعرهم الشركات ، خاصة تلك التي تحتكر فيها السوق. من الصعب أن تشعر بذلك إذا كنت تعمل على ميزة على ميزة ما ، ولا يهم حقًا ما إذا كانت تُشحن أم لا. من الصعب حقًا أن تظل مشاركًا وتؤمن أن العمل مهم.

مع حجم الشركات لدينا ، كل ما تفعله ، عندما تفعل ذلك جيدًا ، يحرك الأرقام في ميزانيتنا العمومية. نحن إما أن نزيد من زيادة المبيعات أو نخفض الزخم أو نزيد من جاذبية المشروع أو أي شيء آخر. يعرف الناس أن العمل يمكن أن يكون له تأثير. هذا ما يجعل الأمر أكثر إحباطًا عندما تشعر أنك مقيد بالسلاسل بطريقة ما أو مرهونًا أو أن هناك عقبات تحول دون إحداث أكبر قدر من التأثير. أعتقد أن هذا هو المكان الذي يمكن فيه لأي شركة الاستفادة من طاقة إضافية أو مشاركة من فريقها. لنقول ببساطة ، "مرحبًا ، نريد أن يكون الجميع هنا فعالاً قدر الإمكان." ثم إجراء محادثة صادقة مع كل شخص يقول مثل ، "كيف نعبث في هذا الأمر من أجلك؟ ما الذي يجعلك أفضل؟ ما الذي يجعل هذه الوظيفة أكثر إمتاعًا بالنسبة لك؟ "

إنه شيء أعتقد أن كل شركة ناشئة يمكنها دائمًا تعلم المزيد منه ، وفهم فقط أن هؤلاء المهندسين والمصممين ورؤساء الشركات الذين قضيت وقتًا طويلاً في التوظيف والتمكين والإعداد سوف يرون دائمًا الفرصة التي يمكن لشركتك أن تتحسن فيها ، حيث يمكنك يمكن أن تتحسن في إنتاج برامج أفضل بشكل أسرع ، وتحتاج فقط إلى التأكد من أنك لا تكل في الاستماع إليها والتعلم منها. أعتقد أن كل شركة يمكن أن تستفيد من ذلك.

السباق الذي نحن فيه

ديس: بالنسبة لنا ، كان الدافع الأساسي لذلك هو الشعور بالسرعة. أعتقد أني أنا وأنت ، بول ، على أقل تقدير ، وأعتقد أن جميع العاملين البالغ عددهم 300 شخص في مجال البحث والتطوير سيوافقون جميعًا على أن السرعة هي عنصر ضخم في أي شركة ناشئة ناجحة. إنه سبب كبير يجعل الناس يحبون العمل في Intercom. من المهم خارج فريق المنتج - تتأثر سرعة البحث والتطوير ، على أقل تقدير ، بسرعة الوظائف المحيطة بنا ، سواء كان ذلك تمويلًا لمنحنا عدد الموظفين أو التسويق لإحضارنا إلى السوق. تعتبر Speed ​​مواطنًا من الدرجة الأولى في Intercom ، ولكن يجب أن تكون في كل شركة على حدة. عليك أن تفهم أن القدرة على التحرك والتحسين والتكرار والابتكار في معظم الأحيان هي أحد الأصول الأساسية للشركة. وإذا تمكنت من التفوق في الأداء على منافسيك ، فسيصبح هذا أحد الأصول التنافسية الأساسية ، وهو أمر يمكنك الفوز به بالفعل. كيف تعتقد أنه يؤثر علينا؟ أو كيف تعتقد أنه يؤثر فقط على شركات SaaS بشكل عام؟

بول: أجل. كثيرا ما أقول داخليا أننا في سباق. وأعني ذلك حرفيا جدا. نحن حرفيًا في سباق ، وأعتقد أن كل شخص تقريبًا يستمع إلى هذا من هو في منتج أو فريق هندسي أو أي نوع من شركات التكنولوجيا هو بالتأكيد في سباق أيضًا. وما أعنيه بذلك هو أن التكنولوجيا تتطور وتتغير وتتحرك ونرى سرعة التنفيذ ميزة تنافسية حرجة وغير مباشرة ، لكنها ميزة تنافسية واضحة للغاية.

