Interfon pe produs: Accelerarea când ritmul scade

Pierderea impulsului este ucigașul suprem pentru pornire. Deci, ce faci când oamenii încep să-ți spună că încetinești?

În cursa pentru a câștiga afacerea unui client, nu este vorba cu adevărat despre cât de bun este produsul dvs., ci despre cât de repede continuați să inovezi. La urma urmei, aproape orice produs sau serviciu poate fi replicat de un concurent. Viteza, abilitatea de a vă mișca și de a îmbunătăți, de a repeta și de a inova, este primordială, iar dacă ascultați în mod regulat Intercom on Product, probabil că acest lucru vă sună familiar. Nu cu mult timp în urmă, când Intercom a împlinit 10 ani, am dedicat un episod întreg vitezei sau motivului pentru care startup-urile ar trebui să se străduiască întotdeauna să păstreze impulsul pe măsură ce se extind.

De atunci, în așteptarea planului de cercetare și dezvoltare al Intercom pentru 2022, am început să ne uităm la cadența internă a productivității și am demarat un proiect pentru a evalua fiecare proces, de la idee până la livrare. Am chestionat și intervievat oameni cheie din echipele noastre pentru a înțelege cum au lucrat și cum au văzut operațiunile interne ale Intercom. Și destul de sigur, feedback-ul a fost că lucrurile începuseră să încetinească. Că, așa cum am menționat cu câteva luni înainte, impulsul trecea prin procesul său natural de decădere. Așa că, firește, am pus la cale un plan pentru a da gazul.

În episodul de astăzi din Intercom on Product, Paul Adams, SVP-ul nostru pentru produse, și cu mine reflectăm asupra propriilor noastre deficiențe pe măsură ce ne creștem – și asupra elementelor unei corectări de curs atât de necesare.

Dacă ai puțin timp, iată câteva idei rapide:

• Elementul de diferențiere al unei companii, sau motivul pentru care clienții lor le aleg față de ceilalți, durează doar atâta timp cât capacitatea lor de a se îmbunătăți mai repede decât o pot copia alții.
• Feedback-ul sincer poate fi greu de primit, dar este esențial să se dezvolte tipul de cultură care încurajează oamenii să critice în mod constructiv procesele, stilurile de conducere sau abordările.
• Când oamenii detectează un blocaj în sistem, cadența operațională a companiei începe să scadă. Și odată ce impulsul scade, este mult mai greu de accelerat.
• Întrebări precum „De ce nu este încă live?” sau „Cine ia decizia?” nu contribuie doar la testarea impulsului echipei, ci ajută și la evidențierea punctelor de blocare.
• Oamenii pe care i-ați petrecut atât de mult angajând și pregătiți pentru succes vor ști probabil unde se poate îmbunătăți compania dacă sunteți suficient de umil pentru a asculta.

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți să vă abonați pe iTunes, să transmiteți în flux pe Spotify sau să luați fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Un studiu complet de cercetare și dezvoltare

Des: Bun venit la Intercom pe produs episodul 16. Mi se alătură încă o dată domnul Paul Adams. Paul, ce mai faci?

Paul: Sunt bine, Des. Mulțumiri. Ce mai faci?

Des: Foarte bine, mulțumesc. Acesta este primul nostru episod din 2022. Scuze scurte tuturor ascultătorilor noștri. Știm că ar trebui să avem o cadență mai bună pentru asta. Problema reală este că avem și noi locuri de muncă și asta ne iese în cale, sau cel puțin îmi iese în cale. Care este scuza ta, Paul?

Paul: Al meu este la fel ca al tău. Lucrez la locul meu de muncă de cele mai multe ori.

Des: Cred că unul dintre motivele pentru care oamenii găsesc podcastul interesant uneori este că deseori vorbim doar despre ceea ce am lucrat. Unul dintre lucrurile pe care ne-am așezat să le facem la sfârșitul anului trecut a fost planificarea pentru 2022. Un domeniu căruia i-am acordat multă atenție a fost propria noastră rată internă de productivitate și eficiență și am demarat un proiect pentru a evalua totul, fiecare proces, fiecare pas, fiecare parte a modului în care software-ul trece de la idee la producția live. Am învățat multe. Paul, ce am făcut mai exact? Și cum ar putea oamenii să învețe din asta?

