Interfono sul prodotto: accelerazione del backup quando lo slancio diminuisce

Perdere slancio è l'ultimo killer di avvio. Allora, cosa fai quando le persone iniziano a dirti che stai rallentando?

Nella corsa per conquistare l'attività di un cliente, non si tratta di quanto sia buono il tuo prodotto, ma di quanto velocemente continui a innovare. Dopotutto, quasi tutti i prodotti o servizi possono essere replicati da un concorrente. La velocità, la capacità di muoversi e migliorare, di iterare e innovare, è fondamentale e, se ascolti regolarmente Intercom on Product, probabilmente ti suona familiare. Non molto tempo fa, quando Intercom ha compiuto 10 anni, abbiamo dedicato un intero episodio alla velocità, o perché le startup dovrebbero sempre sforzarsi di mantenere lo slancio mentre crescono.

Da allora, in previsione del piano di ricerca e sviluppo di Intercom per il 2022, abbiamo iniziato a guardare alla nostra cadenza interna di produttività e abbiamo avviato un progetto per valutare ogni processo, dall'ideazione alla spedizione. Abbiamo intervistato e intervistato le persone chiave dei nostri team per capire come lavoravano e come vedevano le operazioni interne di Intercom. E abbastanza sicuro, il feedback è stato che le cose stavano iniziando a rallentare. Che, proprio come avevamo accennato qualche mese prima, lo slancio stava subendo il suo naturale processo di decadimento. Quindi, naturalmente, abbiamo escogitato un piano per dare gas.

Nell'episodio di oggi di Intercom on Product, io e Paul Adams, il nostro vicepresidente senior del prodotto, riflettiamo sulle nostre carenze mentre scaliamo e sugli ingredienti di una tanto necessaria correzione di rotta.

Se hai poco tempo, ecco alcuni suggerimenti veloci:

• Il fattore di differenziazione di un'azienda, o il motivo per cui i clienti li scelgono rispetto ad altri, dura solo finché la loro capacità di migliorare più velocemente di quanto altri possano copiare.
• Un feedback onesto può essere difficile da accettare, ma è essenziale sviluppare il tipo di cultura che incoraggi le persone a criticare in modo costruttivo processi, stili di leadership o approcci.
• Quando le persone rilevano un collo di bottiglia nel sistema, la cadenza operativa dell'azienda inizia a rallentare. E una volta che lo slancio diminuisce, è molto più difficile accelerare.
• Domande come "Perché non è ancora live?" o "Chi sta prendendo la decisione?" non solo aiutano a testare lo slancio della squadra, ma aiutano anche a evidenziare dove sono i colli di bottiglia.
• Le persone che hai speso così tanto tempo ad assumere e ad organizzare per il successo probabilmente sapranno dove l'azienda può migliorare se sei abbastanza umile da ascoltare.

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Un lavoro di ricerca e sviluppo completo

Des: Benvenuto in Intercom sull'episodio 16 del prodotto. Sono stato raggiunto ancora una volta dal signor Paul Adams. Paolo, come stai?

Paul: Sto bene, Des. Grazie. Come stai?

Des: Molto bene, grazie. Questo è il nostro primo episodio del 2022. Ci scusiamo velocemente con tutti i nostri ascoltatori. Sappiamo che dovremmo avere una cadenza migliore per questo. Il vero problema è che abbiamo anche un lavoro, ed è questo che ci ostacola, o almeno mi ostacola. Qual è la tua scusa, Paul?

Paul: Il mio è uguale al tuo. Lavoro solo sul mio lavoro la maggior parte del tempo.

Des: Immagino che uno dei motivi per cui la gente forse trova interessante il podcast a volte è che spesso parliamo solo di ciò su cui stiamo lavorando. Una delle cose su cui ci siamo seduti alla fine dello scorso anno è stata la pianificazione del 2022. Un'area a cui abbiamo prestato molta attenzione è stata il nostro tasso interno di produttività ed efficienza, e abbiamo dato il via a un progetto per valutare tutto, ogni processo, ogni passaggio, ogni parte di come il software passa dall'idea alla produzione dal vivo. Abbiamo imparato molto. Paul, cosa abbiamo fatto esattamente? E come potrebbero le persone imparare da esso?