"إذا كان لديك أي نوع من المنتجات الملائمة للسوق ، فسيتم نسخك ، وبمجرد نسخك ، لا يوجد سبب لاختيارك بدلاً من الشركات الأخرى"

ما لم يكن لديك نوع من خندق البيانات الضخمة ، أو ربما نطاقًا واسعًا من المنتج الذي سيستغرق نسخه حرفيًا سنوات ، تمايزك الحالي ، لماذا أنت مختلف وأفضل ، لماذا يجب على العملاء اختيارك على بعض أدوات الحوسبة الأخرى أو المنتج ، دائم ومستدام بقدر قدرتك على تحسينه بشكل أسرع مما يمكن للآخرين نسخه. إذا كان لديك أي نوع من المنتجات المناسبة للسوق ، فسيتم نسخك ، وبمجرد نسخك ، لا يوجد سبب لاختيارك على الشركات الأخرى. أنت في هذا السباق الذي سيكون قادرًا على التحرك بشكل أسرع. ومن هنا فإن سرعة التنفيذ التي نعتقد أنها ميزة تنافسية أو ، إذا فهمناها بشكل خاطئ ، فهي عيب.

Des: لنفترض أنك بدأت شركة ناشئة جديدة ودعونا نقول إننا نقوم ببرنامج إدارة أداء الموظف أو شيء من هذا القبيل. أنا فقط أختار بعض أدوات SaaS العشوائية التي قد نستخدمها. ودعنا نقول أن لدينا واجهة مستخدم جميلة. لدينا نوع من مبدلات قائمة الإجراءات الرائعة بأسلوب K ، ولدينا تطبيق جوال ، وندمج بشكل جميل مع Slack ، و blah ، و blah ، و blah. أنت تقول ذلك ، وأنا أتفق معك ، أنا فقط أعيد صياغته بحيث يمكن فهمه من قبل جميع المستمعين ، على ما أعتقد. بغض النظر عن مدى روعة هذا الأمر ، لا يزال بإمكانك النقر بزر الماوس الأيمن فوق مصدر العرض ومعرفة ما نقوم به. إنها في الأساس بيانات تذهب إلى قاعدة بيانات وتخرج في شكل مختلف مع حدوث بعض عمليات النقل المختلفة لها. إذا كان شخص ما يحبها حقًا ، فيمكنه فعل ذلك. وإذا كانت قدرتنا على التحرك والتحسين ، بعد الإطلاق مباشرة ، أبطأ من منافسنا ، مهما كانت ميزتنا ، فلنفترض أننا أفضل بعشر مرات من أداة محادثة أداء الموارد البشرية التالية ، فهذا لا يهم حقًا الطريق لأنهم " إعادة تفوقنا. حتى لو كانوا 10 أميال خلفنا ، إذا كانوا يتحركون بسرعة مضاعفة ، فسوف يتفوقون علينا في وقت ما.

النوع الوحيد من الحجة المضادة المعقولة هو ، "حسنًا ، ماذا لو كنا دائمًا الأشخاص ذوي الأفكار الأفضل؟" أعتقد أن هذه الحجة تتحول نوعًا ما إلى ما يمكن أن أسميه حجة أوريو ، "حسنًا ، كانت لدينا فكرة أفضل. بالتأكيد ، كنا في المركز الثاني إلى الأبد ، ولم ينجح الأمر في النهاية ، لكن كانت لدينا فكرة أفضل ". أعتقد أنك أصبحت واحدًا من هؤلاء أصحاب الذوق ، لكن لا يمكنك أبدًا الاستفادة تجاريًا من أي شيء ساهمت به بالفعل ، وهذا هو الشيء الخطير.