„Când auziți de la unii dintre cei mai buni oameni ai tăi că te miști mai încet decât înainte, asta nu este o veste bună”

Paul: Da. Ceea ce am făcut a fost, pentru noi, enorm de perspicace, poate mai perspicace decât ne-am dat seama vreodată intrând în asta. Probabil că a început în jurul lunii octombrie a anului trecut, când eu și Darragh – eu conduc o echipă de produse, Darragh conduce o echipă de ingineri – ne uitam la modul în care lucrăm și auzim o mulțime de feedback-uri de la unii dintre oamenii noștri că am deveneau mai încet. Și atât Darragh, cât și cu mine avem, la fel ca și tu, Des, o obsesie pentru mișcarea rapidă, viteză și eficiență. Și așa că, când auzi de la unii dintre cei mai buni oameni ai tăi că te miști mai lent decât înainte, asta nu este o veste bună. Și credem că, dacă deveniți mulțumit de cât de repede vă mișcați în ceea ce privește livrarea produselor de înaltă calitate către clienți, intrați în lumea complezenței și doar o să mergeți în spirală în jos.

Am chestionat unii dintre cei mai buni oameni ai noștri și diferiți manageri și lideri din organizația de produse și inginerie și ne-au oferit feedback uimitor. Apoi, am vorbit direct cu ei, unul la unu, pentru a urmări și a înțelege nuanțele și detaliile și am tras toate acele lucruri în teme. Apropo, am făcut asta foarte repede – am făcut toate acestea într-un număr mic de săptămâni de la capăt la cap. Am pus totul într-un număr mic de teme, am înțeles unde și cum ne-am putea schimba, ne-am uitat la procesul nostru, ne-am uitat la cultura, am făcut niște schimbări foarte puternice și incisive în modul în care lucrăm și a fost primit foarte bine. Oamenii erau doar plini de energie de toată treaba. Abia în octombrie anul trecut am început asta și suntem în noul an, dar până acum, foarte bine.

Fiind deschis la feedback

Des: Doar pentru a modula o bucată, lucrurile pe care le-am auzit, nu a fost ca munca de acasă, nu a fost pandemia. Erau lucruri care ar fi fost adevărate dacă toată lumea ar fi fost în aceeași cameră, darămite în același birou sau orice altceva, nu?

Paul: Da. Și trebuie să fii foarte deschis la minte, mai ales Darragh și cu mine, ca lideri și ca echipă directă de lideri seniori. Unele dintre acestea au tăiat adânc. M-a durut să-l citesc, știind că suntem responsabili și responsabili pentru modul în care lucrează echipa de produs și de inginerie la Intercom. Lucruri precum oamenilor le este frică să ia anumite decizii, le este frică să eșueze. Există o aversiune față de asumarea riscurilor. Și așa, oamenii făceau lucrurile într-un mod mai sigur și a existat o componentă culturală în asta. Și nu asta ne dorim deloc. Avem, de asemenea, o cultură foarte colaborativă, oamenii tind să fie foarte atenți unii cu alții, empatici și amabili, iar asta poate duce la proiectarea de către comitet în cele mai rele momente. Opinia fiecăruia trebuie inclusă și nu este neapărat ceea ce își dorește cineva.

Alte chestii în care oamenii ne urmăreau procesul cam orbește și deci citeau genul de principii pe care le avem și înțelegeau ce sunt acestea, iar unii dintre oamenii noștri menționează cultarea mărfurilor, ideea că urmați procesul orbește, fără să vă gândiți cu adevărat critic la ele. indiferent dacă este sau nu cel mai bun mod de a lucra sau cel mai rapid mod de a lucra. Lucruri precum roadmapping-ul durau prea mult, prea multă muncă. De fapt, a existat o dorință de conducere de sus în jos – la Intercom, funcționăm într-un fel cu un model foarte autonom de echipe și grupuri de echipe, dar ei căutau puțin mai multă direcție de la unii lideri ca mine și ca tine în vârf. strategie de nivel.

„A fost cu siguranță vânătăi să aud bucăți din asta, dar ai prefera să iei acele vânătăi și să nu le fie tuturor fie frică să spună, fie să se spună unul altuia, dar pur și simplu să nu ți-o spună.”

Des: Evident, am citit și rapoartele. Pentru mine au apărut două gânduri. Am fi putut observa asta mai devreme? Sau, într-o oarecare măsură, să spunem că unele dintre aceste lucruri, cum ar fi, de exemplu, oamenii care urmează orbește un proces, din punct de vedere cultural, nu cresc dintr-un vid. Aceasta a fost probabil reacția ta la un proiect care a mers prost și cineva a intrat în cameră, tu sau eu, și a spus ceva de genul: „Nu am urmat procesul. De aceea, acest lucru nu a funcționat.” Și asta s-a tradus în: „Dacă nu urmați procesul, acesta va fi considerat motivul pentru care proiectul nu a funcționat sau pentru care lucrurile nu au funcționat bine”. Te-a făcut mai reflexiv? Cu siguranță are și pentru mine. V-a făcut să reflectați mai mult asupra modului sau de ce vă implicați în lucruri astfel încât să nu începem noi rampe de acces către noi probleme în viitor?