"Quando senti da alcune delle tue persone migliori che ti muovi più lentamente del solito, non è una buona notizia"

Paolo: Sì. Quello che abbiamo fatto è stato, per noi, estremamente perspicace, forse più perspicace di quanto ci fossimo mai resi conto di averlo approfondito. Probabilmente è iniziato intorno all'ottobre dell'anno scorso, quando io e Darragh - io dirigo un team di prodotti, Darragh gestisce un team di ingegneri - stavamo esaminando come lavoriamo e stiamo ascoltando molti feedback da parte di alcune delle nostre persone sul fatto che stavano diventando più lenti. E sia Darragh che io abbiamo, come te, Des, un'ossessione per il movimento veloce, la velocità e l'efficienza. E quindi, quando senti da alcune delle tue persone migliori che ti muovi più lentamente del solito, non è una buona notizia. E crediamo che se sei soddisfatto della velocità con cui ti muovi in ​​termini di spedizione di prodotti di alta qualità ai clienti, stai entrando nel mondo dell'autocompiacimento e stai solo andando in una sorta di spirale verso il basso.

Abbiamo intervistato alcune delle nostre persone migliori e diversi manager e leader nell'organizzazione di prodotti e ingegnerizzazione e ci hanno fornito un feedback straordinario. Quindi, abbiamo parlato con loro direttamente, uno a uno, per seguire e comprendere le sfumature ei dettagli, e abbiamo raggruppato tutte queste cose in temi. L'abbiamo fatto molto velocemente, tra l'altro: abbiamo fatto tutto questo in un piccolo numero di settimane end-to-end. Abbiamo raccolto tutto in un piccolo numero di temi, capito dove e come potevamo cambiare, abbiamo esaminato il nostro processo, abbiamo esaminato la nostra cultura, apportato dei cambiamenti davvero netti e incisivi al modo in cui lavoriamo, ed è stato accolto molto bene. Le persone erano semplicemente completamente eccitate dall'intera faccenda. È stato solo lo scorso ottobre che abbiamo iniziato questo, e siamo nel nuovo anno, ma finora, tutto bene.

Essere aperti al feedback

Des: Solo per modulare un pezzo, le cose che abbiamo sentito, non era come lavorare da casa, non era la pandemia. Erano cose che sarebbero state vere se tutti fossero stati nella stessa stanza, per non parlare dello stesso ufficio o altro, giusto?

Paolo: Sì. E devi essere molto aperto, specialmente Darragh e me, come leader e come il nostro team diretto di leader senior. Alcuni di questi tagli in profondità. Fa male leggerlo, sapendo che siamo responsabili e responsabili di come lavorano il team di prodotti e ingegneri di Intercom. Cose come le persone che hanno paura di prendere alcune decisioni, paura di fallire. C'è un'avversione a correre dei rischi. E così, le persone stavano facendo le cose in un modo più sicuro, e c'era qualche componente culturale in questo. E non è affatto quello che vogliamo. Abbiamo anche una cultura altamente collaborativa, le persone tendono a essere molto premurose l'una verso l'altra, empatiche e gentili, e questo può portare alla progettazione da parte di un comitato nei momenti peggiori. L'opinione di tutti deve essere inclusa e non è necessariamente ciò che qualcuno vuole.

Altre cose in cui le persone seguivano il nostro processo in modo cieco e quindi leggevano il tipo di principi che abbiamo e capivano cosa sono, e alcuni dei nostri menzionano il culto del carico, l'idea che si segue il processo ciecamente senza pensare in modo critico a indipendentemente dal fatto che sia il modo migliore per lavorare o il modo più veloce per lavorare. Cose come la road-mapping richiedevano troppo tempo, troppo lavoro. In realtà c'era il desiderio di una leadership più dall'alto verso il basso - in Intercom, operiamo con un modello molto autonomo di squadre e gruppi di squadre, ma stavano cercando un po' più di direzione da alcuni leader come me e te in alto - strategia di livello.

"È stato sicuramente doloroso sentire pezzi di questo, ma preferiresti di gran lunga prendere quei lividi e non avere tutti paura di dirlo o di dirlo l'un l'altro ma semplicemente di non dirlo a te"

Des: Ovviamente, ho letto anche i rapporti. Per me sono accaduti due pensieri. Potevamo averlo notato prima? O in una certa misura, diciamo che alcune di queste cose come, per esempio, le persone che seguono ciecamente un processo, culturalmente non nascono dal vuoto. Questa è stata probabilmente la tua reazione a un progetto che è andato storto, e qualcuno è entrato nella stanza, tu o io, e ha detto qualcosa del tipo: “Non abbiamo seguito il processo. Ecco perché questo non ha funzionato". E questo è stato tradotto in: "Se non segui il processo, questo sarà considerato il motivo per cui il progetto non ha funzionato o perché le cose non hanno funzionato bene". Ti ha reso più riflessivo? Certamente ha per me. Ti ha reso più riflessivo su come o perché ti impegni in cose tali da non iniziare nuove rampe su nuovi problemi in futuro?

