製品のインターコム：勢いが落ちたときにスピードアップ

勢いを失うことは、究極のスタートアップキラーです。 それで、人々があなたが減速しているとあなたに言い始めたとき、あなたは何をしますか？

顧客のビジネスを勝ち取るための競争では、製品がどれだけ優れているかではなく、革新を続ける速度です。 結局のところ、ほとんどすべての製品またはサービスは、競合他社によって複製される可能性があります。 スピード、移動と改善、反復と革新の能力が最も重要であり、製品のインターコムを定期的に聞く場合、これはおそらくおなじみのように聞こえます。 少し前まで、Intercomが10歳になったとき、私たちはエピソード全体をスピードアップに捧げました。

それ以来、2022年のインターコムの研究開発計画を見越して、私たちは生産性の内部ケイデンスを検討し始め、構想から出荷までの各プロセスを評価するプロジェクトを開始しました。 チームの主要人物を調査およびインタビューして、彼らがどのように機能し、インターコムの内部業務をどのように見ているかを理解しました。 そして確かに、フィードバックは物事が減速し始めているというものでした。 それは、数ヶ月前に述べたように、勢いは自然に衰退する過程を経ていたということです。 それで、当然、私たちはガスを打つ計画を孵化しました。

今日のIntercomonProductのエピソードでは、製品のSVPであるPaul Adamsと私は、規模を拡大する際の私たち自身の欠点と、切望されていたコース修正の結果について考察します。

時間に余裕がない場合は、次の点に注意してください。

• 会社の差別化要因、または顧客が他の会社よりも差別化要因を選択する理由は、他の会社が真似できるよりも早く改善する能力がある限り持続します。
• 正直なフィードバックを得るのは難しいかもしれませんが、人々がプロセス、リーダーシップのスタイル、またはアプローチを建設的に批判することを奨励するタイプの文化を開発することが不可欠です。
• 人々がシステムのボトルネックを検出すると、会社の運用のリズムが遅くなり始めます。 そして、勢いが弱まると、スピードアップするのがはるかに難しくなります。
• 「なぜこれはまだライブではないのですか？」などの質問。 または「誰が決定を下すのですか？」 チームの勢いをテストするだけでなく、ボトルネックがどこにあるかを指摘するのにも役立ちます。
• あなたが長い間雇用し、成功のために準備してきた人々は、あなたが耳を傾けるのに十分謙虚であるならば、会社がどこで改善できるかをおそらく知っているでしょう。

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完全なR＆D精密検査

Des：製品エピソード16のIntercomへようこそ。PaulAdams氏が再び参加しました。 ポール、お元気ですか？

ポール：私は元気です、デス。 ありがとう。 元気ですか？

Des：よろしくお願いします。 これは2022年の最初のエピソードです。すべてのリスナーに簡単に謝罪します。 このためには、より良いリズムが必要であることを私たちは知っています。 実際の問題は、私たちにも仕事があるということです。それが私たちの邪魔になるか、少なくとも私の邪魔になるのです。 ポール、あなたの言い訳は何ですか？

ポール：私のものはあなたのものと同じです。 私はほとんどの場合自分の仕事に取り組んでいます。

Des：人々がポッドキャストを時々面白いと思う理由の1つは、私たちが取り組んでいることについて話すことが多いからだと思います。 昨年末に私たちがやったことの1つは、2022年の計画でした。私たちが非常に注意を払った分野は、社内の生産性と効率性であり、すべてを評価するプロジェクトを開始しました。すべてのプロセス、すべてのステップ、ソフトウェアがアイデアからライブプロダクションに至るまでのすべての部分。 たくさんのことを学びました。 ポール、私たちは正確に何をしましたか？ そして、人々はそれからどのように学ぶことができますか？

