Intercomunicador en el producto: acelerar de nuevo cuando cae el impulso

Perder impulso es el último asesino de inicio. Entonces, ¿qué haces cuando la gente comienza a decirte que estás disminuyendo la velocidad?

En la carrera para ganar el negocio de un cliente, no se trata realmente de qué tan bueno es su producto, sino qué tan rápido sigue innovando. Después de todo, casi cualquier producto o servicio puede ser replicado por un competidor. La velocidad, la capacidad de moverse y mejorar, iterar e innovar, es primordial, y si escucha Intercom on Product con regularidad, probablemente esto le suene familiar. No hace mucho, cuando Intercom cumplió 10 años, dedicamos un episodio completo a la velocidad, o por qué las nuevas empresas siempre deben esforzarse por mantener el impulso a medida que crecen.

Desde entonces, anticipándonos al plan de investigación y desarrollo de Intercom para 2022, comenzamos a observar nuestra cadencia interna de productividad y lanzamos un proyecto para evaluar cada proceso desde la ideación hasta el envío. Encuestamos y entrevistamos a personas clave en nuestros equipos para comprender cómo trabajaban y cómo veían las operaciones internas de Intercom. Y, efectivamente, la respuesta fue que las cosas estaban empezando a ralentizarse. Que, tal como habíamos mencionado unos meses antes, el impulso estaba experimentando su proceso natural de descomposición. Entonces, naturalmente, tramamos un plan para pisar el acelerador.

En el episodio de hoy de Intercom on Product, Paul Adams, nuestro vicepresidente sénior de Producto, y yo reflexionamos sobre nuestras propias deficiencias a medida que escalamos, y los ingredientes de una corrección de rumbo muy necesaria.

Si tiene poco tiempo, aquí hay algunos consejos rápidos:

• El diferenciador de una empresa, o la razón por la que sus clientes los eligen en lugar de otros, solo dura mientras su capacidad para mejorar más rápido de lo que otros pueden copiar.
• La retroalimentación honesta puede ser difícil de aceptar, pero es esencial para desarrollar el tipo de cultura que alienta a las personas a criticar constructivamente los procesos, los estilos de liderazgo o los enfoques.
• Cuando las personas detectan un cuello de botella en el sistema, la cadencia operativa de la empresa comienza a ralentizarse. Y una vez que disminuye el impulso, es mucho más difícil acelerar.
• Preguntas como "¿Por qué esto no está en vivo todavía?" o "¿Quién toma la decisión?" no solo ayudan a probar el impulso del equipo, sino que también ayudan a señalar dónde están los cuellos de botella.
• Las personas a las que ha dedicado tanto tiempo a contratar y preparar para el éxito probablemente sabrán dónde puede mejorar la empresa si tiene la humildad de escuchar.

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Un completo trabajo de I+D

Des: Bienvenidos al episodio 16 de Intercom on Product. Me acompaña una vez más el Sr. Paul Adams. Pablo, ¿cómo estás?

Paul: Estoy bien, Des. Gracias. ¿Cómo estás?

Des: Muy bien, gracias. Este es nuestro primer episodio de 2022. Una disculpa rápida a todos nuestros oyentes. Sabemos que deberíamos tener una mejor cadencia para esto. El problema real es que también tenemos trabajos, y eso es lo que se interpone en nuestro camino, o al menos se interpone en mi camino. ¿Cuál es tu excusa, Pablo?

Paul: La mía es igual que la tuya. Solo trabajo en mi trabajo la mayor parte del tiempo.

Des: Supongo que una de las razones por las que la gente encuentra interesante el podcast a veces es que a menudo solo hablamos sobre lo que hemos estado trabajando. Una de las cosas que nos sentamos a hacer a fines del año pasado fue planificar el 2022. Un área a la que prestamos mucha atención fue nuestra propia tasa interna de productividad y eficiencia, e iniciamos un proyecto para evaluar todo, cada proceso, cada paso, cada parte de cómo el software va desde la idea hasta la producción en vivo. Aprendimos mucho. Paul, ¿qué hicimos exactamente? ¿Y cómo podría la gente aprender de ello?

“Cuando escuchas de algunos de tus mejores empleados que te estás moviendo más lento de lo que solías hacerlo, eso no es una buena noticia”

Pablo: Sí. Lo que hicimos fue, para nosotros, enormemente perspicaz, tal vez más perspicaz de lo que nos dimos cuenta al entrar en él. Probablemente comenzó alrededor de octubre del año pasado, donde yo y Darragh (dirijo un equipo de productos, Darragh dirige un equipo de ingeniería) estábamos analizando cómo trabajamos, y escuchamos muchos comentarios de parte de nuestra gente sobre que cada vez eran más lentos. Y tanto Darragh como yo tenemos, al igual que tú, Des, una obsesión por movernos rápido, veloz y eficientemente. Entonces, cuando escuchas de algunos de tus mejores empleados que te estás moviendo más lento de lo que solías hacerlo, eso no es una buena noticia. Y creemos que si está satisfecho con la rapidez con la que se mueve en términos de envío de productos de alta calidad a los clientes, está entrando en el mundo de la autocomplacencia y simplemente va a caer en una especie de espiral descendente.