Paul: Sì, l'ha fatto sicuramente. Una cosa che ci ha messo a fuoco in modo nitido è che siamo un'azienda molto basata sui principi e abbiamo principi nel team di prodotti e ingegneri. Abbiamo tre principi (come risultato finale di questo progetto, ne abbiamo aggiunto un quarto), e poi sotto, abbiamo un processo, e il processo è fondamentalmente un insieme di cose da fare per mettere in atto i principi. E i principi, per definizione, sono linee guida. I principi non sono regole. Penso che, a causa del modo in cui abbiamo fatto evolvere l'azienda (stiamo crescendo rapidamente, aggiungendo persone, i principi sono piuttosto forti e le persone piacciono molto), abbia portato le persone a presumere che fossero regole contro linee guida e persone non volevo saltare i passaggi del processo. Di conseguenza, penso che siamo riusciti a dire alla gente: “Ehi, sono i principi che contano, ma sono linee guida, non regole. E poi, sai, i risultati sono la spedizione efficiente di un ottimo prodotto di alta qualità e i nostri clienti che lo apprezzano. Tutta quella roba buona”.

Des: L'altra cosa di cui ero, immagino di voler dire orgoglioso, è che una delle nostre convinzioni fondamentali, e un valore a livello nazionale di Intercom, è che siamo fiduciosi ma umili. E penso che questo podcast potrebbe esserne un esempio. Da un lato, stiamo dicendo: "Ecco qualcosa che dovreste fare tutti" e, dall'altro, siamo abbastanza umili da dire: "Qui ci sono molti errori assoluti che abbiamo commesso e che ci sono stati chiariti".

“La doppia vulnerabilità e la trasparenza hanno portato a una positività simbiotica e a migliori modalità di lavoro”

Il pezzo di cui sono stato felice è che abbiamo effettivamente ricevuto la punta affilata del bastone dalla squadra, il che è stato davvero prezioso. Penso che tu debba avere il giusto tipo di cultura che permetta alle persone di criticare apertamente un processo, una persona o uno stile di leadership e dire: "Ehi, Paul, ehi, Des, devi avere un'opinione più forte qui. Non puoi lasciarlo a noi”. Oppure, "Ehi, questo processo che hai progettato si è trasformato in un rapporto TPS di controllo delle caselle che tutti fanno e nessuno capisce", o altro. È stato decisamente doloroso sentire pezzi di questo, ma preferiresti di gran lunga prendere quei lividi e non avere tutti paura di dirlo o di dirlo l'un l'altro ma semplicemente di non dirlo a te.

Paul: Sì, proprio così. Una delle cose che non è stata necessariamente sorprendente, ma sicuramente in un momento di riflessione è stata che abbiamo inviato 150 modifiche rivolte ai clienti. Non è che la produttività si sia fermata, ma è solo un processo decisionale, una conversazione circolare dopo l'altra. Stiamo davvero bene, credo. 150 cose in un anno solare sono ovviamente qualcosa di cui essere orgogliosi. Ma lo sentivamo dalle persone dei team stessi, le persone che lavoravano direttamente ai progetti in prima linea, in particolare le persone che sono qui da molto tempo, "Ehi, le cose si stanno insinuando mentre cresciamo".

Ciò che è stato davvero positivo per me è stato che quando l'abbiamo riprodotto all'org e abbiamo detto: "Ehi, abbiamo intervistato le persone. Abbiamo fatto interviste. Ecco cosa abbiamo sentito", e il messaggio era: "Guarda, lo slancio è davvero importante. Lo slancio crea slancio e siamo semplicemente meno efficienti di prima e pensiamo di poter migliorare qui ", la maggior parte di loro l'ha adorato. Erano tipo "Sì, più di questo". Era come, "Oh, grazie. Non dovrei fare tutti questi incontri che penso non siano comunque molto utili, dovrei saltare tutti questi passaggi che pensavo di dover fare”. La gente amava quel messaggio. Penso che la doppia vulnerabilità e la trasparenza abbiano portato a una positività simbiotica e a migliori modi di lavorare.