「あなたが以前よりもゆっくりと動いているあなたの最高の人々の何人かから聞いたとき、それは良いニュースではありません」

ポール：うん。 私たちがしたことは、私たちにとって、非常に洞察に満ちたものであり、おそらくこれまでに考えていたよりも洞察力に富んだものでした。 それはおそらく昨年10月頃に始まりました。そこでは、私とDarragh（私は製品チームを運営し、Darraghはエンジニアリングチームを運営しています）が私たちの働き方を検討していました。遅くなっていた。 そして、Darraghと私はどちらも、あなたが持っているように、高速でスピードと効率を上げることに執着しているDesを持っています。 ですから、あなたが以前よりもゆっくりと動いているあなたの最高の人々の何人かから聞いたとき、それは良いニュースではありません。 そして、高品質の製品を顧客に出荷するという点でどれだけ速く動いているかに満足すれば、自己満足の世界に入り、一種のスパイラルダウンになると私たちは信じています。

私たちは、製品およびエンジニアリング組織の最高の人材とさまざまなマネージャーおよびリーダーを調査し、すばらしいフィードバックを提供してくれました。 次に、彼らと直接1対1で話し合い、ニュアンスと詳細をフォローアップして理解し、それらすべてをテーマに取り入れました。 ちなみに、これは非常に高速に実行しました。これはすべて、数週間でエンドツーエンドで実行しました。 すべてを少数のテーマにまとめ、どこでどのように変更できるかを理解し、プロセスを確認し、文化を確認し、作業方法に非常に鋭く鋭い変更を加え、非常に好評を博しました。 人々はすべてによって完全に活気づけられました。 私たちがこれを始めたのは昨年10月だけで、私たちは新年を迎えていますが、これまでのところ、とても良いです。

フィードバックを受け入れる

Des：私たちが聞いたものを調整するためだけに、それは在宅勤務のようなものではなく、パンデミックではありませんでした。 同じオフィスなどはもちろん、全員が同じ部屋にいたら本当だったでしょう。

ポール：うん。 そして、リーダーとして、そしてシニアリーダーの直接チームとして、あなたは非常にオープンマインドである必要があります。特にダラーグと私はそうです。 これのいくつかは深く切りました。 インターコムで製品およびエンジニアリングチームがどのように機能するかについて、私たちが責任を負い、責任を負っていることを知っているので、それを読むのは辛いことです。 人々がいくつかの決定をすることを恐れている、失敗することを恐れているようなもの。 リスクを取ることへの嫌悪感があります。 そのため、人々はより安全な方法で物事を行っており、それには文化的な要素がありました。 そして、それは私たちが望んでいることではありません。 また、私たちは非常に協力的な文化を持っており、人々はお互いに非常に思いやりがあり、共感的で親切である傾向があり、最悪の場合、委員会による設計につながる可能性があります。 みんなの意見を含める必要がありますが、それは必ずしも誰もが望んでいることではありません。

人々が私たちのプロセスを盲目的にフォローしていて、私たちが持っている種類の原則を読んで、それが何であるかを理解している他のこと、そして私たちの人々の中には、貨物の栽培について言及している人もいます。それが最良の働き方であるか、最速の働き方であるかどうか。 ロードマッピングのようなものは、時間がかかりすぎ、作業が多すぎました。 実際には、よりトップダウンのリーダーシップが求められていました。インターコムでは、チームやチームのグループの非常に自律的なモデルで運営していますが、彼らは私やあなた自身のようなリーダーからのより多くの方向性を求めていました。レベルの戦略。

「これの断片を聞くことは間違いなく打撲傷でした、しかしあなたはむしろそれらの打撲傷を取り、誰もがそれを言うことを恐れたり、お互いにそれを言うことを恐れずにあなたにそれを言わないようにしたいです」

Des：もちろん、私もレポートを読みました。 私にとって、2つの考えが起こりました。 これにもっと早く気づいたでしょうか？ または、ある程度、たとえば、プロセスを盲目的にたどる人々のようなもののいくつかは、文化的には真空から成長しないとしましょう。 それはおそらく、失敗したプロジェクトに対するあなたの反応であり、誰かがあなたまたは私と一緒に部屋に入ってきて、「私たちはプロセスに従わなかった。 これがうまくいかなかったのはそのためです。」 そして、それは「プロセスに従わないと、プロジェクトが機能しなかった理由、または物事がうまく機能しなかった理由と考えられます」と翻訳されました。 それはあなたをより反射的にしましたか？ それは確かに私にとってあります。 将来、新しい問題への新たな立ち入りを開始しないようなことをどのように、またはなぜ行うのかについて、よりよく考えさせられましたか？

