Interkom pada Produk: Mempercepat kembali saat momentum turun

Kehilangan momentum adalah pembunuh utama bagi startup. Jadi, apa yang Anda lakukan ketika orang mulai memberi tahu Anda bahwa Anda melambat?

Dalam perlombaan untuk memenangkan bisnis pelanggan, ini bukan tentang seberapa bagus produk Anda – tetapi seberapa cepat Anda terus berinovasi. Lagi pula, hampir semua produk atau layanan dapat direplikasi oleh pesaing. Kecepatan, kemampuan untuk bergerak dan meningkatkan, untuk mengulangi dan berinovasi, adalah yang terpenting, dan jika Anda mendengarkan Intercom di Produk secara teratur, ini mungkin terdengar familier. Belum lama ini, ketika Intercom berusia 10 tahun, kami mendedikasikan seluruh episode untuk mempercepat, atau mengapa perusahaan rintisan harus selalu berusaha untuk menjaga momentum saat mereka berkembang.

Sejak itu, untuk mengantisipasi rencana R&D Intercom untuk tahun 2022, kami mulai melihat irama produktivitas internal kami dan memulai proyek untuk mengevaluasi setiap proses mulai dari ide hingga pengiriman. Kami menyurvei dan mewawancarai orang-orang penting dalam tim kami untuk memahami cara kerja mereka dan cara mereka melihat operasi internal Intercom. Dan tentu saja, umpan baliknya adalah bahwa segala sesuatunya mulai melambat. Itu, seperti yang telah kami sebutkan beberapa bulan sebelumnya, momentum sedang mengalami proses peluruhan alami. Jadi, tentu saja, kami membuat rencana untuk menekan gas.

Dalam episode Intercom tentang Produk hari ini, Paul Adams, SVP Produk kami, dan saya merenungkan kekurangan kami sendiri saat kami menskalakan – dan pembuatan koreksi kursus yang sangat dibutuhkan.

Jika Anda kekurangan waktu, berikut adalah beberapa takeaways cepat:

• Pembeda perusahaan, atau alasan pelanggan mereka memilih mereka daripada yang lain, hanya bertahan selama kemampuan mereka meningkat lebih cepat daripada yang dapat ditiru orang lain.
• Umpan balik yang jujur ​​mungkin sulit diterima, tetapi penting untuk mengembangkan jenis budaya yang mendorong orang untuk secara konstruktif mengkritik proses, gaya kepemimpinan, atau pendekatan.
• Ketika orang mendeteksi kemacetan dalam sistem, irama operasional perusahaan mulai melambat. Dan begitu momentum berkurang, akan jauh lebih sulit untuk mempercepatnya.
• Pertanyaan seperti “Mengapa ini belum tayang?” atau “Siapa yang membuat keputusan?” tidak hanya membantu menguji momentum tim, mereka juga membantu menunjukkan di mana hambatannya.
• Orang-orang yang telah lama Anda rekrut dan siapkan untuk sukses kemungkinan akan tahu di mana perusahaan dapat berkembang jika Anda cukup rendah hati untuk mendengarkan.

Jika Anda menikmati diskusi kami, lihat lebih banyak episode podcast kami. Anda dapat berlangganan di iTunes, streaming di Spotify atau mengambil umpan RSS di pemutar pilihan Anda. Berikut ini adalah transkrip episode yang diedit dengan ringan.

Pekerjaan R&D lengkap

Des: Selamat datang di Intercom di Product episode 16. Saya bergabung sekali lagi dengan Mr. Paul Adams. Paulus, apa kabar?

Paulus: Aku baik-baik saja, Des. Terima kasih. Apa kabar?

Des: Baik, terima kasih. Ini adalah episode pertama kami di tahun 2022. Permintaan maaf singkat untuk semua pendengar kami. Kami tahu bahwa kami harus memiliki irama yang lebih baik untuk ini. Masalah sebenarnya adalah bahwa kami juga memiliki pekerjaan, dan itulah yang menghalangi kami, atau setidaknya itu menghalangi saya. Apa alasanmu, Paulus?

Paul: Milikku sama dengan milikmu. Saya hanya mengerjakan pekerjaan saya sebagian besar waktu.

Des: Saya kira salah satu alasan orang mungkin menganggap podcast itu menarik kadang-kadang adalah karena kami sering hanya berbicara tentang apa yang sedang kami kerjakan. Salah satu hal yang kami duduki untuk dilakukan pada akhir tahun lalu adalah merencanakan 2022. Area yang sangat kami perhatikan adalah tingkat produktivitas dan efisiensi internal kami, dan kami memulai proyek untuk mengevaluasi semuanya, setiap proses, setiap langkah, setiap bagian dari bagaimana perangkat lunak mulai dari ide hingga produksi langsung. Kami belajar banyak. Paul, apa yang sebenarnya kita lakukan? Dan bagaimana orang bisa belajar darinya?