Encuestamos a algunas de nuestras mejores personas y diferentes gerentes y líderes en la organización de productos e ingeniería, y nos dieron comentarios increíbles. Luego, hablamos con ellos directamente, uno a uno, para hacer un seguimiento y comprender los matices y los detalles, y agrupamos todas esas cosas en temas. Hicimos esto muy rápido, por cierto, hicimos todo esto en unas pocas semanas de principio a fin. Reunimos todo en una pequeña cantidad de temas, comprendimos dónde y cómo podíamos cambiar, observamos nuestro proceso, observamos nuestra cultura, hicimos algunos cambios realmente agudos e incisivos en la forma en que trabajamos, y ha sido muy bien recibido. La gente estaba completamente energizada por todo el asunto. Fue solo en octubre pasado que comenzamos esto, y estamos en el nuevo año, pero hasta ahora, todo bien.

Estar abierto a la retroalimentación

Des: Solo para modular una pieza, lo que escuchamos, no era como trabajar desde casa, no era la pandemia. Eran cosas que habrían sido ciertas si todos estuvieran en la misma habitación, y mucho menos en la misma oficina o lo que sea, ¿verdad?

Pablo: Sí. Y hay que tener una mente muy abierta, especialmente Darragh y yo, como líderes y como nuestro equipo directo de líderes sénior. Algo de esto corta profundamente. Me dolió leerlo sabiendo que estamos a cargo y somos responsables del funcionamiento del equipo de productos e ingeniería en Intercom. Cosas como que la gente tenga miedo de tomar algunas decisiones, miedo al fracaso. Hay una aversión a correr riesgos. Y así, la gente estaba haciendo las cosas de una manera más segura, y había algún componente cultural en eso. Y eso no es lo que queremos en absoluto. También tenemos una cultura altamente colaborativa, las personas tienden a ser muy consideradas entre sí, empáticas y amables, y eso puede conducir al diseño por comité en los peores momentos. Se debe incluir la opinión de todos, y eso no es necesariamente lo que nadie quiere.

Otras cosas en las que las personas seguían nuestro proceso a ciegas y estaban leyendo el tipo de principios que tenemos y entendiendo cuáles son, y algunas de nuestras personas mencionan el culto a la carga, esta idea de seguir el proceso a ciegas sin realmente pensar críticamente sobre si es o no la mejor forma de trabajar o la forma más rápida de trabajar. Cosas como la elaboración de mapas de carreteras estaban tomando demasiado tiempo, demasiado trabajo. En realidad, había un deseo de más liderazgo de arriba hacia abajo: en Intercom, operamos con un modelo muy autónomo de equipos y grupos de equipos, pero estaban buscando un poco más de dirección de parte de algunos líderes como usted y yo en lo alto. estrategia de nivel.

"Definitivamente fue doloroso escuchar partes de esto, pero preferirías tomar esos moretones y no tener a todos con miedo de decirlo o decírselo a los demás, pero simplemente no decírtelo a ti".

Des: Obviamente, también leí los informes. Para mí, dos pensamientos ocurrieron. ¿Podríamos habernos dado cuenta de esto antes? O hasta cierto punto, digamos que algunas de estas cosas como, por ejemplo, personas que siguen ciegamente un proceso, culturalmente no surgen de un vacío. Esa fue probablemente su reacción a un proyecto que salió mal, y alguien entró en la habitación, usted o yo, y dijo algo como: “No seguimos el proceso. Es por eso que esto no funcionó”. Y eso se tradujo en: "Si no sigues el proceso, se pensará que esa es la razón por la que el proyecto no funcionó o por la que las cosas no funcionaron bien". ¿Te ha hecho más reflexivo? Ciertamente tiene para mí. ¿Te ha hecho más reflexivo sobre cómo o por qué te involucras en cosas tales que no comencemos nuevas vías de acceso a nuevos problemas en el futuro?