"عندما يكون لديك زخم ، يمكنك أن تشعر به. إنها عميقة "

سأقوم بتسمية شركتين ، وسأقول فقط ، كملاحظة جانبية ، أعرف أن كلتا الشركتين مهووستان بالسرعة ، على الرغم من أنني على وشك القول إنهما لا يتعين عليهما ذلك كثيرًا. لنفترض ، على سبيل المثال ، أنه من الصعب النقر بزر الماوس الأيمن ونسخ Stripe لأن لديهم اتفاقيات مع البنوك وجميع أنواع الأشخاص وراء الكواليس. لا يمكنك الجلوس مع تثبيت Rails وقليلًا من واجهة المستخدم الفاخرة والبدء في شحن بطاقات الائتمان. عليك أن ترتدي بدلة وتذهب للتحدث مع بعض البنوك. شيء يمكنك القيام به بالكامل باستخدام محرر نصوص ومتصفح هو ، على سبيل المثال ، Figma ، حيث نعم ، كل ما يفعلونه ممكن فهمه ، ولكن هناك الكثير منه ، ويتم تنفيذه بدرجة عالية من التنفيذ - إنه أمر غاية في الأهمية قطعة معقدة وهائلة من البرامج الرائعة - حتى لو قررت نسخها ، فقد تستغرق وقتًا طويلاً في العمل عليها قبل أن تلحق بها بالفعل.

وبعد ذلك ، كما قلت بشكل منفصل ، في كلتا الحالتين ، أعلم أنهما يعملان على تحسين منتجهما يدويًا بوتيرة سريعة على أي حال. حتى الأشخاص الذين قد تجادلهم لا داعي للقلق بشأن ذلك كثيرًا ، يبدو أنهم قلقون بشأنه أيضًا. بغض النظر عن الصناعة ، السرعة هي الشيء. هناك حالتان ، كما قلت ، إذا كان لديك خندق بيانات مجنون ، أو إذا كان لديك مجتمع ضخم سيذهب إلى مكانك ، على سبيل المثال ، Reddit أو شيء من هذا القبيل ، حيث يكون الجميع هناك لأن الجميع هناك ، لا داعي للقلق بشأن Reddit التالي ، فلن يعتمد على تقنية أفضل ، بمعنى ما. لكنني أعتقد بالنسبة لبقيتنا ، عند بناء أدوات B2B أو B2C SaaS ، أن السرعة مهمة في الواقع لمجموعة كاملة. إنها ميزة تنافسية ضخمة.

البطء فيروسي

ديس: لقد عملت ، لن أقوم بتسمية الأسماء لمرة واحدة ، على الرغم من أنني انتقدت بالتأكيد أصحاب العمل السابقين لديك سابقًا ، لكنك عملت في مجموعة كبيرة من المنظمات ، ولكن الأهم من ذلك ، أنك عملت في الكثير من فرق ومناطق مختلفة داخل. لقد عملت في الأجزاء السريعة من Facebook أو Google ، وربما عملت في أجزاء لم تكن بهذه السرعة أيضًا. كيف تشعر عندما لا تكون السرعة موجودة؟

"عندما يكون لديك ، يكون من الأسهل الحفاظ عليه. إنها مثل سيارة تصعد إلى مجموعة من إشارات المرور. إنها أضواء خضراء على طول الطريق ، وتستمر - أخضر ، أخضر ، أخضر "

بول: ما أعود إليه هو فكرة أن الزخم يبني الزخم. فقط للتعمق في ذلك لثانية ، الزخم هو السرعة مضروبة في الكتلة. السرعة هي مدى السرعة التي يمكن بها للشركة تنفيذ خارطة طريق منتجاتها ثم في اتجاه محدد ، أي استراتيجيتها. الزخم هو السرعة ، ما مدى سرعة تنفيذ الإستراتيجية الفعلية في اتجاه معين. لا يتم شحن كميات عشوائية من الأشياء العشوائية. كان بعض أصحاب العمل السابقين يفعلون القليل من ذلك. والكتلة هي حجم الفريق. ينطبق هذا حقًا على الفرق الصغيرة بقدر ما ينطبق على الفرق الكبيرة. سواء كنت فريقًا من خمسة أشخاص أو 50 شخصًا أو فريق 500 شخص ، فهذه الأشياء نفسها.