“Ketika Anda mendengar dari beberapa orang terbaik Anda, Anda bergerak lebih lambat dari biasanya, itu bukan kabar baik”

Paulus: Ya. Apa yang kami lakukan adalah, bagi kami, sangat berwawasan, mungkin lebih berwawasan daripada yang pernah kami sadari. Mungkin dimulai sekitar Oktober tahun lalu, di mana saya dan Darragh – saya menjalankan tim produk, Darragh menjalankan tim teknik – melihat cara kami bekerja, dan kami mendengar banyak umpan balik dari beberapa orang kami bahwa kami semakin lambat. Dan baik Darragh dan saya, seperti yang Anda miliki, Des, memiliki obsesi untuk bergerak cepat dan kecepatan dan efisiensi. Jadi, ketika Anda mendengar dari beberapa orang terbaik Anda bahwa Anda bergerak lebih lambat dari biasanya, itu bukan kabar baik. Dan kami percaya bahwa jika Anda puas dengan seberapa cepat Anda bergerak dalam hal pengiriman produk berkualitas tinggi kepada pelanggan, Anda memasuki dunia kepuasan diri, dan Anda hanya akan mengalami penurunan.

Kami mensurvei beberapa orang terbaik kami dan manajer serta pemimpin yang berbeda di organisasi produk dan teknik, dan mereka memberi kami umpan balik yang luar biasa. Kemudian, kami berbicara dengan mereka secara langsung, satu lawan satu, untuk menindaklanjuti dan memahami nuansa dan detailnya, dan menarik semua itu ke dalam tema. Omong-omong, kami melakukannya dengan sangat cepat – kami melakukan semua ini dalam beberapa minggu dari ujung ke ujung. Kami menarik semuanya ke dalam sejumlah kecil tema, memahami di mana dan bagaimana kami dapat berubah, melihat proses kami, melihat budaya kami, membuat beberapa perubahan yang sangat tajam dan tajam pada cara kami bekerja, dan itu diterima dengan sangat baik. Orang-orang hanya sepenuhnya diberi energi oleh semuanya. Baru Oktober lalu kami memulai ini, dan kami memasuki tahun baru, tetapi sejauh ini, sangat bagus.

Terbuka untuk umpan balik

Des: Hanya untuk memodulasi satu bagian, hal-hal yang kami dengar, tidak seperti kerja dari rumah, bukan pandemi. Itu adalah hal yang akan benar jika semua orang berada di ruangan yang sama, apalagi kantor yang sama atau apa pun, kan?

Paulus: Ya. Dan Anda harus berpikiran terbuka, terutama Darragh dan saya, sebagai pemimpin dan sebagai tim langsung pemimpin senior kami. Beberapa di antaranya terpotong dalam. Sungguh menyakitkan membacanya, mengetahui bahwa kami bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas cara kerja tim produk dan teknik di Intercom. Hal-hal seperti orang takut untuk membuat beberapa keputusan, takut gagal. Ada keengganan untuk mengambil risiko. Jadi, orang melakukan sesuatu dengan cara yang lebih aman, dan ada beberapa komponen budaya di dalamnya. Dan itu sama sekali bukan yang kita inginkan. Kami juga memiliki budaya yang sangat kolaboratif, orang-orang cenderung sangat perhatian satu sama lain dan berempati dan baik hati, dan itu dapat menyebabkan desain oleh komite pada saat-saat terburuk. Pendapat setiap orang perlu disertakan, dan itu belum tentu diinginkan oleh siapa pun.

Hal-hal lain di mana orang-orang mengikuti proses kami secara membabi buta sehingga mereka membaca jenis prinsip yang kami miliki dan memahami apa itu, dan beberapa orang kami menyebutkan kultivasi kargo, gagasan bahwa Anda mengikuti proses secara membabi buta tanpa benar-benar berpikir kritis tentang apakah itu cara terbaik untuk bekerja atau cara tercepat untuk bekerja. Hal-hal seperti pemetaan jalan memakan waktu terlalu lama, terlalu banyak pekerjaan. Sebenarnya ada keinginan untuk kepemimpinan yang lebih top-down – di Intercom, kami beroperasi dengan model tim dan kelompok tim yang sangat otonom, tetapi mereka mencari sedikit lebih banyak arahan dari beberapa pemimpin seperti saya dan Anda sendiri di level atas. strategi tingkat.

"Itu benar-benar memar untuk mendengar potongan-potongan ini, tetapi Anda lebih suka mengambil memar itu dan tidak membuat semua orang takut untuk mengatakannya atau mengatakannya satu sama lain tetapi tidak mengatakannya kepada Anda"

Des: Jelas, saya membaca laporan juga. Bagi saya, dua pemikiran muncul. Bisakah kita memperhatikan ini sebelumnya? Atau pada tingkat tertentu, katakanlah beberapa hal ini seperti, misalnya, orang-orang yang mengikuti suatu proses secara membabi buta, secara kultural mereka tidak tumbuh dari ruang hampa. Itu mungkin reaksi Anda terhadap proyek yang salah, dan seseorang masuk ke ruangan, Anda atau saya, dan mengatakan sesuatu seperti, “Kami tidak mengikuti prosesnya. Itu sebabnya ini tidak berhasil.” Dan itu diterjemahkan menjadi, "Jika Anda tidak mengikuti prosesnya, itu akan dianggap sebagai alasan mengapa proyek tidak berhasil atau mengapa segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik." Apakah itu membuat Anda lebih reflektif? Itu pasti bagi saya. Apakah itu membuat Anda lebih reflektif tentang bagaimana atau mengapa Anda terlibat dalam hal-hal sedemikian rupa sehingga kami tidak memulai masalah baru di masa depan?