"È qui che qualsiasi azienda può attingere energia o coinvolgimento extra dal proprio team"

Des: È ovviamente utile per il coinvolgimento dei dipendenti. Le persone vogliono credere nel processo e nel modo in cui stanno costruendo il software. Vogliono credere che ciò che stanno facendo influisca drammaticamente sul risultato del business. E penso che sia qualcosa che sentono le grandi aziende, e sto parlando di decine di migliaia o centinaia di migliaia di aziende dipendenti, specialmente quelle in cui hanno il monopolio di mercato. È difficile sentirlo se stai lavorando su una funzionalità su una funzionalità su una funzionalità, e non importa se viene spedita o meno. È davvero, davvero difficile rimanere coinvolti e credere che il lavoro sia importante.

Con aziende della nostra dimensione, tutto ciò che fai, quando lo fai bene, di fatto muove cifre nel nostro bilancio. Stiamo aumentando l'upsell o diminuendo l'abbandono o aumentando l'attrattiva del progetto o altro. Le persone sanno che il lavoro può avere un impatto. Questo è ciò che rende più frustrante quando senti di essere in qualche modo incatenato o ingombrato o che ci sono ostacoli per te che hanno il maggiore impatto. Penso che sia qui che qualsiasi azienda può attingere energia o coinvolgimento extra dal proprio team. Per dire semplicemente: "Ehi, vogliamo che tutti qui siano il più efficaci possibile". E poi avere una conversazione onesta con tutti che dicono del tipo: "Come ti stiamo rovinando tutto questo? Cosa ti renderebbe migliore? Cosa renderebbe questo lavoro più piacevole per te?"

È qualcosa da cui penso che ogni startup possa sempre imparare di più, semplicemente capendo che la maggior parte delle volte, questi ingegneri, designer e PM che hai speso così tanto tempo ad assumere, potenziare e creare vedranno sempre l'opportunità in cui la tua azienda può migliorare, dove tu può migliorare nella produzione di software migliore più velocemente e devi solo assicurarti di essere implacabile nell'ascoltarli e nell'imparare da loro. Penso che ogni azienda possa trarne vantaggio.

La gara in cui ci troviamo

Des: Per noi, un fattore chiave per questo era il senso della velocità. Penso che sia io che te, Paul, come minimo, e direi che tutte le 300 persone in ricerca e sviluppo sarebbero tutte d'accordo, la velocità è un ingrediente fondamentale per una startup di successo. È una grande ragione per cui alla gente piace lavorare in Intercom. È importante al di là del team di prodotto: la velocità della ricerca e sviluppo è, per lo meno, influenzata dalla velocità delle nostre funzioni circostanti, sia che si tratti della finanza per averci dato personale o del marketing per portarci sul mercato. La velocità è un cittadino di prima classe in Intercom, ma dovrebbe esserlo in ogni singola azienda. È necessario comprendere che la maggior parte delle volte la capacità di muoversi e migliorare, di iterare e innovare è un asset fondamentale di un'azienda. E se riesci a superare i tuoi concorrenti, diventa una risorsa competitiva fondamentale, qualcosa su cui puoi effettivamente vincere. Come pensi che ci influisca? O come pensi che influisca solo sulle aziende SaaS in generale?

Paolo: Sì. Dico spesso internamente che siamo in una gara. E lo intendo molto letteralmente. Siamo letteralmente in una corsa, e penso che quasi ogni singola persona che ascolta questo che fa parte di un team di prodotti o ingegneri o di qualsiasi tipo di azienda tecnologica sia quasi certamente anche in una gara. E quello che intendo con questo è che la tecnologia si evolve, cambia e si muove e noi vediamo la velocità di esecuzione come un vantaggio competitivo critico e indiretto, ma è un vantaggio competitivo molto chiaro.

"Se hai un buon adattamento al mercato del prodotto, verrai copiato e, una volta copiato, non c'è motivo di sceglierti rispetto ad altre aziende"

A meno che tu non abbia una sorta di fossato per i big data, o forse un'ampiezza di prodotto che impiegherà letteralmente anni per copiare, la tua attuale differenziazione, perché sei diverso e migliore, perché i clienti dovrebbero scegliere te rispetto a qualche altro strumento informatico o prodotto, è durevole e sostenibile solo quanto la tua capacità di migliorarlo più velocemente di quanto altri possano copiarlo. Se hai qualche tipo di buon adattamento al mercato del prodotto, verrai copiato e, una volta copiato, non c'è motivo di sceglierti rispetto ad altre società. Sei in questa gara di chi sarà in grado di muoversi più velocemente. Quindi la velocità di esecuzione riteniamo sia un vantaggio competitivo o, se sbagliamo, uno svantaggio.