ポール：ええ、確かにそうです。 それが私たちにはっきりと焦点を合わせた1つのことは、私たちが非常に原則に基づいた会社であり、製品およびエンジニアリングチームに原則があるということでした。 私たちは3つの原則を持っています（このプロジェクトの最終結果として、4つ目を追加しました）、そしてその下にプロセスがあり、プロセスは基本的に原則を制定するために行うべきたくさんのことです。 そして、原則は、定義上、ガイドラインです。 原則はルールではありません。 私たちが会社を進化させた方法のおかげで、私たちは急速に成長し、人々を追加し、原則は非常に強力であり、人々はそれらを非常に気に入っています-それは人々がルール対ガイドラインであると仮定することにつながったと思いますプロセスのステップをスキップしたくありませんでした。 その結果、私たちは何とか人々にこう言うことができたと思います。「ねえ、それは重要な原則ですが、それらはガイドラインであり、ルールではありません。 そしてねえ、その後、それは結果です、あなたが知っている、効率的に素晴らしい、高品質の製品を出荷し、私たちの顧客はそれを評価しています。 そのすべての良いもの。」

Des：私が誇りに思っていたもう一つのことは、私たちの基本的な信念の1つであり、インターコム全体の全国的な価値観は、自信を持っていながら謙虚であるということです。 そして、このポッドキャストはその一例かもしれないと思います。 「これがあなた方全員がすべきことです」と言っている一方で、「私たちが犯した絶対的な間違いがたくさんあり、私たちに明らかにされた」と言うのは謙虚です。

「双方向の脆弱性と透明性は、共生的な積極性とより良い働き方につながりました」

私が満足したのは、実際にスティックの鋭い端をチームから返してくれたことです。これは本当に貴重なことでした。 人々がプロセスや人、あるいはリーダーシップのスタイルを公然と批判し、「ねえ、ポール、ねえ、デス、ここでもっと強い意見をとる必要がある」と言うことができる正しいタイプの文化が必要だと思います。 それを私たちに任せることはできません。」 または、「ねえ、あなたが設計したこのプロセスは、誰もが理解している、誰も理解していないボックスチェックTPSレポートになりました」など。 これの断片を聞くことは間違いなく打撲傷でした、しかしあなたはむしろそれらの打撲傷を取り、誰もがそれを言うことを恐れたり、お互いにそれを言うことを恐れずにあなたにそれを言わないようにしたいです。

ポール：そうだね。 必ずしも驚くべきことではありませんでしたが、確かに反省の瞬間に、これに入ると、150の顧客向けの変更を出荷しました。 生産性が停止したわけではなく、単なる意思決定であり、循環的な会話の後に循環的な会話が行われます。 私たちは実際に良いと思います。 暦年で150のことは、明らかに誇りに思うことです。 しかし、私たちはチーム自体の人々、最前線でプロジェクトに直接取り組んでいる人々、特に長い間ここにいる人々からそれを聞いていました。

私にとって本当に良かったのは、これを組織に再生して、「ねえ、私たちは人々を調査した。 面接を行いました。 これが私たちが聞いたことです」とメッセージは、「見て、勢いは本当に重要です。 勢いは勢いを増し、私たちは以前よりも効率が悪くなり、ここで改善できると考えています」と彼らのほとんどはそれを愛していました。 彼らは「はい、これ以上」のようでした。 「ああ、ありがとう。 とにかくあまり役​​に立たないと思うこれらの会議をすべて行うべきではありません。私がしなければならないと思ったこれらのステップをすべてスキップする必要があります。」 人々はそのメッセージを愛していました。 双方向の脆弱性と透明性が、共生的な積極性とより良い働き方につながったと思います。