Paul: Da, cu siguranță a făcut-o. Un lucru pe care l-a adus în atenție pentru noi a fost că suntem o companie foarte bazată pe principii și avem principii în echipa de produs și de inginerie. Avem trei principii (ca rezultat final al acestui proiect, am adăugat un al patrulea), iar mai jos, avem un proces, iar procesul este practic o grămadă de lucruri de făcut pentru a pune în aplicare principiile. Și principiile, prin definiție, sunt linii directoare. Principiile nu sunt reguli. Cred că, din cauza modului în care am evoluat compania – creștem rapid, adăugăm oameni, principiile sunt destul de puternice și oamenilor le plac mult –, a făcut ca oamenii să presupună că sunt reguli versus linii directoare și oameni. nu a vrut să sară pași în proces. Drept urmare, cred că am reușit să spunem oamenilor: „Hei, principiile contează, dar sunt linii directoare, nu reguli. Și hei, după aceea, rezultatele, știți, expedierea eficientă a unui produs grozav, de înaltă calitate, iar clienții noștri îl apreciază. Toate acele lucruri bune.”

Des: Celălalt lucru de care am fost, cred că am vrut să spun mândru, este că una dintre convingerile noastre de bază, și o valoare la nivel național, este că suntem încrezători, dar umili. Și cred că acest podcast ar putea fi un exemplu în acest sens. Pe de o parte, spunem: „Iată ceva ce ar trebui să faceți cu toții”, iar pe de altă parte, suntem suficient de umili pentru a spune: „Iată o mulțime de greșeli absolute pe care le-am făcut și care ne-au fost clarificate.”

„Vulnerabilitatea în două sensuri și transparența au dus la o pozitivitate simbiotică și la modalități mai bune de lucru”

Piesa de care am fost mulțumit a fost că am primit de la echipă capătul ascuțit al bastonului, ceea ce a fost foarte valoros. Cred că trebuie să ai tipul potrivit de cultură care să le permită oamenilor să critice deschis un proces sau o persoană sau un stil de conducere și să spună: „Hei, Paul, hei, Des, trebuie să ai o opinie mai puternică aici. Nu poți lăsa asta în seama noastră.” Sau, „Hei, acest proces pe care l-ați proiectat s-a transformat într-un raport TPS de verificare a casetei, pe care toată lumea îl face și nimeni nu îl înțelege”, sau orice altceva. A fost cu siguranță vânătăi să auzi bucăți din asta, dar ai prefera să iei acele vânătăi și să nu le fie tuturor fie frică să o spună, fie să se spună unul altuia, dar pur și simplu să nu ți-o spună.

Paul: Da, foarte mult. Unul dintre lucrurile care nu a fost neapărat surprinzător, dar cu siguranță într-un moment de reflecție a fost că am livrat 150 de modificări adresate clienților. Nu este ca și cum productivitatea s-a oprit și este doar luarea de decizii, conversație circulară după conversație circulară. Suntem de fapt buni, cred. 150 de lucruri într-un an calendaristic este, evident, ceva de care să fii mândru. Dar am auzit asta de la oamenii din echipe înșiși, de la oamenii care lucrează direct la proiectele din prima linie, în special de la oameni care sunt aici de mult timp: „Hei, lucrurile se strecoară pe măsură ce ne creștem.”

Ceea ce a fost cu adevărat bun pentru mine a fost că, atunci când am reluat asta la organizație și am spus: „Hei, am chestionat oamenii. Am făcut interviuri. Iată ce am auzit”, iar mesajul a fost: „Uite, impulsul este cu adevărat important. Momentum creează impuls și pur și simplu suntem mai puțin eficienți decât am fost înainte și credem că ne putem îmbunătăți aici”, celor mai mulți dintre ei le-a plăcut asta. Au spus: „Da, mai multe din asta”. Era de genul: „Oh, mulțumesc. Nu ar trebui să am toate aceste întâlniri care oricum cred că nu sunt foarte utile, ar trebui să sar peste toți acești pași pe care credeam că trebuie să-i fac.” Oamenilor le-a plăcut acel mesaj. Cred că vulnerabilitatea în două sensuri și transparența au dus la o pozitivitate simbiotică și la modalități mai bune de lucru.