Des: Diciamo che io e te iniziamo una nuova startup e diciamo che facciamo software di gestione delle prestazioni dei dipendenti o qualcosa del genere. Sto solo scegliendo uno strumento SaaS casuale che potremmo usare. E diciamo che abbiamo una bella interfaccia utente. Abbiamo una sorta di selettore di menu d'azione in stile K con comandi fantasiosi, abbiamo un'app mobile, ci integriamo magnificamente con Slack, blah, blah, blah. Lo stai dicendo, e sono d'accordo con te, lo sto solo riformulando in modo che possa essere compreso da tutti gli ascoltatori, suppongo. Non importa quanto sia interessante, puoi comunque fare clic con il pulsante destro del mouse per visualizzare la fonte e capire cosa stiamo facendo. Fondamentalmente sono dati che entrano in un database e tornano fuori in una forma diversa con una trasposizione diversa. Se a qualcuno piace davvero, può farlo. E se, subito dopo il lancio, la nostra capacità di muoverci e migliorare è più lenta del nostro concorrente, qualunque sia il nostro vantaggio, diciamo che siamo 10 volte migliori del prossimo strumento di conversazione sulle prestazioni delle risorse umane, non importa davvero la strada perché loro" ci supererà. Anche se sono 10 miglia dietro di noi, se si muovono due volte più velocemente, a un certo punto ci sorpasseranno.

L'unico tipo di controargomentazione ragionevole è: "Beh, e se fossimo sempre le persone con le idee migliori?" Penso che quell'argomento si trasformi in quello che chiamerei l'argomento Oreo: "Beh, abbiamo avuto un'idea migliore. Certo, siamo stati il ​​numero due per sempre e alla fine non ha funzionato, ma abbiamo avuto un'idea migliore". Penso che tu diventi uno di quegli incastonatori del gusto, ma non puoi mai davvero capitalizzare commercialmente su qualsiasi cosa tu abbia effettivamente contribuito, che è la cosa pericolosa.

“Quando hai slancio, puoi sentirlo. È viscerale”

Nominerò due società e dirò solo, come nota a margine, che so che entrambe queste società sono ossessionate dalla velocità, anche se sto per dire che non devono farlo così tanto. Supponiamo, ad esempio, che sia difficile fare clic con il pulsante destro del mouse e copiare Stripe perché hanno accordi con banche e tutti i tipi di persone dietro le quinte. Non puoi semplicemente sederti con un'installazione di Rails e un po' di interfaccia utente fantasiosa e iniziare ad addebitare carte di credito. Devi metterti un vestito e andare a parlare con alcune banche. Qualcosa che puoi fare interamente con un editor di testo e un browser è, per esempio, Figma, dove sì, tutto ciò che fanno è possibile capirlo, ma c'è così tanto, ed è fatto con un livello di esecuzione così alto: è molto complicato, enorme pezzo di software fantastico - che anche se decidessi di copiarlo, potresti volerci molto tempo prima di raggiungerli.

E poi, come ho detto separatamente, in entrambi i casi, so che entrambi migliorano in modo maniacale il loro prodotto a ritmo comunque. Anche le persone con cui potresti discutere non hanno bisogno di preoccuparsi troppo, sembra che anche loro se ne preoccupino. Non importa quale sia il settore, la velocità è la cosa. Ci sono un paio di casi, come hai detto, se hai qualche folle fossato di dati, o se hai una vasta comunità che andrà a casa tua come, diciamo, Reddit o qualcosa del genere, dove tutti sono lì perché tutti sono lì, non devi preoccuparti del prossimo Reddit, non sarà basato su una tecnologia migliore, in un certo senso. Ma penso che per il resto di noi, che costruiscono strumenti SaaS B2B o B2C, la velocità conta davvero molto. È un enorme vantaggio competitivo.

La lentezza è virale

Des: Hai lavorato, non farò nomi per una volta, anche se in precedenza ho sicuramente criticato i tuoi ex datori di lavoro, ma hai lavorato in un'ampia gamma di organizzazioni, ma soprattutto, hai lavorato in molte diverse squadre e aree all'interno. Hai lavorato nelle parti veloci di Facebook o Google e probabilmente hai lavorato anche in parti che non erano così veloci. Come ci si sente quando la velocità non c'è?