عندما يكون لديك زخم ، يمكنك أن تشعر به. إنها عميقة. يتم اتخاذ القرارات بسرعة ويتم إحراز التقدم ، ويمكنك أن تشعر بذلك حرفيًا في تجربتي. عندما يكون لديك ، فمن الأسهل الحفاظ عليه. إنها مثل سيارة تصعد إلى مجموعة من إشارات المرور. إنها أضواء خضراء على طول الطريق ، وتستمر - أخضر ، أخضر ، أخضر. وإذا تحول الضوء إلى اللون الكهرماني ، يتحول إلى اللون الأحمر ، فأنت تبطئ. حسنًا ، من الصعب الآن العودة مرة أخرى.

لهذا السبب نحن مهووسون بذلك أيضًا ، لأننا نعلم أنه إذا تباطأ الزخم ، فمن الصعب الإسراع مرة أخرى. وبعد ذلك ، تشعر المنظمات الأخرى في الشركة بذلك أيضًا. يعتمد زخم فريق المبيعات لدينا ، إلى حد ما ، على زخم البحث والتطوير لدينا. بعبارة أخرى ، إذا واصلنا شحن تحديثات المنتجات والأشياء التي يقدرها العملاء ويريدونها ويحتاجونها ، يمكن لفريق المبيعات زيادة زخمهم بعيدًا عن ذلك أيضًا. تحصل على هذه التعليقات اللطيفة مع بقية الشركة التي تعزز الشعور بأنك تحرز تقدمًا سريعًا.

وبعد ذلك ، من الواضح أن العكس يمكن أن يحدث. لجعل هذا الأمر أكثر عملية بالنسبة للأشخاص ، فإن أحد الأشياء التي قلناها للناس داخليًا هو القيام بأشياء مثل طرح أسئلة حول بناء الزخم. هذه إحدى الطرق التي يمكنك من خلالها اختبار ما إذا كان لديك سرعة أم لا: لماذا ننتظر عودة هذا الشخص من العطلة قبل أن نتخذ هذا القرار؟ يمكننا أن نجعلها الآن ونملأها عندما يعودون. لماذا نحن محظورون؟ ما الذي سنفعله لتحرير أنفسنا؟ لماذا ننتظر؟ من سيتخذ هذا القرار؟ متى سوف يفعلون ذلك؟ ما هو الحد الأدنى الذي يجب أن نفعله لتعلم كيفية تجاوز التقدم ، وما إلى ذلك؟ عندما يطرح الناس هذه الأسئلة في الاجتماعات وجلسات العمل وجهاً لوجه ، فإنك تشعر بذلك.

"أنت لا تتسارع للحصول على ضوء أحمر - ما الهدف من الوصول إلى هناك بسرعة؟ سوف ينتهي بك الأمر بالانتظار على أي حال "

ديس: وأعتقد أن جزءًا من ذلك هو جعل طرح هذه الأسئلة مناسبًا ثقافيًا. لقد اخترت أسئلة سهلة للغاية هناك ولكن هناك أسئلة أخرى لبناء الزخم يمكن أن تكون أكثر تعقيدًا ، مثل ، "لماذا لم يحدث هذا بعد؟" ، "لماذا لم ننظر إلى هذا؟" ، " لماذا يستغرق ذلك وقتًا طويلاً؟ " ستبدو النهاية المتطرفة لذلك تبدو مهووسة أو قاسية إلى حد ما ، ولكن عندما يفهم كل فرد في المجموعة النتيجة المرجوة ، يعرف الناس أنه عندما تطرح سؤالاً ، فأنت لا تحاول توجيه أصابع الاتهام أو إلقاء اللوم الألعاب - تحاول الحفاظ على الزخم أو بناءه. وأعتقد أنه من المهم أن يفهم الناس ذلك في الثقافة. إنه مثل ، "مرحبًا ، الشيء الذي نهتم به كثيرًا هنا هو قدرتنا على التحرك بسرعة ، وأي من هذه الأسئلة مصمم فقط لمحاولة حماية ذلك أو تضخيمه."