Paul: Sí, definitivamente lo hizo. Una cosa que nos llamó la atención fue que somos una empresa muy basada en principios y tenemos principios en el producto y el equipo de ingeniería. Tenemos tres principios (como resultado final de este proyecto, agregamos un cuarto), y luego, debajo de eso, tenemos un proceso, y el proceso es básicamente un montón de cosas que hacer para promulgar los principios. Y los principios, por definición, son directrices. Los principios no son reglas. Creo que, debido a la forma en que hemos evolucionado en la empresa (crecemos rápido, agregamos personas, los principios son bastante fuertes y a la gente le gustan mucho), hizo que la gente asumiera que eran reglas en lugar de pautas, y la gente no quería saltarse pasos en el proceso. Como resultado, creo que hemos logrado decirle a la gente: “Oye, lo que importa son los principios, pero son pautas, no reglas. Y oye, después de eso, son los resultados, ya sabes, el envío eficiente de un excelente producto de alta calidad y que nuestros clientes lo valoren. Todas esas cosas buenas.

Des: La otra cosa de la que estaba, supongo que quería decir orgulloso, es que una de nuestras creencias fundamentales, y un valor nacional de Intercom, es que tenemos confianza pero somos humildes. Y creo que este podcast podría ser un ejemplo de ello. Por un lado, decimos: "Aquí hay algo que todos deberían hacer", y por otro lado, somos lo suficientemente humildes como para decir: "Aquí hay muchos errores absolutos que cometimos que nos aclararon".

“La vulnerabilidad bidireccional y la transparencia llevaron a una positividad simbiótica y mejores formas de trabajar”

Lo que me alegró fue que el equipo nos devolvió el extremo afilado del palo, lo cual fue realmente valioso. Creo que debe tener el tipo correcto de cultura que permita a las personas criticar abiertamente un proceso o una persona o un estilo de liderazgo y decir: “Oye, Paul, oye, Des, necesitas tener una opinión más fuerte aquí. No puedes dejar eso en nuestras manos. O, "Oye, este proceso que has diseñado se ha convertido en un informe de TPS de verificación de casillas que todos hacen y nadie entiende", o lo que sea. Definitivamente fue doloroso escuchar pedazos de esto, pero preferirías tomar esos moretones y no tener a todos con miedo de decirlo o decírselo a los demás pero simplemente no decírtelo a ti.

Pablo: Sí, mucho. Una de las cosas que no fue necesariamente sorprendente, pero definitivamente en un momento de reflexión fue que al comenzar esto, enviamos 150 cambios orientados al cliente. No es que la productividad se haya detenido y es solo una toma de decisiones, conversación circular tras conversación circular. En realidad estamos bien, creo. 150 cosas en un año calendario es obviamente algo de lo que estar orgulloso. Pero lo escuchamos de las personas en los propios equipos, las personas que trabajan directamente en los proyectos en la primera línea, especialmente las personas que han estado aquí por mucho tiempo: "Oye, las cosas se están filtrando a medida que escalamos".

Lo que fue realmente bueno para mí fue que cuando le mostramos esto a la organización y dijimos: “Oye, hemos encuestado a la gente. Hemos hecho entrevistas. Esto es lo que hemos escuchado”, y el mensaje era: “Mira, el impulso es realmente importante. El impulso genera impulso, y simplemente somos menos eficientes de lo que solíamos ser y creemos que podemos mejorar aquí”, a la mayoría de ellos les encantó eso. Dijeron: "Sí, más de esto". Fue como, “Oh, gracias. No debería tener todas estas reuniones que creo que no son muy útiles de todos modos, debería saltarme todos estos pasos que pensé que tenía que hacer”. A la gente le encantó ese mensaje. Creo que la vulnerabilidad bidireccional y la transparencia condujeron a una positividad simbiótica y mejores formas de trabajar.

“Ahí es donde cualquier empresa puede aprovechar la energía adicional o el compromiso de su equipo”

Des: Obviamente es útil para el compromiso de los empleados. La gente quiere creer en el proceso y en cómo construyen el software. Quieren creer que lo que están haciendo afecta dramáticamente el resultado del negocio. Y creo que eso es algo que sienten las grandes empresas, y hablo de decenas de miles o cientos de miles de empleados, especialmente aquellas en las que tienen el monopolio del mercado. Es difícil sentirlo si estás trabajando en una función sobre una función sobre otra función, y realmente no importa si se envía o no. Es muy, muy difícil mantenerse comprometido y creer que el trabajo importa.

Con empresas de nuestro tamaño, todo lo que haces, cuando lo haces bien, mueve cifras en nuestro balance. Estamos aumentando las ventas adicionales o disminuyendo la rotación o aumentando el atractivo del proyecto o lo que sea. La gente sabe que el trabajo puede tener un impacto. Eso es lo que hace que sea más frustrante cuando sientes que de alguna manera estás encadenado o gravado o que hay obstáculos para que tengas el mayor impacto. Creo que ahí es donde cualquier empresa puede aprovechar la energía adicional o el compromiso de su equipo. Simplemente decir: "Oye, queremos que todos aquí sean lo más efectivos posible". Y luego tener una conversación honesta con todos diciendo: “¿Cómo estropeamos esto para ti? ¿Qué te haría mejor? ¿Qué haría que este trabajo fuera más agradable para ti?”