「ここで、どの企業もチームからの余分なエネルギーやエンゲージメントを活用できます」

Des：それは明らかに従業員の関与に役立ちます。 人々は、プロセスとソフトウェアの構築方法を信じたいと思っています。 彼らは自分たちがしていることがビジネスの結果に劇的に影響を与えると信じたいのです。 それは大企業が感じていることだと思います。特に市場を独占している企業では、数万から数十万の従業員企業が感じています。 機能に基づいて機能に取り組んでいる場合、それを感じるのは難しいですし、それが出荷されるかどうかは実際には問題ではありません。 エンゲージメントを維持し、仕事が重要であると信じることは本当に、本当に難しいです。

私たちの規模の企業では、あなたがそれをうまくやっているとき、あなたがすることはすべて、実際に私たちのバランスシートの数字を動かします。 アップセルを増やしたり、チャーンを減らしたり、プロジェクトの魅力を高めたりしています。 人々はその仕事が影響を与える可能性があることを知っています。 それは、あなたが何らかの形で鎖でつながれている、または邪魔されている、またはあなたが最も影響力を持っていることに障害があると感じるとき、それをよりいらいらさせるものです。 それは、どの企業もチームからの余分なエネルギーや関与を利用できる場所だと思います。 簡単に言うと、「ねえ、ここにいる全員ができる限り効果的になることを望んでいる」。 そして、みんなと正直に話し合って、「どうやってこれを台無しにしてるの？ 何があなたを良くしますか？ この仕事をあなたにとってもっと楽しいものにするものは何ですか？」

これは、すべてのスタートアップが常に学ぶことができると思います。ほとんどの場合、あなたが長い間雇用し、権限を与え、設定するのに費やしたこれらのエンジニア、デザイナー、PMは、あなたの会社がどこで改善できるかを常に理解するでしょう。より良いソフトウェアをより速く作成することでより良くなることができます、そしてあなたはただあなたがそれらに耳を傾けそしてそれらから学ぶことに執拗であることを確認する必要があります。 すべての企業がその恩恵を受けることができると思います。

私たちが参加しているレース

Des：私たちにとって、このためのコアドライバーはスピード感でした。 少なくとも私とあなたの両方、ポール、そして私は研究開発の300人全員が同意するだろうと私は主張します、スピードは成功したスタートアップの大きな要素です。 それは人々がインターコムで働くことを好む大きな理由です。 製品チームを超えて重要です。研究開発のスピードは、少なくとも、人員を確保するための資金であろうと、市場に出すためのマーケティングであろうと、周囲の機能のスピードに影響されます。 SpeedはIntercomの第一級市民ですが、すべての企業に存在する必要があります。 ほとんどの場合、移動と改善、反復と革新の能力は企業のコア資産であることを理解する必要があります。 そして、競合他社をしのぐことができれば、それはコアの競争力のある資産になり、実際に勝つことができます。 それは私たちにどのような影響を与えると思いますか？ それとも、SaaS企業全般にどのように影響すると思いますか？

ポール：うん。 私はよく内部的に私たちがレースに参加していると言います。 そして、私はそれを文字通り非常に意味します。 私たちは文字通りレースに参加しています。これを聞いている製品やエンジニアリングチーム、またはあらゆる種類のテクノロジー企業にいるほとんどすべての人が、ほぼ確実にレースに参加していると思います。 つまり、テクノロジーは進化し、変化し、動き、実行速度は重要な間接的な競争上の優位性と見なされますが、それは非常に明確な競争上の優位性です。

「製品と市場の適合性が優れている場合は、コピーされます。コピーされた後は、他の企業に選ばれる理由はありません。」

ある種のビッグデータの堀、またはコピーするのに文字通り何年もかかる製品の幅がない限り、現在の差別化、なぜあなたが異なっていてより良いのか、なぜ顧客は他のコンピューティングツールよりもあなたを選ぶべきなのか製品は、他の人がそれをコピーするよりも速くそれを改善するあなたの能力と同じくらい耐久性があり、持続可能です。 あなたが何らかの良い製品市場適合を持っているなら、あなたはコピーされます、そしてあなたがコピーされたら、他の会社にあなたを選ぶ理由はありません。 あなたは誰が最も速く動くことができるかというこのレースにいます。 したがって、実行速度は競争上の優位性であるか、間違っている場合は不利であると私たちは考えます。