Paul: Ya, itu pasti. Satu hal yang menjadi fokus tajam bagi kami adalah bahwa kami adalah perusahaan yang sangat berbasis prinsip dan kami memiliki prinsip dalam tim produk dan teknik. Kami memiliki tiga prinsip (sebagai hasil akhir dari proyek ini, kami menambahkan yang keempat), dan kemudian di bawahnya, kami memiliki sebuah proses, dan proses pada dasarnya adalah banyak hal yang harus dilakukan untuk menerapkan prinsip-prinsip tersebut. Dan prinsip, menurut definisi, adalah pedoman. Prinsip bukanlah aturan. Saya pikir, karena cara kami mengembangkan perusahaan – kami berkembang pesat, menambahkan orang, prinsipnya cukup kuat dan orang-orang sangat menyukainya –, hal itu menyebabkan orang-orang berasumsi bahwa mereka adalah aturan versus pedoman, dan orang-orang tidak ingin melewatkan langkah-langkah dalam prosesnya. Akibatnya, saya pikir kita telah berhasil mengatakan kepada orang-orang, “Hei, prinsipnya yang penting, tapi itu pedoman, bukan aturan. Dan hei, setelah itu, hasilnya, Anda tahu, pengiriman produk yang hebat dan berkualitas tinggi secara efisien dan pelanggan kami menghargainya. Semua barang bagus itu.”

Des: Hal lain yang saya rasa ingin saya banggakan, adalah bahwa salah satu keyakinan inti kami, dan nilai nasional Interkom, adalah bahwa kami percaya diri namun tetap rendah hati. Dan saya pikir podcast ini mungkin bisa menjadi contohnya. Di satu sisi, kami mengatakan, "Ini adalah sesuatu yang harus Anda semua lakukan," dan di sisi lain, kami cukup rendah hati untuk mengatakan, "Ini adalah banyak kesalahan mutlak yang kami buat yang diklarifikasi kepada kami."

“Kerentanan dua arah dan transparansi mengarah pada kepositifan simbiosis dan cara kerja yang lebih baik”

Bagian yang saya senangi adalah bahwa kami benar-benar mendapatkan ujung tongkat yang tajam yang dikembalikan kepada kami dari tim, yang sangat berharga. Saya pikir Anda harus memiliki jenis budaya yang tepat yang memungkinkan orang secara terbuka mengkritik proses atau seseorang atau gaya kepemimpinan dan berkata, “Hei, Paul, hei, Des, Anda perlu mengambil pendapat yang lebih kuat di sini. Anda tidak bisa begitu saja menyerahkannya kepada kami. ” Atau, "Hei, proses yang Anda rancang ini telah berubah menjadi laporan TPS yang memeriksa kotak yang dilakukan semua orang dan tidak ada yang mengerti," atau apa pun. Sungguh memar mendengar potongan-potongan ini, tetapi Anda lebih suka mengambil memar itu dan tidak membuat semua orang takut untuk mengatakannya atau mengatakannya satu sama lain tetapi tidak mengatakannya kepada Anda.

Paulus: Ya, sangat banyak. Salah satu hal yang tidak selalu mengejutkan, tetapi pasti dalam momen refleksi adalah bahwa dalam hal ini, kami mengirimkan 150 perubahan yang dihadapi pelanggan. Ini tidak seperti produktivitas terhenti dan itu hanya pengambilan keputusan, percakapan melingkar setelah percakapan melingkar. Kami sebenarnya baik-baik saja, saya pikir. 150 hal dalam satu tahun kalender jelas merupakan sesuatu yang bisa dibanggakan. Tapi kami mendengarnya dari orang-orang di tim itu sendiri, orang-orang yang bekerja langsung di proyek-proyek di garis depan, terutama orang-orang yang sudah lama berada di sini, "Hei, segala sesuatunya merayap saat kami berkembang."

Apa yang benar-benar baik bagi saya adalah ketika kami memutar ulang ini kembali ke org dan berkata, “Hei, kami telah mensurvei orang. Kami telah melakukan wawancara. Inilah yang kami dengar,” dan pesannya adalah, “Lihat, momentum sangat penting. Momentum membangun momentum, dan kami kurang efisien dari sebelumnya dan kami pikir kami dapat meningkatkan di sini,” kebanyakan dari mereka menyukainya. Mereka seperti, "Ya, lebih dari ini." Itu seperti, “Oh, terima kasih. Saya seharusnya tidak mengadakan semua pertemuan yang menurut saya tidak terlalu berguna ini, saya harus melewatkan semua langkah yang saya pikir harus saya lakukan.” Orang-orang menyukai pesan itu. Saya pikir kerentanan dua arah dan transparansi mengarah pada kepositifan simbiosis dan cara kerja yang lebih baik.