“Quando ce l'hai, è più facile mantenerlo. È come un'auto che si avvicina a un semaforo. Ci sono luci verdi fino in fondo, e tu vai avanti – verde, verde, verde”

Paul: Quello a cui torno è l'idea che lo slancio crea slancio. Giusto per approfondire per un secondo, la quantità di moto è la velocità moltiplicata per la massa. La velocità è la velocità con cui un'azienda può eseguire la roadmap del proprio prodotto e quindi in una direzione specifica, ovvero la propria strategia. Lo slancio è la velocità, la velocità con cui eseguiamo la strategia effettiva in una certa direzione. Non spedisce in modo casuale carichi di roba casuale. Alcuni dei miei ex datori di lavoro tendevano a fare un po' di questo. E la massa è quanto è grande la squadra. Questo vale davvero per i piccoli team tanto quanto per i grandi team. Che tu sia una squadra di cinque persone o una squadra di 50 persone o una squadra di 500 persone, è la stessa cosa.

Quando hai slancio, puoi sentirlo. È viscerale. Le decisioni vengono prese velocemente e i progressi vengono fatti, e puoi letteralmente sentirlo, secondo la mia esperienza. Quando ce l'hai, è più facile mantenerlo. È come un'auto che si avvicina a un semaforo. Ci sono luci verdi fino in fondo, e tu vai avanti – verde, verde, verde. E se la luce diventa ambra, diventa rossa, rallenti. Bene, merda, ora è più difficile ricominciare davvero.

Ecco perché anche noi ne siamo ossessionati, perché sappiamo che se lo slancio rallenta, è più difficile accelerare di nuovo. E poi, anche le altre org della compagnia lo sentono. Lo slancio del nostro team di vendita, in una certa misura, dipende dal nostro slancio di ricerca e sviluppo. In altre parole, se continuiamo a spedire aggiornamenti sui prodotti e cose che i clienti apprezzano, desiderano e di cui hanno bisogno, anche il team di vendita può aumentare il proprio slancio. Ottieni questi piacevoli cicli di feedback con il resto dell'azienda che rafforzano la sensazione che stai facendo progressi velocemente.

E poi, ovviamente, può succedere il contrario. Per rendere questo forse un po' più pratico per le persone, una delle cose che abbiamo detto alle persone internamente è di fare cose come porre domande per creare slancio. Questo è un modo per verificare se hai velocità o meno: perché stiamo aspettando che questa persona torni dalle vacanze prima di prendere questa decisione? Potremmo farcela ora e riempirli quando tornano. Perché siamo bloccati? Cosa faremo per sbloccarci? Perché stiamo aspettando? Chi prenderà questa decisione? Quando lo faranno? Qual è il minimo che dovremmo fare per imparare a sbloccare il progresso, eccetera? Quando le persone fanno queste domande nelle riunioni, nelle sessioni di lavoro e negli incontri individuali, lo senti.

“Non acceleri per un semaforo rosso – che senso ha arrivarci velocemente? Finirai per aspettare comunque”

Des: E penso che parte di questo stia rendendo culturalmente accettabile porre quelle domande. Hai scelto domande piuttosto facili, ma ci sono altre domande che creano slancio che possono sembrare un po' più spinose, come "Perché non è ancora live?", "Perché non l'abbiamo guardato?", " Perché ci vuole così tanto tempo?" L'estremità estrema di questo inizierà a suonare piuttosto maniacale o aspra, ma quando tutti nel gruppo capiscono qual è il risultato desiderato, allora le persone sanno che quando fai una domanda, non stai cercando di puntare il dito o di dare la colpa giochi: stai cercando di preservare o creare slancio. E penso che sia importante che le persone lo capiscano nella cultura. È come, "Ehi, qualcosa a cui teniamo molto qui è la nostra capacità di muoverci velocemente, e ognuna di queste domande è progettata solo per cercare di proteggerla o amplificarla".

Hai ragione nel dire che l'assenza di slancio crea l'assenza di slancio. Anche la lentezza è virale. Per lo stesso motivo, non acceleri per un semaforo rosso: a che serve arrivarci velocemente? Comunque finirai per aspettare. Quando le persone rilevano un collo di bottiglia nel sistema, rallentano mentre si avvicinano. E quando rallentano, rallenta anche l'auto dietro di loro, il che significa che tutti iniziano a rallentare una volta che si rendono conto che la cadenza operativa dell'azienda sta rallentando un po'. Non ha senso essere quello che si muove velocemente. Non ha letteralmente senso. In effetti, semmai, è più probabile che tu crei problemi essendo l'unico ingranaggio veloce nel sistema.