„Acolo orice companie poate profita de energie sau implicare suplimentară din partea echipei sale”

Des: Este evident util pentru implicarea angajaților. Oamenii vor să creadă în proces și în modul în care construiesc software. Vor să creadă că ceea ce fac afectează în mod dramatic rezultatul afacerii. Și cred că asta e ceva ce simt companiile mari și mă refer la zeci de mii sau sute de mii de angajați, în special cele în care au monopol de piață. Este greu să simți asta dacă lucrezi la o caracteristică peste o caracteristică peste o caracteristică și nu contează cu adevărat dacă este livrat sau nu. Este foarte, foarte greu să rămâi angajat și să crezi că munca contează.

Cu companiile de dimensiunea noastră, tot ceea ce faci, când o faci bine, de fapt mută cifre în bilanţul nostru. Fie creștem vânzările în plus, fie scădem rata de pierdere, fie creștem atractivitatea proiectului sau orice altceva. Oamenii știu că munca poate avea un impact. Acesta este ceea ce face să fie mai frustrant atunci când simți că ești într-un fel înlănțuit sau împovărat sau că există obstacole pentru ca tu să ai cel mai mare impact. Cred că acolo orice companie poate profita de energie suplimentară sau de implicare din partea echipei sale. Pentru a spune pur și simplu: „Hei, vrem ca toți cei de aici să fie cât mai eficienți.” Și apoi ai o conversație sinceră cu toți spunând de genul: „Cum ne încurcăm asta pentru tine? Ce te-ar face mai bun? Ce ar face această meserie mai plăcută pentru tine?”

Este ceva din care cred că fiecare startup poate învăța oricând mai multe, doar înțelegând că, de cele mai multe ori, acești ingineri, designeri și PM pe care i-ați petrecut atât de mult timp angajând, împuternicindu-vă și înființăți vor vedea întotdeauna oportunitatea în care compania dvs. se poate îmbunătăți, unde vă puteți îmbunătăți. pot deveni mai buni la producerea unui software mai bun mai rapid și trebuie doar să vă asigurați că sunteți neobosit să le ascultați și să învățați din ele. Cred că orice companie poate beneficia de asta.

Cursa în care ne aflăm

Des: Pentru noi, un factor de bază pentru acest lucru a fost simțul vitezei. Cred că atât eu, cât și tu, Paul, cel puțin, și aș spune că toți cei 300 de oameni din cercetare și dezvoltare ar fi de acord, viteza este un ingredient uriaș al unui startup de succes. Este un motiv uriaș pentru care oamenilor le place să lucreze la Intercom. Este important dincolo de echipa de produs – viteza de cercetare și dezvoltare este, cel puțin, afectată de viteza funcțiilor din jur, fie că este vorba de finanțare pentru a ne oferi personal sau de marketing pentru a ne aduce pe piață. Speed ​​este un cetățean de primă clasă la Intercom, dar ar trebui să fie în fiecare companie. Trebuie să înțelegeți că, de cele mai multe ori, abilitatea de a muta și de a îmbunătăți, de a itera și de a inova este un atu de bază al unei companii. Și dacă vă puteți depăși concurenții, acesta devine un activ competitiv de bază, ceva pentru care puteți câștiga efectiv. Cum crezi că ne afectează? Sau cum credeți că afectează doar companiile SaaS în general?

Paul: Da. Adesea spun pe plan intern că suntem într-o cursă. Și vreau să spun asta foarte literal. Suntem literalmente într-o cursă și cred că aproape fiecare persoană care ascultă asta și care face parte dintr-o echipă de produs sau de inginerie sau orice fel de companie de tehnologie este aproape sigur într-o cursă. Și ceea ce vreau să spun prin asta este că tehnologia evoluează, se schimbă și se mișcă și noi vedem viteza de execuție ca pe un avantaj competitiv indirect critic, dar este un avantaj competitiv foarte clar.

„Dacă aveți vreun fel de potrivire bună pe piață a produsului, veți fi copiat și, odată ce veți fi copiat, nu există niciun motiv să vă alegeți în fața altor companii”

Cu excepția cazului în care aveți un fel de șanț de date mari, sau poate o lățime a unui produs pe care va dura literalmente ani pentru a-l copia, diferențierea dvs. actuală, de ce sunteți diferit și mai bun, de ce clienții ar trebui să vă aleagă în detrimentul unui alt instrument de calcul sau produs, este la fel de durabil și durabil pe cât abilitatea dvs. de a-l îmbunătăți mai repede decât îl pot copia alții. Dacă aveți vreo potrivire bună a produsului-piață, veți fi copiat și, odată ce veți fi copiat, nu există niciun motiv să vă alegeți în fața altor companii. Sunteți în această cursă de cine se va putea mișca cel mai repede. Prin urmare, viteza de execuție pe care o considerăm un avantaj competitiv sau, dacă înțelegem greșit, un dezavantaj.