“Di situlah perusahaan mana pun dapat memanfaatkan energi atau keterlibatan ekstra dari tim mereka”

Des: Ini jelas berguna untuk keterlibatan karyawan. Orang ingin percaya pada proses dan cara mereka membangun perangkat lunak. Mereka ingin percaya bahwa apa yang mereka lakukan secara dramatis memengaruhi hasil bisnis. Dan saya pikir itu adalah sesuatu yang dirasakan oleh perusahaan besar, dan saya berbicara tentang perasaan puluhan ribu atau ratusan ribu karyawan perusahaan, terutama di mana mereka memiliki monopoli pasar. Sulit untuk merasakannya jika Anda sedang mengerjakan fitur di atas fitur di atas fitur, dan tidak masalah apakah itu dikirimkan atau tidak. Sangat, sangat sulit untuk tetap terlibat dan percaya bahwa pekerjaan itu penting.

Dengan perusahaan seukuran kami, semua yang Anda lakukan, ketika Anda melakukannya dengan baik, benar-benar menggerakkan angka di neraca kami. Kami meningkatkan upsell atau mengurangi churn atau meningkatkan daya tarik proyek atau apa pun. Orang tahu bahwa pekerjaan dapat berdampak. Itulah yang membuatnya lebih frustasi ketika Anda merasa bahwa Anda dalam beberapa cara dirantai atau dibebani atau bahwa ada hambatan bagi Anda yang paling berdampak. Saya pikir di situlah perusahaan mana pun dapat memanfaatkan energi atau keterlibatan ekstra dari tim mereka. Untuk sekadar mengatakan, "Hei, kami ingin semua orang di sini menjadi seefektif mungkin." Dan kemudian melakukan percakapan jujur ​​dengan semua orang yang mengatakan seperti, “Bagaimana kami mengacaukan ini untukmu? Apa yang akan membuat Anda lebih baik? Apa yang akan membuat pekerjaan ini lebih menyenangkan bagi Anda?”

Ini adalah sesuatu yang saya pikir setiap startup selalu dapat belajar lebih banyak, hanya dengan memahami bahwa sebagian besar waktu, para insinyur, desainer, dan PM yang Anda habiskan begitu lama untuk merekrut dan memberdayakan dan menyiapkan akan selalu melihat peluang di mana perusahaan Anda dapat berkembang, di mana Anda bisa menjadi lebih baik dalam memproduksi perangkat lunak yang lebih baik dengan lebih cepat, dan Anda hanya perlu memastikan bahwa Anda tidak henti-hentinya mendengarkannya dan belajar darinya. Saya pikir setiap perusahaan bisa mendapatkan keuntungan dari itu.

Perlombaan yang kita ikuti

Des: Bagi kami, pendorong utama untuk ini adalah rasa kecepatan. Saya pikir saya dan Anda, Paul, setidaknya, dan saya berpendapat semua 300 orang di R&D semua akan setuju, kecepatan adalah unsur besar dari sebuah startup yang sukses. Ini adalah alasan besar mengapa orang suka bekerja di Intercom. Ini penting di luar tim produk – kecepatan R&D, paling tidak, dipengaruhi oleh kecepatan fungsi di sekitar kita, apakah itu keuangan untuk memberi kita jumlah karyawan atau pemasaran untuk membawa kita ke pasar. Kecepatan adalah warga kelas satu di Intercom, tetapi itu harus ada di setiap perusahaan. Anda perlu memahami bahwa sebagian besar waktu, kemampuan untuk bergerak dan meningkatkan, untuk beralih dan berinovasi adalah aset inti perusahaan. Dan jika Anda dapat mengungguli pesaing Anda, itu menjadi aset kompetitif inti, sesuatu yang benar-benar dapat Anda menangkan. Bagaimana menurut Anda itu mempengaruhi kita? Atau bagaimana menurut Anda itu hanya memengaruhi perusahaan SaaS secara umum?

Paulus: Ya. Saya sering mengatakan secara internal bahwa kita sedang berlomba. Dan maksud saya itu sangat harfiah. Kami benar-benar dalam perlombaan, dan saya pikir hampir setiap orang yang mendengarkan ini yang ada di tim produk atau teknik atau perusahaan teknologi apa pun hampir pasti juga sedang berlomba. Dan yang saya maksud dengan itu adalah teknologi berkembang dan berubah dan bergerak dan kami melihat kecepatan eksekusi sebagai keunggulan kompetitif tidak langsung yang kritis, tetapi ini adalah keunggulan kompetitif yang sangat jelas.

“Jika Anda memiliki kecocokan pasar produk yang baik, Anda akan disalin, dan begitu Anda disalin, tidak ada alasan untuk memilih Anda daripada perusahaan lain”

Kecuali jika Anda memiliki semacam parit data besar, atau mungkin luasnya produk yang akan membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk disalin, diferensiasi Anda saat ini, mengapa Anda berbeda dan lebih baik, mengapa pelanggan harus memilih Anda daripada alat komputasi lain atau produk, hanya tahan lama dan berkelanjutan karena kemampuan Anda untuk meningkatkannya lebih cepat daripada yang dapat ditiru orang lain. Jika Anda memiliki kecocokan pasar produk yang baik, Anda akan disalin, dan begitu Anda disalin, tidak ada alasan untuk memilih Anda daripada perusahaan lain. Anda berada dalam perlombaan siapa yang akan dapat bergerak paling cepat. Oleh karena itu, kecepatan eksekusi menurut kami merupakan keunggulan kompetitif atau, jika kami salah, merupakan kerugian.