Es algo de lo que creo que cada startup siempre puede aprender más, simplemente entendiendo que la mayoría de las veces, estos ingenieros, diseñadores y gerentes de proyectos que pasó tanto tiempo contratando, empoderando y configurando siempre verán la oportunidad donde su empresa puede mejorar, donde usted puede mejorar en la producción de un mejor software más rápido, y solo necesita asegurarse de ser implacable para escucharlos y aprender de ellos. Creo que todas las empresas pueden beneficiarse de eso.

La carrera en la que estamos

Des: Para nosotros, un factor central de esto fue la sensación de velocidad. Creo que tanto tú como yo, Paul, como mínimo, y diría que las 300 personas en I+D estarían de acuerdo, la velocidad es un gran ingrediente para una startup exitosa. Es una gran razón por la que a la gente le gusta trabajar en Intercom. Es importante más allá del equipo de producto: la velocidad de I+D se ve afectada, como mínimo, por la velocidad de las funciones que nos rodean, ya sea finanzas para darnos personal o marketing para llevarnos al mercado. La velocidad es un ciudadano de primera clase en Intercom, pero debería serlo en todas las empresas. Debe comprender que la mayor parte del tiempo, la capacidad de moverse y mejorar, iterar e innovar es un activo central de una empresa. Y si puede superar a sus competidores, se convierte en un activo competitivo central, algo en lo que realmente puede ganar. ¿Cómo crees que nos afecta? ¿O cómo cree que afecta solo a las empresas SaaS en general?

Pablo: Sí. A menudo digo internamente que estamos en una carrera. Y lo digo muy literalmente. Estamos literalmente en una carrera, y creo que casi todas las personas que escuchan esto que están en un equipo de producto o ingeniería o cualquier tipo de empresa de tecnología también están en una carrera. Y lo que quiero decir con eso es que la tecnología evoluciona, cambia y se mueve, y vemos la velocidad de ejecución como una ventaja competitiva crítica e indirecta, pero es una ventaja competitiva muy clara.

“Si tiene algún tipo de producto adecuado para el mercado, lo copiarán, y una vez que lo copien, no hay razón para elegirlo sobre otras empresas”

A menos que tenga algún tipo de foso de big data, o tal vez una amplitud de un producto que va a llevar literalmente años copiar, su diferenciación actual, por qué es diferente y mejor, por qué los clientes deberían elegirlo sobre alguna otra herramienta informática o producto, es tan duradero y sostenible como su capacidad para mejorarlo más rápido de lo que otros pueden copiarlo. Si tiene algún tipo de buena adecuación entre el producto y el mercado, lo copiarán y, una vez que lo hagan, no hay motivo para elegirlo sobre otras empresas. Estás en esta carrera de quién será capaz de moverse más rápido. De ahí que la velocidad de ejecución pensemos que es una ventaja competitiva o, si nos equivocamos, una desventaja.

Des: Digamos que tú y yo comenzamos una nueva startup y digamos que hacemos un software de gestión del desempeño de los empleados o algo así. Solo estoy eligiendo una herramienta SaaS aleatoria que podríamos usar. Y digamos que tenemos una interfaz de usuario hermosa. Tenemos una especie de conmutador de menú de acción de estilo comando K elegante, tenemos una aplicación móvil, nos integramos maravillosamente con Slack, bla, bla, bla. Estás diciendo eso, y estoy de acuerdo contigo, solo lo estoy reformulando para que pueda ser entendido por todos los oyentes, supongo. No importa cuán genial sea esto, básicamente puedes hacer clic con el botón derecho en ver la fuente y averiguar lo que estamos haciendo. Básicamente son datos que ingresan a una base de datos y regresan en una forma diferente con una transposición diferente. Si a alguien realmente le gusta, puede hacerlo. Y si, justo después del lanzamiento, nuestra capacidad para movernos y mejorar es más lenta que la de nuestro competidor, sea cual sea nuestra ventaja, digamos que somos 10 veces mejores que la próxima herramienta de conversación sobre desempeño de recursos humanos, realmente no importa el camino porque ellos nos va a superar. Incluso si están a 10 millas detrás de nosotros, si se mueven el doble de rápido, nos alcanzarán en algún momento.