أنت محق في قولك إن غياب الزخم يبني غياب الزخم. البطء فيروسي أيضًا. للسبب نفسه ، لا تسرع للحصول على ضوء أحمر - ما الهدف من الوصول إلى هناك بسرعة؟ سوف ينتهي بك الأمر بالانتظار على أي حال. عندما يكتشف الناس عنق الزجاجة في النظام ، فإنهم يتباطأون كلما اقتربوا منه. وعندما يتباطأون ، تتباطأ السيارة خلفهم أيضًا ، مما يعني أن الجميع يبدأ في التباطؤ بمجرد أن يدركوا أن الإيقاع التشغيلي للشركة يتراجع قليلاً. ليس هناك فائدة من أن تكون الشخص الذي يتحرك بسرعة. ليس هناك جدوى من ذلك. في الواقع ، إذا كان هناك أي شيء ، فمن المرجح أن تخلق المشاكل من خلال كونك الترس السريع الوحيد في النظام.

"بحلول نهاية العام ، ستكون الغالبية العظمى من شركتك جديدة ، وستكون مؤسستك للبحث والتطوير جديدة ، وستحضر معهم إيقاع آخر مكان"

أسهل طريقة يمكن أن تسير على نحو خاطئ ، في رأيي ، هي أن تأخذ ، على سبيل المثال ، العام الماضي بما يقرب من تريليون دولار من التمويل الذي ذهب إلى الشركات الناشئة وبدأت في تفجير أعداد الموظفين. سيقومون بتوظيف 20 ، 30 ، 40 شخصًا إضافيًا في شركة ناشئة 20 ، 30 ، 40 شخصًا ، أو بعبارة أخرى ، أرى الكثير من خطط عدد الموظفين التي تفترض توسيع عدد الموظفين بنسبة 100 أو 200٪. هذا يعني أنه بحلول نهاية العام ، ستكون الغالبية العظمى من شركتك جديدة ، وستكون مؤسسة البحث والتطوير الخاصة بك جديدة ، وستحضر معهم إيقاع المكان الأخير. هذا يعني أنك إذا ذهبت إلى شركة أكبر وأكبر ، وحصلت على جميع مواهبهم العليا لجميع الأسباب الصحيحة ، فإنهم سيعملون على إيقاع أبطأ. إنها مجرد حقيقة أنه إذا كنت قادمًا من شركة احتكارية كبيرة جدًا تخدم الحكومات بشكل أساسي ، فإن السرعة ليست هي نفسها هناك.

الآن ، بالنسبة إلى أقرانك ، ربما لا تزال سريعًا حقًا ، لكن بالنسبة إلى بدء التشغيل في مرحلة مبكرة ، قد تكون بطيئًا جدًا. وإذا أتيت ولم تكن هناك مناقشة حول السرعة وتحديد أولويات السرعة ، فستستعين بأفضل ما لديك من خبرة ، وتقول مثل ، "مرحبًا ، يجب أن نتباطأ قليلاً هنا ويجب أن نكون صارمين حقًا في وثائقنا ويجب أن نتأكد من أننا نقوم بجمع المتطلبات الكاملة قبل أن نبدأ المشروع "، وقبل أن تعرف ذلك ، سترى الأمور تبدأ في التباطؤ ، والتي ستكون استراتيجية جيدة في شركة مختلفة ، ولكن ليس من أجل لا تزال الشركة الناشئة في مرحلة مبكرة تحاول دخول السوق أو تنمية السوق.

إشارات تحذير

ديس: بصرف النظر عن الشعور ، والثقافة ، وعدم تسريع الأسئلة في الاجتماعات ، هل هناك أرقام تتطلع إليها؟ هل لديك لوحة تحكم على الجانب الآخر من كل هذا تقول ، "إليك كيف أعرف ما إذا كنا نتباطأ مرة أخرى؟"