Des: Să spunem că eu și tu începem un nou startup și să presupunem că facem software de management al performanței angajaților sau ceva de genul ăsta. Doar aleg un instrument SaaS aleatoriu pe care l-am putea folosi. Și să presupunem că avem o interfață de utilizare frumoasă. Avem un fel de comutator de meniu de acțiune în stilul comenzilor K, avem o aplicație mobilă, ne integrăm frumos cu Slack, bla, bla, bla. Spui asta, și sunt de acord cu tine, doar o reformulez astfel încât să poată fi înțeles de toți ascultătorii, cred. Indiferent cât de tare ar fi acest lucru, puteți, practic, să faceți clic dreapta pe vizualizarea sursei și să aflați ce facem. Practic, sunt date care intră într-o bază de date și revin într-o formă diferită, cu o transpunere diferită. Dacă cuiva îi place cu adevărat, o poate face. Și dacă, imediat după lansare, capacitatea noastră de a ne mișca și de a îmbunătăți este mai lentă decât concurentul nostru, oricare ar fi avantajul nostru, să presupunem că suntem de 10 ori mai buni decât următorul instrument de conversație privind performanța HR, nu contează cu adevărat drumul, deoarece ei" o să ne depășească. Chiar dacă sunt la 10 mile în spatele nostru, dacă se mișcă de două ori mai repede, ne vor depăși la un moment dat.

Singurul tip de contraargument rezonabil este: „Ei bine, ce se întâmplă dacă suntem întotdeauna oamenii cu idei mai bune?” Cred că acel argument se transformă într-un fel în ceea ce aș numi argumentul Oreo, „Ei bine, am avut o idee mai bună. Sigur, am fost numărul doi pentru totdeauna și, în cele din urmă, nu a funcționat, dar am avut o idee mai bună.” Cred că devii unul dintre acei stabilitori ai gustului, dar nu poți niciodată să valorifici din punct de vedere comercial orice ai contribuit cu adevărat, ceea ce este periculos.

„Când ai impuls, îl poți simți. Este visceral”

Am de gând să numesc două companii și voi spune doar, ca o notă secundară, știu că ambele companii sunt obsedate de viteză, deși sunt pe cale să spun că nu trebuie atât de mult. Să spunem, de exemplu, că este greu să dai clic dreapta și să copiați Stripe, deoarece au acorduri cu bănci și tot felul de oameni din culise. Nu puteți să vă așezați pur și simplu cu o instalare Rails și un pic de interfață de utilizare elegantă și să începeți să încărcați cardurile de credit. Trebuie să-ți îmbraci un costum și să te duci să vorbești cu niște bănci. Ceva pe care îl puteți face în întregime cu un editor de text și un browser este, să zicem, Figma, unde da, tot ceea ce fac ei este posibil de înțeles, dar există atât de mult și este făcut la un grad atât de înalt de execuție - este un lucru foarte software-ul fantastic, complicat și masiv - că, chiar dacă te-ai hotărât să-l copiezi, ai putea să lucrezi mult la asta înainte de a-i ajunge efectiv din urmă.

Și apoi, așa cum am spus separat, în ambele cazuri, știu că amândoi își îmbunătățesc oricum produsul în ritm maniac. Chiar și oamenii despre care ați putea să vă certați că nu trebuie să-și facă prea multe griji pentru asta par să-și facă griji și pentru asta. Indiferent de industrie, viteza este problema. Există câteva cazuri, așa cum ai spus, dacă ai un șanț nebun de date sau dacă ai o comunitate masivă care va merge la tine, cum ar fi Reddit sau ceva de genul ăsta, unde toată lumea este acolo pentru că toată lumea este acolo, nu trebuie să vă faceți griji pentru următorul Reddit, nu se va baza pe o tehnologie mai bună, într-un fel. Dar cred că pentru noi ceilalți, construind instrumente B2B sau B2C SaaS, viteza contează de fapt foarte mult. Este un avantaj competitiv imens.

Lentoarea este virală

Des: Ai lucrat, nu am de gând să dau nume pentru o dată, deși cu siguranță i-am criticat anterior pe foștii tăi angajatori, dar ai lucrat într-o gamă largă de organizații, dar, mai important, ai lucrat în multe diferite echipe și zone din interior. Ați lucrat în părțile rapide ale Facebook sau Google și, probabil, ați lucrat și în părți care nu au fost atât de rapide. Cum se simte când viteza nu este acolo?