Des：私とあなたが新しいスタートアップを始めて、従業員の業績管理ソフトウェアか何かをやっているとしましょう。 使用する可能性のあるランダムなSaaSツールをいくつか選んでいます。 そして、美しいUIがあるとしましょう。 ある種のファンシーなコマンドKスタイルのアクションメニュースイッチャーがあり、モバイルアプリがあり、Slack、何とか、何とか、何とかと美しく統合されています。 あなたはそれを言っています、そして私はあなたに同意します、私はそれがすべてのリスナーによって理解されることができるようにそれを再構成しているだけだと思います。 これがどれほどクールであっても、基本的にはソースの表示を右クリックして、私たちが行っていることを理解することができます。 これは基本的に、データがデータベースに入り、別の形式で戻ってきて、いくつかの異なる転置が発生することです。 誰かが本当にそれを好きなら、彼らはそれをすることができます。 そして、ローンチ直後に、私たちの移動と改善の能力が競合他社よりも遅い場合、私たちの利点が何であれ、次のHRパフォーマンス会話ツールよりも10倍優れているとしましょう。私たちを追い越すつもりです。 彼らが私たちの10マイル後ろにいても、彼らが2倍の速さで動いている場合、彼らはある時点で私たちを追い抜くでしょう。

唯一の合理的な反論は、「まあ、私たちが常により良いアイデアを持っている人だとしたらどうなるだろうか？」です。 その議論は、私がオレオの議論と呼ぶものに変わると思います。 確かに、私たちは永遠に2位であり、最終的にはうまくいきませんでしたが、より良いアイデアがありました。」 あなたはそれらのテイストセッターの一人になると思いますが、実際に貢献したものを実際に商業的に利用することはできません。これは危険なことです。

「勢いがあるとき、それを感じることができます。 内臓です」

2つの会社に名前を付けます。補足として、これらの会社はどちらも速度にこだわっていますが、それほど必要はないと言っています。 たとえば、Stripeは銀行やあらゆる種類の舞台裏の人々と契約を結んでいるため、右クリックしてコピーするのは難しいとしましょう。 RailsのインストールとちょっとしたUIを使って座って、クレジットカードへの請求を開始することはできません。 あなたはスーツを着て、いくつかの銀行と話をしに行かなければなりません。 テキストエディタとブラウザで完全にできることは、たとえば、Figmaです。そうです、彼らが行うことはすべて理解できますが、それは非常に多く、非常に高度な実行で実行されます。これは非常に重要です。複雑で巨大な素晴らしいソフトウェア–それをコピーすることに決めたとしても、実際にそれらに追いつく前に、それに取り組むのに長い時間がかかる可能性があります。

そして、私が別々に言ったように、どちらの場合も、どちらもとにかくペースで製品を手動で改善していることを私は知っています。 あなたが主張するかもしれない人々でさえ、それについてあまり心配する必要はないようです。 業界が何であれ、スピードが重要です。 あなたが言ったように、いくつかの非常識なデータ堀がある場合、またはたとえばRedditなどのようなあなたの場所に行く大規模なコミュニティがある場合、誰もがそこにいるので誰もがそこにいます、次のRedditについて心配する必要はありません。ある意味で、より優れたテクノロジーに基づくものではありません。 しかし、B2BまたはB2C SaaSツールを構築する私たちの残りの部分にとって、速度は実際には非常に重要だと思います。 これは大きな競争上の利点です。

遅さはウイルス性です

Des：以前は間違いなく以前の雇用主を批判していましたが、あなたは仕事をしたことがあります。名前を付けるつもりはありませんが、あなたはさまざまな組織で働いていましたが、さらに重要なことに、あなたは多くの組織で働いてきました。内のさまざまなチームとエリア。 あなたはFacebookやGoogleの速い部分で働いたことがありますが、おそらくそれほど速くない部分でも働いたことがあるでしょう。 スピードがないときはどんな感じですか？

「あなたがそれを持っているとき、それを維持することはより簡単です。 それは、車が信号機のセットに上がるようなものです。 それはずっと緑色のライトであり、あなたは進み続けます–緑、緑、緑」