"Entro la fine dell'anno, la stragrande maggioranza della tua azienda sarà nuova, la tua organizzazione di ricerca e sviluppo sarà nuova e porteranno con sé la cadenza dell'ultimo posto"

Il modo più semplice che va storto, secondo me, è prendere, diciamo, l'ultimo anno con i quasi trilioni di dollari di finanziamenti che sono andati alle startup e iniziare a far esplodere il personale. Assumeranno altre 20, 30, 40 persone in una startup da 20, 30, 40 persone, o per dirla in altro modo, vedo molti piani di organico che presuppongono un'espansione dell'organico del 100 o del 200%. Ciò significa che, entro la fine dell'anno, la stragrande maggioranza della tua azienda sarà nuova, la tua organizzazione di ricerca e sviluppo sarà nuova e porteranno con sé la cadenza dell'ultimo posto. Ciò significa che se vai in un'azienda più grande e consolidata e ottieni tutti i loro talenti senior per tutte le giuste ragioni, lavoreranno su una cadenza più lenta. È solo un dato di fatto che se vieni da un monopolio molto grande, che serve principalmente i governi, la velocità non è la stessa cosa lì.

Ora, rispetto ai tuoi colleghi, potresti essere ancora molto veloce, ma rispetto a un avvio in fase iniziale, potresti essere piuttosto, piuttosto lento. E se entri e non c'è alcuna discussione sulla velocità e sulla definizione delle priorità della velocità, porterai il meglio della tua esperienza e dirai come: "Ehi, dovremmo rallentare un po' qui e dovremmo essere molto rigorosi nella nostra documentazione e dovremmo assicurarci di raccogliere tutti i requisiti prima di dare il via a un progetto", e prima che te ne accorga, vedrai le cose iniziare a rallentare, il che sarebbe una buona strategia in un'altra azienda, ma non per un l'avvio in fase iniziale sta ancora cercando di entrare in un mercato o di far crescere un mercato.

Segnali di avvertimento

Des: A parte il sentimento, la cultura, la mancanza di domande acceleranti negli incontri, ci sono figure a cui guardi? Hai una dashboard dall'altra parte di tutto questo che dice: "Ecco come faccio a sapere se stiamo rallentando di nuovo?"

Paul: Non ho una dashboard, ma Darragh e io esamineremo le cose chiave, di sicuro. E comunque, tutti questi sono proxy, non c'è una misura perfetta. Ma ce ne sono due che mi vengono in mente subito. Uno è il cambio di prodotto. Abbiamo una pagina web, intercom.com/changes, e questa è letteralmente le modifiche al prodotto che stanno andando ai nostri clienti. E questo è uno. È come "Ehi, spediamo buoni prodotti?" E ovviamente la qualità qui conta. Potresti aumentare l'output a uno standard molto scarso, ma nemmeno questo aiuterà. I cambiamenti di prodotto sono uno perché questo ci dice alla fine della giornata, tutto ciò che conta è che i nostri clienti stanno ottenendo un prodotto migliore. E se c'è qualche lacuna nei cambiamenti, se passano alcune settimane e non abbiamo spinto un cambiamento dal vivo, potremmo iniziare a chiedere: "Ehi, sto solo controllando. C'è qualcosa che non va qui?"

“Se questo va tranquillo per un po', sei tipo, 'Oh, perché Show and Tell è tranquillo? Perché non vediamo molte cose?'”

Des: O c'è qualcosa di grosso in arrivo o altro. Ci sono ragioni, ma dobbiamo solo sapere.

Paul: Un buon esempio, in realtà, ed ecco una piccola spina spudorata mentre ci siamo, abbiamo un evento nel Q1, tra un mese o due circa.

Des: 23 marzo, hai detto, vero?

Paul: Questo è quello che ho detto, esattamente. Stiamo per lanciare diversi nuovi prodotti. E come ho detto, 150 cambiamenti l'anno scorso, eppure vogliamo andare di più, più velocemente, meglio. Abbiamo diversi nuovi prodotti in arrivo, ma ciò potrebbe significare che quei team ci stanno lavorando da alcuni mesi, quindi non spingeranno le cose alla pagina delle modifiche. E va benissimo, ovviamente. Ancora una volta, queste cose sono un proxy, nessuna è perfetta.