„Când îl ai, este mai ușor să îl întreții. Este ca o mașină care merge la un semafor. Sunt lumini verzi pe tot drumul și tu continui – verde, verde, verde”

Paul: La ce mă întorc este ideea că impulsul creează impuls. Doar pentru a săpa în asta pentru o secundă, impulsul este viteza înmulțit cu masa. Viteza este cât de repede o companie își poate executa foaia de parcurs de produs și apoi într-o direcție specifică, adică strategia. Momentul este viteza, cât de repede executăm strategia reală într-o anumită direcție. Nu se livrează la întâmplare o mulțime de lucruri aleatorii. Unii dintre foștii mei angajatori au avut tendința să facă puțin din asta. Și masa este cât de mare este echipa. Acest lucru este valabil atât pentru echipele mici, cât și pentru echipele mari. Indiferent dacă sunteți o echipă de cinci persoane sau o echipă de 50 de persoane sau o echipă de 500 de persoane, sunt aceleași lucruri.

Când ai impuls, îl poți simți. Este visceral. Deciziile sunt luate rapid și progresele sunt făcute, și puteți simți literalmente asta, din experiența mea. Când îl aveți, este mai ușor să îl întrețineți. Este ca o mașină care merge la un semafor. Sunt lumini verzi pe tot drumul, iar tu continui – verde, verde, verde. Și dacă lumina devine chihlimbar, se face roșie, încetiniți. Ei bine, la naiba, acum e mai greu să mergi din nou.

De aceea ne obsedăm și noi, pentru că știm că, dacă avântul încetinește, este mai greu să accelerăm din nou. Și apoi, și celelalte organizații din companie simt asta. Momentul echipei noastre de vânzări, într-o oarecare măsură, depinde de impulsul nostru de cercetare și dezvoltare. Cu alte cuvinte, dacă continuăm să livrăm actualizări ale produselor și lucruri pe care clienții le prețuiesc, le doresc și au nevoie, echipa de vânzări își poate crește impulsul și pe baza acestui fapt. Primiți aceste bucle frumoase de feedback cu restul companiei, care întăresc sentimentul că progresați rapid.

Și atunci, evident, se poate întâmpla invers. Pentru a face acest lucru poate un pic mai practic pentru oameni, unul dintre lucrurile pe care le-am spus oamenilor în interior este să facem lucruri precum să punem întrebări care să creeze impuls. Acesta este o modalitate prin care puteți testa dacă aveți sau nu viteză: de ce așteptăm ca această persoană să se întoarcă din vacanță înainte de a lua această decizie? Am putea face acum și le completăm când se întorc. De ce suntem blocați? Ce vom face pentru a ne debloca? De ce așteptăm? Cine va lua această decizie? Când vor reuși? Care este minimul pe care ar trebui să-l facem pentru a învăța să deblocăm progresul și cetera? Când oamenii pun aceste întrebări în ședințe și sesiuni de lucru și individual, pur și simplu simți asta.

„Nu accelerezi pentru un semafor roșu – ce rost are să ajungi repede acolo? Oricum vei ajunge să aștepți”

Des: Și cred că o parte din asta face să fie bine din punct de vedere cultural să pui acele întrebări. Ai ales întrebări destul de ușoare acolo, dar există și alte întrebări care creează impuls care pot fi puțin mai spinoase, cum ar fi „De ce nu este încă live?”, „De ce nu ne-am uitat la asta?”, „ De ce durează atât de mult?” Sfârșitul extrem va începe să sune destul de maniac sau dur, dar când toată lumea din grup înțelege care este rezultatul dorit, atunci oamenii știu că atunci când pui o întrebare, nu încerci să arăți cu degetul sau să dai vina. jocuri – încercați să păstrați sau să creați impuls. Și cred că este important ca oamenii să înțeleagă asta în cultură. Este de genul: „Hei, ceva la care ne pasă foarte mult aici este capacitatea noastră de a ne mișca rapid și oricare dintre aceste întrebări sunt concepute doar pentru a încerca să protejeze sau să amplifice asta.”

Ai dreptate când spui că absența impulsului creează absența impulsului. De asemenea, încetineala este virală. Din același motiv, nu accelerezi pentru un semafor roșu – ce rost are să ajungi repede acolo? Oricum vei ajunge să aștepți. Când oamenii detectează un blocaj în sistem, încetinesc pe măsură ce se apropie de el. Iar când încetinesc, mașina din spatele lor încetinește și ea, ceea ce înseamnă că toată lumea începe să încetinească odată ce își dă seama că cadența operațională a companiei se retrage puțin. Nu are rost să fii cel care se mișcă repede. Practic nu are rost. De fapt, dacă este ceva, este mai probabil să creezi probleme fiind singurul dinte rapid din sistem.