ポール：私が戻ったのは、勢いが勢いを増すというこの考えです。 それを少し掘り下げると、運動量は速度と質量の積です。 速度とは、企業が製品ロードマップを実行し、次に特定の方向、つまり戦略を実行する速度です。 勢いは速度であり、特定の方向に実際の戦略を実行する速度です。 大量のランダムなものをランダムに出荷しているわけではありません。 私の以前の雇用主の何人かはそれを少しする傾向がありました。 そして、質量はチームの大きさです。 これは、大きなチームと同じように小さなチームにも当てはまります。 あなたが5人のチームであろうと50人のチームであろうと500人のチームであろうと、それは同じことです。

勢いがあるとき、それを感じることができます。 内臓です。 私の経験では、決定は迅速に行われ、進歩は行われ、文字通りそれを感じることができます。 あなたがそれを持っているとき、それを維持することはより簡単です。 それは、車が信号機のセットに上がるようなものです。 それはずっと緑色のライトであり、あなたは進み続けます–緑、緑、緑。 そして、ライトが琥珀色になると、赤くなり、速度が低下します。 たわごと、今は実際に再び行くのは難しいです。

だからこそ、私たちもそれにこだわっています。なぜなら、勢いが鈍くなると、再びスピードを上げるのは難しくなることを私たちは知っているからです。 そして、社内の他の組織もそれを感じています。 当社の営業チームの勢いは、ある程度、研究開発の勢いに依存しています。 言い換えれば、顧客が大切にし、欲しがり、必要としている製品のアップデートやものを出荷し続けると、営業チームもその勢いを増すことができます。 あなたはあなたが速く進歩しているという感覚を強化する会社の他の部分とのこれらの素晴らしいフィードバックループを手に入れます。

そして、明らかに、逆のことが起こる可能性があります。 これを人々にとってもう少し実用的にするために、私たちが社内で人々に言ったことの1つは、勢いをつけるような質問をすることです。 これは、スピードがあるかどうかをテストする1つの方法です。この決定を下す前に、なぜこの人が休暇から戻ってくるのを待っているのでしょうか。 私たちは今それを作り、彼らが戻ってきたときにそれらを埋めることができました。 なぜブロックされるのですか？ ブロックを解除するために何をしますか？ なぜ私たちは待っているのですか？ 誰がこの決定を下すのですか？ 彼らはいつそれを作るつもりですか？ 進歩などのブロックを解除することを学ぶために私たちがしなければならない最低限のことは何ですか？ 人々が会議や作業セッション、そして1対1でこれらの質問をするとき、あなたはただそれを感じます。

「赤信号のために加速することはありません。すぐにそこに到達することのポイントは何ですか？ とにかく待ってしまうだけだ」

Des：そして、その一部は、それらの質問をすることを文化的に大丈夫にしていると思います。 そこではかなり簡単な質問を選びましたが、「なぜこれはまだライブではないのですか？」、「なぜこれを見なかったのですか？」、「なぜそんなに時間がかかるのですか？」 その極端な終わりはかなり躁病または過酷に聞こえ始めますが、グループの全員が望ましい結果が何であるかを理解すると、人々はあなたが質問をしているときにあなたが指を指したり非難したりしようとしていないことを知っていますゲーム–勢いを維持または構築しようとしています。 そして、人々が文化の中でそれを理解することが重要だと思います。 「ねえ、ここで私たちがとても気にかけているのは、速く動く能力です。これらの質問はどれも、それを保護または増幅しようとすることを目的としています。」

あなたは、勢いの欠如が勢いの欠如を構築すると言っているのは正しいです。 遅さもウイルスです。 同じ理由で、赤信号のために加速しません–すぐにそこに着くポイントは何ですか？ とにかく待ってしまうだけです。 人々がシステムのボトルネックを検出すると、システムに近づくにつれて速度が低下します。 そして、彼らが減速すると、後ろの車も減速します。つまり、会社の運営のリズムが少し後退していることに気付くと、誰もが減速し始めます。 速く動いているのは意味がありません。 文字通り意味がありません。 実際、どちらかといえば、システム内で唯一の高速歯車になることで問題が発生する可能性が高くなります。