بول: ليس لدي لوحة عدادات ، لكن دارا وأنا سنلقي نظرة على الأشياء الرئيسية بالتأكيد. وبالمناسبة ، كل هؤلاء وكلاء ، لا يوجد قياس واحد مثالي. ولكن هناك نوعان يتبادران إلى الذهن على الفور. الأول هو تغييرات المنتج. لدينا صفحة ويب ، intercom.com/changes ، وهذا يعني حرفياً تغييرات المنتج التي يتم إجراؤها على عملائنا. وهذا واحد. إنه مثل ، "مرحبًا ، هل نقوم بشحن منتجات جيدة؟" ومن الواضح أن الجودة مهمة هنا. يمكنك زيادة الإنتاج إلى مستوى ضعيف للغاية ، لكن هذا لن يساعد أيضًا. تغييرات المنتج واحدة لأن هذا النوع يخبرنا في نهاية اليوم ، كل ما يهم هو أن عملائنا يحصلون على منتج أفضل. وإذا كانت هناك فجوة في التغييرات ، إذا مرت أسابيع قليلة ولم نقم بإجراء تغيير مباشر ، فقد نبدأ في طرح السؤال ، "مرحبًا ، فقط تحقق من الوصول. هل هناك شيء غريب هنا؟"

"إذا ساد الهدوء لفترة من الوقت ، فأنت مثل ،" أوه ، لماذا تظهر وتحدث هادئة؟ لماذا لا نرى الكثير من الأشياء؟ "

Des: أم أن هناك شيئًا كبيرًا قادمًا أم أيا كان. هناك أسباب ، لكننا نريد فقط أن نعرف.

بول: مثال جيد ، في الواقع ، وإليك بعض المكونات المخزية أثناء وجودنا فيها ، لدينا حدث في الربع الأول ، في غضون شهر أو شهرين أو نحو ذلك.

ديس: 23 مارس ، قلت ، أليس كذلك؟

بول: هذا ما قلته بالضبط. سنطلق العديد من المنتجات الجديدة. وكما قلت ، 150 تغييرًا العام الماضي ، ومع ذلك نريد أن نذهب أكثر وأسرع وأفضل. لدينا العديد من المنتجات الجديدة القادمة ، ولكن هذا قد يعني أن هذه الفرق تعمل عليها منذ بضعة أشهر ، لذلك لن يدفعوا الأشياء إلى صفحة التغييرات. وهذا جيد تمامًا ، بالطبع. مرة أخرى ، هذه الأشياء هي وكيل ، ولا أحد منها كامل.

آخر واحد هو أنه كل يوم جمعة هنا في الشركة ، في نهاية اليوم ، نقوم بعمل يسمى Show and Tell حيث تنهض الفرق وتعرض أحدث أعمالهم. إنه غير رسمي حقًا ويقولون فقط ، "مرحبًا ، إليك أحدث مشروع X. لقد قمنا ببنائه هذا الأسبوع." لقد فعلنا هذا منذ الأيام الأولى جدًا ، كما تعلم ، وهو تقليد رائع. وإذا ساد الهدوء لفترة من الوقت ، فأنت مثل ، "أوه ، لماذا تظهر وتحدث بهدوء؟ لماذا لا نرى الكثير من الأشياء؟ "

ديس: نعم ، إذا لم يتم الإعلان عن أي شيء ولم يخرج أي شيء بشكل خاص ، فنحن محاصرون في شيء ما.

"هناك مجموعة معقولة من مقاييس الوكيل التي لا يمكن تبرير أي منها ، ولكن بشكل جماعي ، إذا بدأوا جميعًا في التحول إلى اللون الأحمر ، فمن المحتمل أن يكون هناك خطأ ما"

بول: أجل. وهكذا ، فإننا نميل إلى القيام بهذه الأشياء. الآن ، على الجانب الهندسي ، من الواضح أننا نقيس ناتج الفريق الهندسي. لكن عليك أن تأخذ الكثير من هذه الأشياء بحبوب ملح. إنها ليست بالضرورة القياسات الصحيحة. المزيد من سطور التعليمات البرمجية ليس بالضرورة أفضل من عدد سطور قليلة من التعليمات البرمجية.