„Până la sfârșitul anului, marea majoritate a companiei tale va fi nouă, organizația ta de cercetare și dezvoltare va fi nouă și vor aduce cu ei cadența ultimului loc”

Cea mai ușoară cale care merge prost, după părerea mea, este dacă luați, să zicem, ultimul an cu fondurile de aproape trilioane de dolari care au fost investiți în startup-uri și începeți să aruncați în aer numărul de angajați. Vor angaja încă 20, 30, 40 de oameni într-un startup de 20, 30, 40 de persoane sau, altfel spus, văd o mulțime de planuri de personal care presupun o expansiune de 100 sau 200% a efectivului. Aceasta înseamnă că, până la sfârșitul anului, marea majoritate a companiei dvs. va fi nouă, organizația dvs. de cercetare și dezvoltare va fi nouă și vor aduce cu ei cadența de pe ultimul loc. Aceasta înseamnă că, dacă mergi la o companie mai mare, consacrată și obții toate talentele lor senior din toate motivele potrivite, ei vor lucra la o cadență mai lentă. Este doar un fapt că, dacă vii dintr-un monopol foarte mare, care deservește în primul rând guvernele, viteza nu este același lucru acolo.

Acum, în raport cu colegii tăi, s-ar putea să fii în continuare foarte rapid, dar în raport cu o pornire în stadiu incipient, s-ar putea să fii destul de, destul de lent. Și dacă intri și nu există nicio discuție despre viteză și prioritizarea vitezei, vei aduce cele mai bune experiențe tale și vei spune de genul: „Hei, ar trebui să încetinim puțin aici și ar trebui să fim foarte riguroși în documentația noastră. și ar trebui să ne asigurăm că facem adunarea completă a cerințelor înainte de a începe un proiect”, și înainte de a vă da seama, veți vedea că lucrurile încep să încetinească, ceea ce ar fi o strategie bună într-o altă companie, dar nu pentru o altă companie. startup în stadiu incipient încă încearcă să intre pe o piață sau să crească o piață.

Semne de avertizare

Des: În afară de sentiment, cultură, lipsa întrebărilor accelerate în întâlniri, există cifre la care te uiți? Aveți un tablou de bord în partea îndepărtată a tuturor acestor lucruri care spune: „Iată cum știu dacă încetinim din nou?”

Paul: Nu am un tablou de bord, dar Darragh și cu mine ne vom uita la lucruri cheie, cu siguranță. Și apropo, toate acestea sunt proxy, nu există o măsurătoare perfectă. Dar sunt două care îmi vin imediat în minte. Una este schimbarea produsului. Avem o pagină web, intercom.com/changes, și aceasta este literalmente modificările de produs care sunt trimise clienților noștri. Și acesta este unul. Este de genul „Hei, livrăm produse bune?” Și, evident, calitatea contează aici. Ați putea crește producția la un standard foarte slab, dar nici asta nu va ajuta. Schimbările de produs sunt una pentru că așa ceva ne spune la sfârșitul zilei, tot ce contează este că clienții noștri primesc un produs mai bun. Și dacă există vreo diferență în schimbări, dacă trec câteva săptămâni și nu am promovat o schimbare în direct, am putea începe să întrebăm: „Hei, doar ne verificăm. Este ceva în neregulă aici?”

„Dacă se liniștește o vreme, vei spune: „Oh, de ce Show and Tell este tăcut? De ce nu vedem multe lucruri?'”

Des: Sau urmează ceva mare sau altceva. Există motive, dar trebuie doar să știm.

Paul: Un exemplu bun, de fapt, și iată un mic plug nerușinat în timp ce suntem la el, avem un eveniment în Q1, într-o lună sau două sau cam așa ceva.

Des: 23 martie, ai spus, nu-i așa?

Paul: Exact asta am spus. Vom lansa mai multe produse noi. Și așa cum am spus, 150 de modificări anul trecut și totuși vrem să mergem mai mult, mai repede, mai bine. Avem mai multe produse noi care urmează, dar asta ar putea însemna că acele echipe au lucrat la ele de câteva luni, așa că nu vor împinge lucrurile pe pagina de modificări. Și asta e perfect, desigur. Din nou, aceste lucruri sunt un proxy, niciunul dintre ele nu este perfect.