「年末までに、あなたの会社の大部分は新しくなり、あなたの研究開発組織は新しくなり、彼らは最後の場所のリズムをもたらすでしょう。」

私の意見では、うまくいかない最も簡単な方法は、たとえば、昨年、スタートアップに投入されて人員を爆破し始めた約1兆ドルの資金を調達した場合です。 彼らは20、30、40人のスタートアップに20、30、40人を雇う予定です。言い換えれば、100％または200％の人員拡大を想定した人員計画がたくさんあります。 これは、年末までに、あなたの会社の大部分が新しくなり、あなたのR＆D組織が新しくなり、彼らが最後の場所のリズムをもたらすことを意味します。 これは、あなたがより大きな、確立された会社に行き、あなたがすべての正しい理由で彼らのすべての上級の才能を得るならば、彼らはより遅いリズムで働いていることを意味します。 あなたが主に政府にサービスを提供している非常に大規模な独占から来ている場合、速度はそこで同じことではないというのは事実です。

さて、あなたの仲間と比較して、あなたはまだ本当に速いかもしれませんが、初期段階のスタートアップと比較して、あなたはかなり、かなり遅いかもしれません。 そして、あなたが入って来て、速度と速度の優先順位についての議論がない場合、あなたはあなたの専門知識を最大限に取り入れて、「ねえ、ここで少し減速する必要があり、私たちのドキュメントでは本当に厳密でなければなりませんプロジェクトを開始する前に、完全な要件の収集を確実に行う必要があります。」そして、それを知る前に、物事が減速し始めているのがわかります。これは、別の会社では良い戦略ですが、初期段階のスタートアップは、まだ市場に参入したり、市場を成長させようとしているようなものです。

警告表示

Des：感情、文化、会議での質問の加速の欠如以外に、あなたが注目している数字はありますか？ このすべての向こう側に、「再び減速しているかどうかを知る方法は次のとおりです」というダッシュボードがありますか？

ポール：私はダッシュボードを持っていませんが、ダラーグと私は確かに重要なことを見ていきます。 ちなみに、これらはすべてプロキシであり、完璧な測定値はありません。 しかし、すぐに頭に浮かぶのは2つあります。 1つは製品の変更です。 私たちはウェブページintercom.com/changesを持っています、そしてそれは文字通り私たちの顧客に出ている製品の変更です。 そしてそれは1つです。 「ねえ、いい商品を発送しているの？」みたいな感じです。 そして明らかに品質はここで重要です。 出力を非常に貧弱な基準に上げることもできますが、それも役に立ちません。 製品の変更は、そのようなものが一日の終わりに私たちに教えてくれるからです。重要なのは、お客様がより良い製品を手に入れているということです。 また、変更にギャップがある場合、数週間経っても変更をライブでプッシュしていない場合は、「チェックインするだけです。ここに何か問題がありますか？」と尋ね始める可能性があります。

「それがしばらく静かになると、あなたは次のようになります。」ああ、なぜShow and Tellは静かなのですか？ なぜ私たちは多くのものを見ないのですか？」

Des：それとも何か大きなものが来るのか。 理由はありますが、知っておく必要があります。

ポール：良い例です。実際、これが恥知らずなプラグです。第1四半期に、1、2か月ほどでイベントがあります。

Des： 3月23日、あなたはそうですか？

ポール：それはまさに私が言ったことです。 複数の新製品を発売します。 そして、私が言ったように、昨年は150の変更がありましたが、それでも私たちはもっと、もっと速く、もっと良くしたいと思っています。 複数の新製品が登場しますが、それはそれらのチームが数か月間それらに取り組んでいることを意味する可能性があるため、変更ページに物事をプッシュすることはありません。 もちろん、それはまったく問題ありません。 繰り返しますが、これらはプロキシであり、完璧なものはありません。

もう1つは、毎週金曜日に会社で、1日の終わりに、チームが立ち上がって最新の作業をデモする場所を表示して伝えるということです。 それは本当に非公式で、彼らはただ「ねえ、これがプロジェクトXの最新のものです。今週それを構築しました。」と言います。 ご存知のように、私たちは非常に初期の頃からこれを行ってきました。それは素晴らしい伝統です。 そして、それがしばらく静かになると、あなたは次のようになります。 なぜ私たちは多くのものを見ないのですか？」