El único tipo de contraargumento razonable es: "Bueno, ¿y si siempre somos las personas con mejores ideas?" Creo que ese argumento se convierte en lo que yo llamaría el argumento de Oreo: “Bueno, teníamos una mejor idea. Claro, fuimos el número dos para siempre, y finalmente no funcionó, pero tuvimos una mejor idea”. Creo que te conviertes en uno de esos creadores de gustos, pero nunca puedes capitalizar comercialmente nada de lo que realmente has contribuido, que es lo peligroso.

“Cuando tienes impulso, puedes sentirlo. es visceral”

Voy a nombrar dos empresas y solo diré, como nota al margen, que sé que ambas empresas están obsesionadas con la velocidad, aunque estoy a punto de decir que no tienen tanta necesidad. Digamos, por ejemplo, que es difícil hacer clic derecho y copiar Stripe porque tienen acuerdos con bancos y todo tipo de personas detrás de escena. No puede simplemente sentarse con una instalación de Rails y un poco de interfaz de usuario elegante y comenzar a cargar tarjetas de crédito. Tienes que ponerte un traje e ir a hablar con algunos bancos. Algo que puede hacer completamente con un editor de texto y un navegador es, digamos, Figma, donde sí, todo lo que hacen es posible de entender, pero hay mucho de eso y está hecho con un alto grado de ejecución, es muy una pieza enorme y complicada de software fantástico, que incluso si decidiera copiarlo, podría pasar mucho tiempo trabajando en eso antes de ponerse al día con ellos.

Y luego, como dije por separado, en ambos casos, sé que ambos mejoran frenéticamente su producto de todos modos. Incluso las personas que usted podría argumentar que no necesitan preocuparse demasiado por eso también parecen preocuparse por eso. No importa cuál sea la industria, la velocidad es lo importante. Hay un par de casos, como dijiste, si tienes un foso de datos loco, o si tienes una comunidad masiva que va a ir a tu lugar como, digamos, Reddit o algo así, donde todos están allí porque todos están allí, no necesita preocuparse por el próximo Reddit, no se basará en una mejor tecnología, en cierto sentido. Pero creo que para el resto de nosotros, al crear herramientas B2B o B2C SaaS, la velocidad es realmente importante. Es una gran ventaja competitiva.

La lentitud es viral

Des: Has trabajado, no voy a dar nombres por una vez, aunque definitivamente he criticado a tus antiguos empleadores anteriormente, pero has trabajado en una variedad de organizaciones, pero lo más importante, has trabajado en muchas diferentes equipos y áreas dentro. Has trabajado en las partes rápidas de Facebook o Google, y probablemente también hayas trabajado en partes que no eran tan rápidas. ¿Qué se siente cuando la velocidad no está ahí?

“Cuando lo tienes, es más fácil mantenerlo. Es como un coche que se acerca a un semáforo. Son luces verdes todo el camino, y sigues adelante, verde, verde, verde”

Paul: A lo que vuelvo es a esta idea de que el impulso genera impulso. Solo para profundizar en eso por un segundo, el impulso es la velocidad por la masa. La velocidad es la rapidez con la que una empresa puede ejecutar la hoja de ruta de su producto y luego en una dirección específica, es decir, su estrategia. El impulso es la velocidad, qué tan rápido ejecutamos la estrategia real en una dirección determinada. No se trata de enviar al azar cargas de cosas al azar. Algunos de mis antiguos empleadores tendían a hacer un poco de eso. Y la masa es lo grande que es el equipo. Esto realmente se aplica tanto a los equipos pequeños como a los grandes. Ya sea que sea un equipo de cinco personas, un equipo de 50 personas o un equipo de 500 personas, es lo mismo.

Cuando tienes impulso, puedes sentirlo. Es visceral. Las decisiones se toman rápidamente y se progresa, y literalmente puedes sentirlo, en mi experiencia. Cuando lo tienes, es más fácil mantenerlo. Es como un coche que se acerca a un semáforo. Hay luces verdes todo el camino, y sigues adelante: verde, verde, verde. Y si la luz se vuelve ámbar, se vuelve roja, disminuyes la velocidad. Bueno, mierda, ahora es más difícil ponerse en marcha de nuevo.

Por eso también nos obsesionamos, porque sabemos que si el impulso se ralentiza, es más difícil volver a acelerar. Y luego, las otras organizaciones de la empresa también lo sienten. El impulso de nuestro equipo de ventas, hasta cierto punto, depende de nuestro impulso de I+D. En otras palabras, si seguimos enviando actualizaciones de productos y cosas que los clientes valoran, quieren y necesitan, el equipo de ventas también puede aumentar su impulso gracias a eso. Obtiene estos agradables bucles de retroalimentación con el resto de la empresa que refuerzan la sensación de que está progresando rápidamente.