Des: Katakanlah saya dan Anda memulai startup baru dan katakanlah kita membuat perangkat lunak manajemen kinerja karyawan atau sesuatu. Saya hanya memilih beberapa alat SaaS acak yang mungkin kita gunakan. Dan katakanlah kita memiliki UI yang indah. Kami memiliki semacam pengalih menu aksi gaya K perintah mewah, kami memiliki aplikasi seluler, kami berintegrasi dengan indah dengan Slack, bla, bla, bla. Anda mengatakan itu, dan saya setuju dengan Anda, saya hanya membingkai ulang agar dapat dipahami oleh semua pendengar, saya kira. Tidak peduli seberapa kerennya ini, pada dasarnya Anda masih dapat mengeklik kanan sumber tampilan dan mencari tahu apa yang kami lakukan. Ini pada dasarnya adalah data yang masuk ke database dan keluar kembali dalam bentuk yang berbeda dengan beberapa transposisi berbeda yang terjadi padanya. Jika seseorang benar-benar menyukainya, mereka bisa melakukannya. Dan jika, tepat setelah peluncuran, kemampuan kami untuk bergerak dan berkembang lebih lambat dari pesaing kami, apa pun keuntungan kami, katakanlah kami 10X lebih baik daripada alat percakapan kinerja SDM berikutnya, tidak masalah jalan karena mereka' kembali akan melebihi kita. Bahkan jika mereka berada 10 mil di belakang kita, jika mereka bergerak dua kali lebih cepat, mereka akan menyusul kita di beberapa titik.

Satu-satunya argumen tandingan yang masuk akal adalah, "Nah, bagaimana jika kita selalu menjadi orang-orang dengan ide-ide yang lebih baik?" Saya pikir argumen itu berubah menjadi apa yang saya sebut argumen Oreo, “Yah, kami punya ide yang lebih baik. Tentu, kami nomor dua selamanya, dan pada akhirnya tidak berhasil, tetapi kami memiliki ide yang lebih baik.” Saya pikir Anda menjadi salah satu penentu selera itu, tetapi Anda tidak pernah bisa benar-benar memanfaatkan secara komersial apa pun yang telah Anda sumbangkan, yang merupakan hal berbahaya.

“Ketika Anda memiliki momentum, Anda bisa merasakannya. Ini mendalam”

Saya akan menyebutkan dua perusahaan, dan saya hanya akan mengatakan, sebagai catatan tambahan, saya tahu kedua perusahaan ini terobsesi dengan kecepatan, meskipun saya akan mengatakan bahwa mereka tidak harus sebanyak itu. Katakanlah, misalnya, sulit untuk mengklik kanan dan menyalin Stripe karena mereka memiliki perjanjian dengan bank dan segala macam orang di belakang layar. Anda tidak bisa hanya duduk dengan menginstal Rails dan sedikit UI mewah dan mulai menagih kartu kredit. Anda harus mengenakan jas dan berbicara dengan beberapa bank. Sesuatu yang dapat Anda lakukan sepenuhnya dengan editor teks dan browser adalah, katakanlah, Figma, di mana ya, semua yang mereka lakukan adalah mungkin untuk dipahami, tetapi ada begitu banyak, dan itu dilakukan dengan tingkat eksekusi yang tinggi – ini sangat rumit, bagian besar dari perangkat lunak fantastis – bahkan jika Anda memutuskan untuk menyalinnya, Anda bisa memakan waktu lama untuk mengerjakannya sebelum Anda benar-benar mengejarnya.

Dan kemudian, seperti yang saya katakan secara terpisah, dalam kedua kasus, saya tahu mereka berdua secara maniak meningkatkan kecepatan produk mereka. Bahkan orang-orang yang mungkin Anda perdebatkan tidak perlu terlalu mengkhawatirkannya, tampaknya juga mengkhawatirkannya. Tidak peduli apa industrinya, kecepatan adalah masalahnya. Ada beberapa kasus, seperti yang Anda katakan, jika Anda memiliki parit data yang gila, atau jika Anda memiliki komunitas besar yang akan pergi ke tempat Anda seperti, katakanlah, Reddit atau semacamnya, di mana semua orang ada di sana karena semua orang ada di sana, Anda tidak perlu khawatir tentang Reddit berikutnya, itu tidak akan didasarkan pada teknologi yang lebih baik, dalam arti tertentu. Tapi saya pikir bagi kita semua, membangun alat SaaS B2B atau B2C, kecepatan sebenarnya sangat penting. Ini adalah keunggulan kompetitif yang sangat besar.

Kelambatan itu viral

Des: Anda sudah bekerja, saya tidak akan menyebut nama sekali saja, meskipun saya telah mengkritik mantan majikan Anda sebelumnya, tetapi Anda bekerja di banyak organisasi, tetapi yang lebih penting, Anda telah bekerja di banyak organisasi. tim dan area yang berbeda di dalamnya. Anda telah bekerja di bagian cepat Facebook atau Google, dan Anda mungkin juga bekerja di bagian yang tidak terlalu cepat. Bagaimana rasanya ketika kecepatan tidak ada?