Des：ええ、公に何も出ていない、私的に何も出ていない場合、私たちは何かにボトルネックになっています。

「それらのいずれかが許される合理的なプロキシメトリックのセットがありますが、まとめると、それらがすべて赤くなり始めた場合、可能性は何かが間違っていることです」

ポール：うん。 ですから、私たちはそれらのことをする傾向があります。 さて、エンジニアリング側では、明らかにエンジニアリングチームの成果を測定しています。 しかし、あなたはそれらの多くを一粒の塩でとらなければなりません。 それらは必ずしも正しい測定値ではありません。 コードの行数が多いほど、コードの行数が少ないよりも必ずしも良いとは限りません。

Des：うん。 そして最後に、私たちは、サイクルベースで、私たちが高性能チームと呼んでいるものを、彼ら自身の能力を評価します。 彼らは、「私たちは使命を明確にしていますか？」、「私たちは戦略を明確にしていますか？」、「私たちは適切に人員を配置していますか？」、「私たちはすべての適切な人材を持っていますか？」などの質問をします。 そして、あなたはそれらのいずれかが許されるという合理的なプロキシメトリックのセットがあると言っているのは正しいと思いますが、まとめると、それらがすべて赤くなり始めた場合、何かが間違っている可能性があります。 そして正直なところ、インターコムでのこの10年間の私の経験では、チームが減速することを決定したため、それはめったにありません。 何かが彼らを遅くするために起こった。 そして、それは彼らがあまりにも多くの異なる優先順位に取り組んでいる、彼らが適切に配置されていない、彼らが本当に不明確なビジョンを持っている、または私たちが彼らに本当に漠然とした方向性を与えたということかもしれません。

私たちの経験では、ほとんどの人は速く動きたいと思っています。 それは解放的です。 それは解放されています。 デザイナーとして、PMとして、エンジニアとして、あなたは実際に影響力を持っており、あなたの仕事が重要であると感じています。 誰も本当に一日中Googleドキュメントを読みに行きたがっていません。 彼らは仕事をして自分たちのものが生きていくのを見たいと思っていますし、顧客がそれを使って喜んでいるのを見たいと思っています。 それが話題です。 そのため、人々はソフトウェア会社、特にスタートアップで働きたいと思っています。アイデアから顧客の喜びまでの実際の時間は、次のバージョンのMicrosoftWordなどで作業している場合よりもはるかに短いからです。 あなたがその仮定から始めるとき、それはあなたがほとんどすぐに異端審問を内部に向けることを意味します：私たちはこのチームを成功に導くために何をしなかったのですか？ 彼らが成功を望んでいると私たちは信じているからです。

インターネット速度の右側

Des：かなりバウンドしましたが、結論を出すとしたら、R＆Dのリスナーにとっては別れのアイデアだと思います。これは、金融業者がソフトウェアを構築する組織を参照する方法です（会社として成長した）、または製品組織、たとえば、製品設計エンジニアリング組織、これらの組織の1つにいる場合、やりがいのあることは、全員に「会社のスピードを上げる上での最大の障害は何ですか？」と尋ねることです。 」 そして、あなたが彼らがおそらく正しいことを受け入れるのに十分謙虚であり、それがおそらくあなたのせいであるなら、特にあなたが組織のリーダーであるなら、必然的に、あなたは理にかなっている変化を見るでしょう。

「私が知っているすべての素晴らしいスタートアップの特徴は、速く動く能力です。 そして、それが私たちが目指していることです。」

これらは、ステップの削除など、プロセスの変更である可能性があります。 これらは、文化の観点からの変化である可能性があります。たとえば、「ねえ、次の人に質問したり、次の人をプッシュしたりしても大丈夫です」、「ねえ、リーダーがあなたに十分な明確さを与えていない場合は、それを要求しても大丈夫です。 。」 しかし、文化の変化、プロセスの変化があります。 Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. A couple of things come to mind. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? それを理解しましょう。 彼らは何ですか？ What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.