Y luego, obviamente, puede ocurrir lo contrario. Para que esto sea un poco más práctico para las personas, una de las cosas que les hemos dicho a las personas internamente es que hagan cosas como hacer preguntas que generen impulso. Esta es una manera de probar si tienes velocidad o no: ¿Por qué estamos esperando a que esta persona regrese de vacaciones antes de tomar esta decisión? Podríamos hacerlo ahora e informarles cuando regresen. ¿Por qué estamos bloqueados? ¿Qué vamos a hacer para desbloquearnos? ¿Por qué estamos esperando? ¿Quién va a tomar esta decisión? ¿Cuándo lo van a hacer? ¿Qué es lo mínimo que debemos hacer para aprender a desbloquear el progreso, etcétera? Cuando las personas hacen estas preguntas en reuniones y sesiones de trabajo y uno a uno, simplemente lo sientes.

“No aceleras en un semáforo en rojo, ¿cuál es el punto de llegar rápido? Vas a terminar esperando de todos modos”

Des: Y creo que parte de eso es hacer que sea culturalmente correcto hacer esas preguntas. Has elegido preguntas bastante fáciles allí, pero hay otras preguntas que generan impulso que pueden parecer un poco más espinosas, como "¿Por qué no está en vivo todavía?", "¿Por qué no miramos esto?", " ¿Por qué tarda tanto? El extremo de eso comenzará a sonar bastante maníaco o duro, pero cuando todos en el grupo entiendan cuál es el resultado deseado, entonces la gente sabrá que cuando haces una pregunta, no estás tratando de señalar con el dedo o jugar con la culpa. juegos: está tratando de preservar o generar impulso. Y creo que es importante que la gente entienda eso en la cultura. Es como, "Oye, algo que nos importa mucho aquí es nuestra capacidad para movernos rápido, y cualquiera de estas preguntas está diseñada para tratar de proteger o amplificar eso".

Tienes razón al decir que la ausencia de impulso genera la ausencia de impulso. La lentitud también es viral. Por la misma razón, no aceleras en un semáforo en rojo: ¿cuál es el punto de llegar rápido? Vas a terminar esperando de todos modos. Cuando las personas detectan un cuello de botella en el sistema, reducen la velocidad a medida que se acercan. Y cuando reducen la velocidad, el automóvil detrás de ellos también lo hace, lo que significa que todos comienzan a reducir la velocidad una vez que se dan cuenta de que la cadencia operativa de la empresa está retrocediendo un poco. No tiene sentido ser el que se mueve rápido. Literalmente no tiene sentido. De hecho, en todo caso, es más probable que cree problemas al ser el único engranaje rápido en el sistema.

“Para fin de año, la gran mayoría de su empresa será nueva, su organización de I+D será nueva y traerán consigo la cadencia del último lugar”

En mi opinión, la forma más fácil de que salga mal es si tomas, digamos, el último año con casi un billón de dólares de financiación que se invirtió en nuevas empresas y comienzas a hacer estallar el número de empleados. Van a contratar a 20, 30, 40 personas más en una startup de 20, 30, 40 personas, o dicho de otra manera, veo muchos planes de personal que asumen una expansión del personal del 100 o 200%. Esto significa que, para fin de año, la gran mayoría de su empresa será nueva, su organización de I+D será nueva y traerán consigo la cadencia del último lugar. Esto significa que si va a una empresa más grande y establecida y obtiene todos sus talentos senior por todas las razones correctas, trabajarán con una cadencia más lenta. Es solo un hecho que si vienes de un monopolio muy grande que sirve principalmente a los gobiernos, la velocidad no es lo mismo allí.

Ahora, en relación con sus compañeros, es posible que aún sea muy rápido, pero en relación con una startup en etapa inicial, es posible que sea bastante, bastante lento. Y si entra y no hay discusión sobre la velocidad y la priorización de la velocidad, aportará lo mejor de su experiencia y dirá: "Oye, deberíamos reducir un poco la velocidad aquí y deberíamos ser realmente rigurosos en nuestra documentación". y deberíamos asegurarnos de recopilar todos los requisitos antes de iniciar un proyecto”, y antes de que te des cuenta, verás que las cosas comienzan a desacelerarse, lo que sería una buena estrategia en una empresa diferente, pero no para un la puesta en marcha en etapa inicial todavía está tratando de ingresar a un mercado o hacer crecer un mercado.

Señales de advertencia

Des: Aparte del sentimiento, la cultura, la falta de preguntas aceleradas en las reuniones, ¿hay figuras a las que miras? ¿Tiene un tablero al otro lado de todo esto que dice: "Así es como sé si estamos disminuyendo la velocidad nuevamente?"