“Bila Anda memilikinya, lebih mudah untuk mempertahankannya. Ini seperti mobil naik ke satu set lampu lalu lintas. Lampu hijau sepanjang jalan, dan Anda terus berjalan – hijau, hijau, hijau”

Paul: Apa yang saya kembalikan adalah gagasan bahwa momentum membangun momentum. Untuk mengetahuinya sebentar, momentum adalah kecepatan dikalikan massa. Velocity adalah seberapa cepat perusahaan dapat mengeksekusi peta jalan produk mereka dan kemudian ke arah tertentu yaitu strategi mereka. Momentum adalah kecepatan, seberapa cepat kita mengeksekusi strategi yang sebenarnya dalam arah tertentu. Ini tidak secara acak mengirimkan banyak barang acak. Beberapa mantan majikan saya cenderung melakukan sedikit hal itu. Dan massa adalah seberapa besar tim tersebut. Ini benar-benar berlaku untuk tim kecil seperti halnya untuk tim besar. Apakah Anda tim lima orang atau tim 50 orang atau tim 500 orang, itu hal yang sama.

Ketika Anda memiliki momentum, Anda bisa merasakannya. Ini sangat mendalam. Keputusan dibuat dengan cepat dan kemajuan dibuat, dan Anda benar-benar dapat merasakannya, menurut pengalaman saya. Ketika Anda memilikinya, lebih mudah untuk mempertahankannya. Ini seperti mobil naik ke satu set lampu lalu lintas. Lampu hijau sepanjang jalan, dan Anda terus berjalan – hijau, hijau, hijau. Dan jika lampu menjadi kuning, berubah menjadi merah, Anda melambat. Sial, sekarang lebih sulit untuk benar-benar pergi lagi.

Itu sebabnya kami terobsesi juga, karena kami tahu bahwa jika momentumnya melambat, lebih sulit untuk mempercepatnya lagi. Dan kemudian, org lain di perusahaan juga merasakannya. Momentum tim penjualan kami, sampai taraf tertentu, bergantung pada momentum R&D kami. Dengan kata lain, jika kami terus mengirimkan pembaruan produk dan hal-hal yang dihargai, diinginkan, dan dibutuhkan pelanggan, tim penjualan juga dapat meningkatkan momentum mereka. Anda mendapatkan umpan balik yang bagus ini dengan seluruh perusahaan yang memperkuat perasaan bahwa Anda membuat kemajuan dengan cepat.

Dan kemudian, jelas, yang sebaliknya bisa terjadi. Untuk membuat ini mungkin sedikit lebih praktis bagi orang-orang, salah satu hal yang kami katakan kepada orang-orang secara internal adalah melakukan hal-hal seperti mengajukan pertanyaan yang membangun momentum. Ini adalah salah satu cara Anda dapat menguji apakah Anda memiliki kecepatan atau tidak: Mengapa kita menunggu orang ini kembali dari liburan sebelum kita membuat keputusan ini? Kita bisa membuatnya sekarang dan mengisinya ketika mereka kembali. Mengapa kami diblokir? Apa yang akan kita lakukan untuk membuka blokir diri kita sendiri? Mengapa kita menunggu? Siapa yang akan membuat keputusan ini? Kapan mereka akan berhasil? Apa minimal yang harus kita lakukan untuk belajar membuka blokir kemajuan, dan lain-lain? Ketika orang mengajukan pertanyaan ini dalam rapat dan sesi kerja dan tatap muka, Anda hanya merasakannya.

“Anda tidak mempercepat untuk lampu merah – apa gunanya sampai di sana dengan cepat? Lagipula kamu hanya akan berakhir menunggu”

Des: Dan saya pikir bagian dari itu adalah membuat pertanyaan itu secara budaya boleh diajukan. Anda telah memilih pertanyaan yang cukup mudah di sana, tetapi ada pertanyaan pembangun momentum lain yang mungkin sedikit lebih sulit, seperti, "Mengapa ini belum ditayangkan?", "Mengapa kita tidak melihat ini?", " Kenapa begitu lama?” Ujung ekstrem dari itu akan mulai terdengar sangat maniak atau kasar, tetapi ketika semua orang dalam kelompok memahami apa hasil yang diinginkan, maka orang-orang tahu bahwa ketika Anda mengajukan pertanyaan, Anda tidak mencoba menuding atau menyalahkan. permainan – Anda mencoba mempertahankan atau membangun momentum. Dan saya pikir penting bagi orang untuk memahami hal itu dalam budaya. Ini seperti, "Hei, sesuatu yang sangat kami pedulikan di sini adalah kemampuan kami untuk bergerak cepat, dan semua pertanyaan ini hanya dirancang untuk mencoba dan melindungi atau memperkuatnya."

Anda benar dengan mengatakan tidak adanya momentum membangun tidak adanya momentum. Kelambatan juga viral. Untuk alasan yang sama, Anda tidak mempercepat lampu merah – apa gunanya sampai di sana dengan cepat? Anda hanya akan berakhir menunggu pula. Ketika orang mendeteksi hambatan dalam sistem, mereka melambat saat mendekatinya. Dan ketika mereka melambat, mobil di belakang mereka juga melambat, yang berarti semua orang mulai melambat begitu mereka menyadari bahwa ritme operasional perusahaan sedikit mundur. Tidak ada gunanya menjadi orang yang bergerak cepat. Secara harfiah tidak ada gunanya. Bahkan, jika ada, Anda lebih mungkin membuat masalah dengan menjadi satu-satunya roda penggerak cepat dalam sistem.