Un altro è che ogni venerdì qui in azienda, alla fine della giornata, facciamo una cosa chiamata Show and Tell in cui i team si alzano e mostrano i loro ultimi lavori. È davvero informale e loro dicono semplicemente: "Ehi, ecco l'ultimo per il progetto X. L'abbiamo costruito questa settimana". Lo abbiamo fatto fin dai primissimi giorni, come sapete, ed è una tradizione fantastica. E se questo va tranquillo per un po', dici: "Oh, perché Show and Tell è silenzioso? Perché non vediamo molte cose?"

Des: Sì, se nulla è stato divulgato pubblicamente e nulla è stato divulgato in privato, abbiamo un collo di bottiglia su qualcosa.

"C'è una serie ragionevole di metriche proxy per cui ognuna di esse è scusabile, ma collettivamente, se iniziano a diventare tutte rosse, è probabile che qualcosa sia andato storto"

Paolo: Sì. E così, tendiamo a fare quelle cose. Ora, dal lato ingegneristico, misuriamo ovviamente l'output del team di ingegneri. Ma devi prendere molte di queste cose con le pinze. Non sono necessariamente le misure giuste. Più righe di codice non sono necessariamente migliori di meno righe di codice.

Des: Sì. E infine, abbiamo quelli che chiamiamo team ad alte prestazioni, su base ciclica, che valutano le proprie capacità. Fanno domande del tipo: "Siamo chiari sulla missione?", "Siamo chiari sulla strategia?", "Abbiamo il personale adeguato?", "Abbiamo tutte le persone giuste?" E penso che tu abbia ragione nel dire che esiste una serie ragionevole di metriche proxy per cui ognuna di esse è scusabile, ma collettivamente, se iniziano a diventare tutte rosse, è probabile che qualcosa sia andato storto. E onestamente, nella mia esperienza in questo decennio in Intercom, è molto raro che la squadra abbia deciso di rallentare. È successo qualcosa che li ha rallentati. E quel qualcosa potrebbe essere che stanno lavorando su troppe priorità diverse, non hanno personale adeguato, hanno una visione davvero poco chiara, o abbiamo dato loro una direzione davvero vaga.

Nella nostra esperienza, la maggior parte delle persone vuole muoversi velocemente. È liberatorio. È liberatorio. Come designer, come PM, come ingegnere, senti che stai davvero avendo un impatto e che il tuo lavoro è importante. Nessuno vuole davvero andare a leggere Google Docs tutto il giorno. Vogliono fare il lavoro e vedere la loro roba andare in diretta e vogliono vedere i clienti usarla ed esserne felici. Questo è il ronzio. Ecco perché le persone vogliono lavorare nelle società di software, e in particolare nelle startup, perché il tempo effettivo tra l'idea e la soddisfazione del cliente è molto più breve di quanto potrebbe essere se stai lavorando alla prossima versione di Microsoft Word o qualcosa del genere. Quando inizi con questo presupposto, ciò significa che trasformi l'inquisizione interna quasi immediatamente: cosa non abbiamo fatto per impostare questa squadra al successo? Perché crediamo che vogliano il successo.

Sul lato destro della velocità di Internet

Des: Abbiamo rimbalzato un bel po', ma se dovessimo provare a concludere, penso che un'idea d'addio per gli ascoltatori in R&S, che è il modo in cui i finanziatori si riferiscono all'org che costruisce il software (si può dire che abbiamo cresciuto come azienda), o organizzazioni di prodotti, diciamo semplicemente, organizzazioni di progettazione di prodotti, se sei in una di quelle organizzazioni, qualcosa che vale la pena fare è chiedere a tutti: "Qual è il più grande ostacolo alla velocità in azienda? " E se sarai abbastanza umile da accettare che probabilmente hanno ragione e probabilmente è colpa tua, specialmente se sei un leader dell'org, penso che, inevitabilmente, vedrai cambiamenti sensati.

“Il segno distintivo di tutte le grandi startup di cui sono a conoscenza è la loro capacità di muoversi velocemente. Ed è ciò che aspiriamo ad essere”

Potrebbero trattarsi di modifiche al processo, come la rimozione di passaggi. Questi potrebbero essere cambiamenti in termini di cultura, come "Ehi, dovrebbe andare bene chiedere quanto segue o spingere per quanto segue" oppure "Ehi, se il tuo leader non ti sta dando abbastanza chiarezza, dovrebbe andare bene richiederlo .” Ma ci saranno cambiamenti culturali, cambiamenti di processo. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. What are they? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.