Paul: No tengo un tablero, pero Darragh y yo analizaremos las cosas clave, seguro. Y, por cierto, todos estos son indicadores indirectos, no existe una medida perfecta. Pero hay dos que vienen a la mente de inmediato. Uno son los cambios de producto. Tenemos una página web, intercom.com/changes, y esos son, literalmente, los cambios de productos que se envían a nuestros clientes. Y ese es uno Es como, "Oye, ¿estamos enviando buenos productos?" Y obviamente la calidad importa aquí. Podría aumentar la producción a un nivel muy bajo, pero eso tampoco ayudará. Los cambios de producto son uno porque eso nos dice que al final del día, todo lo que importa es que nuestros clientes obtienen un mejor producto. Y si hay alguna brecha en los cambios, si pasan algunas semanas y no hemos impulsado un cambio en vivo, podríamos comenzar a preguntar: "Oye, solo me registré. ¿Hay algo mal aquí?"

“Si eso se queda en silencio por un tiempo, piensas, 'Oh, ¿por qué Show and Tell está en silencio? ¿Por qué no vemos muchas cosas?'”.

Des: O hay algo grande por venir o lo que sea. Hay razones, pero solo necesitamos saber.

Paul: Un buen ejemplo, en realidad, y aquí hay un pequeño complemento desvergonzado mientras estamos en eso, tenemos un evento en el primer trimestre, en uno o dos meses más o menos.

Des: 23 de marzo, dijiste, ¿verdad?

Paul: Eso es lo que dije, exactamente. Vamos a lanzar varios productos nuevos. Y como dije, 150 cambios el año pasado y, sin embargo, queremos ir más, más rápido, mejor. Tenemos varios productos nuevos por venir, pero eso podría significar que esos equipos han estado trabajando en ellos durante algunos meses, por lo que no enviarán cosas a la página de cambios. Y eso está totalmente bien, por supuesto. Nuevamente, estas cosas son un proxy, ninguna de ellas es perfecta.

Otra es que todos los viernes aquí en la empresa, al final del día, hacemos algo llamado Show and Tell donde los equipos se levantan y hacen una demostración de su último trabajo. Es realmente informal y simplemente dicen: "Oye, aquí está lo último para el proyecto X. Lo hemos construido esta semana". Hemos hecho esto desde los primeros días, como saben, y es una tradición increíble. Y si eso se queda en silencio por un tiempo, piensas: “Oh, ¿por qué Show and Tell está en silencio? ¿Por qué no estamos viendo muchas cosas?

Des: Sí, si nada ha salido a la luz públicamente y nada ha salido a la luz en privado, estamos atascados en algo.

"Hay un conjunto razonable de métricas de proxy que indican que cualquiera de ellas es excusable, pero colectivamente, si todas comienzan a ponerse rojas, es probable que algo haya salido mal".

Pablo: Sí. Y así, tendemos a hacer esas cosas. Ahora, en el lado de la ingeniería, obviamente medimos la producción del equipo de ingeniería. Pero hay que tomar muchas de esas cosas con pinzas. No son necesariamente las medidas correctas. Más líneas de código no son necesariamente mejores que menos líneas de código.

De: Si. Y, por último, tenemos lo que llamamos equipos de alto rendimiento que evalúan cíclicamente su propia capacidad. Hacen preguntas como: "¿Tenemos clara la misión?", "¿Tenemos clara la estrategia?", "¿Tenemos el personal adecuado?", "¿Tenemos a todas las personas adecuadas?" Y creo que tiene razón al decir que hay un conjunto razonable de métricas de proxy que cualquiera de ellas es excusable, pero colectivamente, si todas comienzan a ponerse rojas, es probable que algo haya salido mal. Y, sinceramente, en mi experiencia durante esta década en Intercom, es muy raro que el equipo haya decidido reducir la velocidad. Algo sucedió que los hizo más lentos. Y ese algo podría ser que están trabajando en demasiadas prioridades diferentes, no cuentan con el personal adecuado, tienen una visión muy poco clara o les hemos dado una dirección muy vaga.

En nuestra experiencia, la mayoría de la gente quiere moverse rápido. es liberador es liberador Sientes, como diseñador, como PM, como ingeniero, que realmente estás teniendo un impacto y que tu trabajo importa. Nadie realmente quiere ir y leer Google Docs todo el día. Quieren hacer el trabajo y ver que sus cosas salgan a la luz y quieren que los clientes las usen y estén encantados con ellas. Ese es el zumbido. Es por eso que la gente quiere trabajar en empresas de software, y específicamente en nuevas empresas porque el tiempo real entre la idea y la satisfacción del cliente es mucho más corto de lo que sería si estuviera trabajando en la próxima versión de Microsoft Word o algo así. Cuando comienza con esa suposición, lo que eso significa es que convierte la inquisición en interna casi de inmediato: ¿qué no hemos hecho para preparar a este equipo para el éxito? Porque creemos que quieren el éxito.