ديس: نعم. وأخيرًا ، ما نسميه الفرق عالية الأداء ، على أساس دوري ، نقيم قدراتهم الخاصة. يطرحون أسئلة مثل ، "هل نحن واضحون في المهمة؟" ، "هل نحن واضحون بشأن الإستراتيجية؟" ، "هل لدينا طاقم عمل مناسب؟" ، "هل لدينا كل الأشخاص المناسبين؟" وأعتقد أنك محق في قولك أن هناك مجموعة معقولة من المقاييس الوسيطة أن أيًا منها يمكن تبريره ، ولكن بشكل جماعي ، إذا بدأوا جميعًا في التحول إلى اللون الأحمر ، فمن المحتمل أن يكون هناك خطأ ما. وبصراحة ، في تجربتي على مدار هذا العقد في Intercom ، نادرًا ما يكون ذلك بسبب أن الفريق قرر للتو التباطؤ. حدث شيء ما أدى إلى إبطائهم. ويمكن أن يكون هذا الأمر أنهم يعملون على العديد من الأولويات المختلفة ، أو أنهم ليسوا موظفين بشكل كافٍ ، أو لديهم رؤية غير واضحة حقًا ، أو قد أعطيناهم اتجاهًا غامضًا حقًا.

في تجربتنا ، يرغب معظم الناس في التحرك بسرعة. إنه محرّر. إنه تحرير. تشعر ، كمصمم ، بصفتك رئيسًا للوزراء ، كمهندس ، أن لديك تأثيرًا حقيقيًا وأن عملك مهم. لا أحد يريد حقًا الذهاب وقراءة مُحرر مستندات Google طوال اليوم. إنهم يريدون القيام بالعمل ورؤية أغراضهم يتم عرضها على الهواء مباشرة ويريدون رؤية العملاء يستخدمونها ويسعدون بها. هذا هو الطنانة. لهذا السبب يرغب الناس في العمل في شركات البرمجيات ، وتحديداً في الشركات الناشئة لأن الوقت الفعلي بين الفكرة وإسعاد العملاء يكون أقصر بكثير مما قد يكون عليه إذا كنت تعمل على الإصدار التالي من Microsoft Word أو شيء من هذا القبيل. عندما تبدأ بهذا الافتراض ، ما يعنيه هذا هو أنك تدير محاكم التفتيش داخليًا على الفور تقريبًا: ما الذي لم نفعله لتهيئة هذا الفريق للنجاح؟ لأننا نعتقد أنهم يريدون النجاح.

على الجانب الأيمن من سرعة الإنترنت

ديس: لقد ارتدنا قليلاً ، ولكن إذا أردنا أن نحاول ونستنتج ، أعتقد أن فكرة فاصلة للمستمعين في البحث والتطوير ، وهي الطريقة التي يشير بها المموّلون إلى المؤسسة التي تبني البرنامج (يمكنك أن تخبرنا أننا نشأت كشركة) ، أو منظمات المنتج ، دعنا نقول فقط ، منظمات هندسة تصميم المنتج ، إذا كنت في إحدى تلك المؤسسات ، فإن الشيء الذي يستحق القيام به هو سؤال الجميع ، "ما هي أكبر عقبة أمام السرعة في الشركة؟ " وإذا كنت متواضعًا بما يكفي لتقبل أنه من المحتمل أن يكونوا على حق وربما يكون هذا خطأك ، خاصة إذا كنت قائدًا للمؤسسة ، أعتقد ، حتمًا ، سترى تغييرات منطقية.

"السمة المميزة لجميع الشركات الناشئة العظيمة التي أدركها هي قدرتها على التحرك بسرعة. وهذا ما نطمح إليه "

قد تكون هذه تغييرات على العملية الخاصة بك ، مثل إزالة الخطوات. قد تكون هذه تغييرات من حيث الثقافة ، مثل "مرحبًا ، يجب أن تسأل ما يلي أو تدفع من أجل ما يلي" ، أو "مرحبًا ، إذا لم يمنحك قائدك الوضوح الكافي ، فلا بأس من طلب ذلك . " ولكن ستكون هناك تغييرات ثقافية ، وتغييرات في العملية. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. ما هم؟ What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.