“Pada akhir tahun, sebagian besar perusahaan Anda akan menjadi baru, organisasi R&D Anda akan menjadi baru, dan mereka akan membawa irama tempat terakhir”

Cara termudah yang salah, menurut pendapat saya, adalah jika Anda mengambil, katakanlah, tahun lalu dengan hampir triliun dolar pendanaan yang masuk ke startup dan mulai meledakkan jumlah karyawan. Mereka akan mempekerjakan 20, 30, 40 orang lagi ke dalam 20, 30, 40 orang startup, atau dengan kata lain, saya melihat banyak rencana jumlah pegawai yang mengasumsikan 100 atau 200% perluasan jumlah pegawai. Ini berarti, pada akhir tahun, sebagian besar perusahaan Anda akan menjadi baru, organisasi R&D Anda akan menjadi baru, dan mereka akan membawa irama dari tempat terakhir. Ini berarti bahwa jika Anda pergi ke perusahaan yang lebih besar dan mapan dan Anda mendapatkan semua talenta senior mereka untuk semua alasan yang tepat, mereka akan bekerja dengan irama yang lebih lambat. Ini hanya fakta bahwa jika Anda berasal dari monopoli yang sangat besar dan terutama melayani pemerintah, kecepatan bukanlah hal yang sama di sana.

Sekarang, relatif terhadap rekan-rekan Anda, Anda mungkin masih sangat cepat, tetapi relatif terhadap startup tahap awal, Anda mungkin cukup, sangat lambat. Dan jika Anda masuk dan tidak ada diskusi tentang kecepatan dan prioritas kecepatan, Anda akan membawa keahlian terbaik Anda, dan berkata seperti, “Hei, kita harus sedikit melambat di sini dan kita harus benar-benar teliti dalam dokumentasi kita. dan kami harus memastikan bahwa kami melakukan pengumpulan persyaratan penuh sebelum kami memulai proyek,” dan sebelum Anda menyadarinya, Anda akan melihat hal-hal mulai melambat, yang akan menjadi strategi yang bagus di perusahaan yang berbeda, tetapi tidak untuk startup tahap awal masih mencoba memasuki pasar atau menumbuhkan pasar.

Tanda peringatan

Des: Selain perasaan, budaya, kurangnya pertanyaan akselerasi dalam pertemuan, apakah ada sosok yang Anda cari? Apakah Anda memiliki dasbor di sisi terjauh dari semua ini yang mengatakan, "Begini cara saya tahu jika kita melambat lagi?"

Paul: Saya tidak punya dasbor, tapi Darragh dan saya akan melihat hal-hal penting, pasti. Dan omong-omong, semua ini adalah proxy, tidak ada pengukuran yang sempurna. Tapi ada dua yang langsung terlintas di pikiran. Salah satunya adalah perubahan produk. Kami memiliki halaman web, intercom.com/changes, dan itu secara harfiah adalah perubahan produk yang akan diberikan kepada pelanggan kami. Dan itu satu. Ini seperti, "Hei, apakah kita mengirimkan produk yang bagus?" Dan jelas kualitas penting di sini. Anda dapat meningkatkan output ke standar yang sangat buruk, tetapi itu juga tidak akan membantu. Perubahan produk adalah satu karena jenis itu memberi tahu kami di penghujung hari, yang terpenting adalah pelanggan kami mendapatkan produk yang lebih baik. Dan jika ada celah dalam perubahan, jika beberapa minggu berlalu dan kami belum mendorong perubahan secara langsung, kami mungkin mulai bertanya, "Hei, baru saja check-in. Apakah ada yang salah di sini?"

“Jika itu menjadi hening untuk sementara waktu, Anda seperti, 'Oh, mengapa Show and Tell diam? Mengapa kita tidak melihat banyak hal?'”

Des: Atau ada sesuatu yang besar datang atau apa. Ada alasan, tapi kita hanya perlu tahu.

Paul: Sebuah contoh yang baik, sebenarnya, dan ini adalah plug kecil yang tidak tahu malu saat kami melakukannya, kami memiliki acara di Q1, dalam satu atau dua bulan atau lebih.

Des: 23 Maret kata kamu ya?

Paul: Itulah yang saya katakan, tepatnya. Kami akan meluncurkan beberapa produk baru. Dan seperti yang saya katakan, 150 perubahan tahun lalu, namun kami ingin lebih, lebih cepat, lebih baik. Kami memiliki beberapa produk baru yang akan datang, tetapi itu mungkin berarti bahwa tim tersebut telah mengerjakannya selama beberapa bulan, jadi mereka tidak akan mendorong hal-hal ke halaman perubahan. Dan itu baik-baik saja, tentu saja. Sekali lagi, hal-hal ini adalah proksi, tidak ada yang sempurna.