Un altul este că în fiecare vineri aici în companie, la sfârșitul zilei, facem un lucru numit Show and Tell, unde echipele se ridică și demonstrează ultima lor lucrare. Este într-adevăr informal și ei doar spun: „Hei, iată cele mai recente ultime pentru proiectul X. L-am construit săptămâna aceasta.” Am făcut asta încă din primele zile, după cum știți, și este o tradiție minunată. Și dacă asta se liniștește o vreme, vei spune: „Oh, de ce Show and Tell este tăcut? De ce nu vedem multe lucruri?”

Des: Da, dacă nimic nu a ieșit în public și nimic nu a ieșit în privat, suntem blocați cu ceva.

„Există un set rezonabil de valori proxy pe care oricare dintre ei poate fi scuzat, dar în mod colectiv, dacă toate încep să devină roșii, este posibil ca ceva să nu meargă bine”

Paul: Da. Și așa, avem tendința de a face acele lucruri. Acum, din punctul de vedere al ingineriei, măsurăm evident rezultatul echipei de inginerie. Dar trebuie să iei multe din acele lucruri cu un sâmbure de sare. Nu sunt neapărat măsurătorile potrivite. Mai multe linii de cod nu sunt neapărat mai bune decât mai puține linii de cod.

Des: Da. Și, în sfârșit, avem ceea ce numim echipe de înaltă performanță, pe bază de ciclu, își evaluează propria abilitate. Ei pun întrebări precum: „Suntem clari în ceea ce privește misiunea?”, „Suntem clari în ceea ce privește strategia?”, „Suntem cu personal corespunzător?”, „Avem toți oamenii potriviți?” Și cred că ai dreptate când spui că există un set rezonabil de valori proxy că oricare dintre ele este scuzabil, dar, în mod colectiv, dacă toate încep să devină roșii, este posibil ca ceva să nu meargă bine. Și sincer, din experiența mea din acest deceniu la Intercom, este foarte rar pentru că echipa tocmai a decis să încetinească. S-a întâmplat ceva care să le încetinească. Și acest lucru ar putea fi că lucrează la prea multe priorități diferite, nu au personal adecvat, au o viziune cu adevărat neclară sau le-am dat o direcție foarte vagă.

Din experiența noastră, majoritatea oamenilor doresc să se miște rapid. Este eliberator. Este eliberator. Simți, ca designer, ca PM, ca inginer, că de fapt ai un impact și că munca ta contează. Nimeni nu vrea cu adevărat să citească Google Docs toată ziua. Ei vor să facă treaba și să-și vadă lucrurile mergând live și vor să vadă clienții să le folosească și să fie încântați de ele. Acesta este zumzetul. De aceea, oamenii doresc să lucreze în companii de software și în special în startup-uri, deoarece timpul real dintre idee și încântarea clienților este mult mai scurt decât ar putea fi dacă lucrați la următoarea versiune de Microsoft Word sau ceva de genul. Când începeți cu această presupunere, ceea ce înseamnă că transformați inchiziția în interior aproape imediat: ce nu am făcut noi pentru a pregăti această echipă pentru succes? Pentru că noi credem că vor succes.

Pe partea dreaptă a vitezei internetului

Des: Am revărsat destul de mult, dar dacă ar fi să încercăm să conchidem, cred că o idee de despărțire pentru ascultătorii din cercetare și dezvoltare, care este modul în care finanțatorii se referă la organizația care creează software-ul (vă puteți da seama că am crescut ca companie) sau organizații de produse, să spunem doar organizații de inginerie de proiectare a produselor, dacă sunteți într-una dintre acele organizații, ceva ce merită să faceți este să întrebați pe toată lumea: „Care este cel mai mare obstacol în calea vitezei în companie? ” Și dacă vei fi suficient de umil încât să accepți că probabil că au dreptate și probabil că este vina ta, mai ales dacă ești un lider al organizației, cred că, inevitabil, vei vedea schimbări care au sens.

„Semnul distinctiv al tuturor marilor startup-uri de care sunt conștient este capacitatea lor de a se mișca rapid. Și asta aspirăm să fim”

Acestea pot fi modificări ale procesului dvs., cum ar fi eliminarea pașilor. Acestea ar putea fi schimbări în termeni de cultură, cum ar fi „Hei, ar trebui să fie în regulă să ceri următoarele sau să insisti pentru următoarele” sau „Hei, dacă liderul tău nu îți dă suficientă claritate, ar trebui să fie în regulă să o ceri. .” Dar vor exista schimbări culturale, schimbări de proces. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. What are they? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.