Satu lagi adalah bahwa setiap hari Jumat di sini di perusahaan, di penghujung hari, kami melakukan sesuatu yang disebut Tunjukkan dan Beritahu di mana tim bangun dan mendemonstrasikan karya terbaru mereka. Ini benar-benar informal dan mereka hanya berkata, "Hei, ini yang terbaru untuk proyek X. Kami telah membuatnya minggu ini." Kami telah melakukan ini sejak awal, seperti yang Anda tahu, dan ini adalah tradisi yang luar biasa. Dan jika itu menjadi hening untuk beberapa saat, Anda seperti, “Oh, mengapa Show and Tell diam? Mengapa kita tidak melihat banyak hal?”

Des: Ya, jika tidak ada yang keluar secara publik dan tidak ada yang keluar secara pribadi, kita terhambat pada sesuatu.

“Ada seperangkat metrik proxy yang masuk akal bahwa salah satu dari mereka dapat dimaafkan, tetapi secara kolektif, jika semuanya mulai menjadi merah, kemungkinan ada yang tidak beres”

Paulus: Ya. Jadi, kita cenderung melakukan hal-hal itu. Sekarang, di sisi engineering, kita jelas mengukur output dari tim engineering. Tetapi Anda harus mengambil banyak hal itu dengan sebutir garam. Mereka belum tentu pengukuran yang tepat. Lebih banyak baris kode belum tentu lebih baik daripada lebih sedikit baris kode.

Des: Iya. Dan terakhir, kami memiliki apa yang kami sebut tim berkinerja tinggi, berdasarkan siklus, mengevaluasi kemampuan mereka sendiri. Mereka mengajukan pertanyaan seperti, "Apakah kita jelas dalam misi?", "Apakah kita jelas dalam strategi?", "Apakah kita memiliki staf yang tepat?", "Apakah kita memiliki semua orang yang tepat?" Dan saya pikir Anda benar dengan mengatakan ada seperangkat metrik proxy yang masuk akal bahwa salah satu dari mereka dapat dimaafkan, tetapi secara kolektif, jika semuanya mulai menjadi merah, kemungkinan ada yang tidak beres. Dan sejujurnya, dalam pengalaman saya selama dekade ini di Intercom, sangat jarang karena tim baru saja memutuskan untuk melambat. Sesuatu terjadi untuk memperlambat mereka. Dan itu bisa jadi karena mereka mengerjakan terlalu banyak prioritas yang berbeda, mereka tidak memiliki staf yang memadai, mereka memiliki visi yang sangat tidak jelas, atau kami telah memberi mereka arahan yang sangat kabur.

Dalam pengalaman kami, kebanyakan orang ingin bergerak cepat. Ini membebaskan. Ini membebaskan. Anda merasa, sebagai seorang desainer, sebagai seorang PM, sebagai seorang insinyur, bahwa Anda benar-benar memiliki pengaruh dan bahwa pekerjaan Anda penting. Tidak ada yang benar-benar ingin pergi dan membaca Google Documents sepanjang hari. Mereka ingin melakukan pekerjaan dan melihat barang-barang mereka ditayangkan dan mereka ingin melihat pelanggan menggunakannya dan senang karenanya. Itulah buzz. Itulah mengapa orang ingin bekerja di perusahaan perangkat lunak, dan khususnya di perusahaan rintisan karena waktu sebenarnya antara ide dan kepuasan pelanggan jauh lebih singkat daripada jika Anda mengerjakan versi Microsoft Word berikutnya atau semacamnya. Ketika Anda mulai dengan asumsi itu, apa artinya Anda segera mengubah inkuisisi internal: apa yang belum kami lakukan untuk menyiapkan tim ini agar sukses? Karena kami yakin mereka menginginkan kesuksesan.

Di sisi kanan kecepatan internet

Des: Kami telah terpental sedikit, tetapi jika kami mencoba dan menyimpulkan, saya pikir ide perpisahan untuk pendengar di R&D, yang adalah bagaimana pemodal merujuk ke org yang membangun perangkat lunak (Anda dapat memberitahu kami telah tumbuh sebagai perusahaan), atau organisasi produk, katakan saja, organisasi teknik desain produk, jika Anda berada di salah satu organisasi itu, sesuatu yang layak dilakukan adalah bertanya kepada semua orang, “Apa hambatan terbesar untuk mempercepat di perusahaan? ” Dan jika Anda cukup rendah hati untuk menerima bahwa mereka mungkin benar dan itu mungkin salah Anda, terutama jika Anda seorang pemimpin organisasi, saya pikir, mau tidak mau, Anda akan melihat perubahan yang masuk akal.

“Ciri khas dari semua startup hebat yang saya sadari adalah kemampuan mereka untuk bergerak cepat. Dan itulah yang kami cita-citakan”

Ini mungkin perubahan pada proses Anda, seperti penghapusan langkah-langkah. Ini mungkin perubahan dalam hal budaya, seperti "Hei, tidak apa-apa untuk meminta yang berikut atau mendorong yang berikut," atau, "Hei, jika pemimpin Anda tidak memberi Anda kejelasan yang cukup, tidak apa-apa untuk memintanya. .” Tapi akan ada perubahan budaya, perubahan proses. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. Apakah mereka? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.