En el lado derecho de la velocidad de internet

Des: Hemos rebotado un poco, pero si intentáramos concluir, creo que es una idea de despedida para los oyentes en I+D, que es cómo los financieros se refieren a la organización que crea el software (se nota que hemos crecido como una empresa), u organizaciones de productos, digamos, organizaciones de ingeniería de diseño de productos, si está en una de esas organizaciones, algo que vale la pena hacer es preguntar a todos: "¿Cuál es el mayor obstáculo para la velocidad en la empresa? ” Y si eres lo suficientemente humilde como para aceptar que probablemente tengan razón y que probablemente sea tu culpa, especialmente si eres un líder de la organización, creo que, inevitablemente, verás cambios que tienen sentido.

“El sello distintivo de todas las grandes empresas emergentes que conozco es su capacidad para moverse rápido. Y es lo que aspiramos a ser”

Estos pueden ser cambios en su proceso, como la eliminación de pasos. Estos pueden ser cambios en términos de cultura, como "Oye, debería estar bien preguntar lo siguiente o presionar por lo siguiente" o "Oye, si tu líder no te está dando suficiente claridad, debería estar bien solicitarlo". .” Pero habrá cambios culturales, cambios de proceso. Sometimes there might be staffing changes in the sense of, “Hey, we always bottleneck on design, and until you get us more designers, we can't get things through.” Or it could be, “We're stuck on tech debt,” or “we're still paying off the work we did last year, and as a result, we can't build new stuff. We're still maintaining the old stuff.” You might have changes there as well.

And I think the higher-level message is that the hallmark of all the great startups that I'm aware of is their ability to move fast. And it's what we aspire to be. I'm not at all saying that we're there. But when we look at who we want to be when we grow up, the answer generally tends to be the startups that have moved the fastest and have made the most amount of changes to the ecosystem of tech. Talking about speed as a first-class citizen in the company is a huge part of making that clear to everyone and actually making it happen. What would you add, Paul?

Paul: I think that's all good stuff. Un par de cosas vienen a la mente. One thing we didn't touch on earlier or didn't specifically mention is that, in the company and in the product and engineering teams, we sometimes talk about internet speed. The internet itself, as this revolutionary technology and one of the most transformational technologies and inventions ever created, moves at speed. It evolves and develops and changes. If you look back at how young it is, relatively speaking, it's evolved and changed so much. And if you're not operating at internet speed, in other words, the companies around you in your space are innovating and developing stuff and improving stuff faster than you are, you're losing the race. I think the idea that we're all in a race together is very, very important to internalize and to talk to your team about and have them internalize and embrace. As you said, it's way more fun and engaging if you're shipping stuff in the race.

“You're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack”

Des: And I think to some degree, internet speed is, yes, you're genuinely racing against your direct competitors because customers are going to make a choice about not just who's got the better product today but who generally tends to have more stuff that makes their product better over time. Separate from that, though, the standards of the internet change pretty quickly, as well. 10 years ago, you wouldn't expect every single B2B SaaS app to have features like liking, commenting, emoji, et cetera. And now you can't imagine shipping stuff without it. That's just an example of how the default feature set is expanding. If you're trying to build an email product today, and I'm just picking email because it's something everyone will get, I can tell you what your first year and a half worth of roadmap is – it's going to be the Android app, the iOS app, the iPad app, the Windows app, the Mac OSX app. Then it's going to be all the basics of email. And then, after all that, you get to decide where you want to differentiate.

I think we are seeing this relentless growth of the standard expectations of customers. And that is a part of internet speed too. Let's say you're in the project management space. You're looking at height and linear and all of those, and you see that they all have dark modes and command K switchers, and they have all that fancy shit. And you're thinking, “Okay, we can't get that done,” or, “By the time we get that done, it'll be 2024”, and you'll just find yourself relegated to being yesterday's technology tomorrow. And basically, you're coming in behind the internet. Stuff happens to the net, it becomes standard, becomes best practice, and then, a year later, you roll it out with it. And whether you like it or not, that becomes a part of your brand. You're the people who show up last with the thing everyone wants. And that's dangerous too.

That's the other side of internet speed – you're either ahead of or at the curve, always showing up on time with new stuff that people expect, demand, love, or you're one of the companies that are just behind the pack. And generally speaking, you'll notice that in the product first, you'll notice it in marketing second, you'll notice in sales third, and before you know it, it'll show up in stock price or valuation or whatever the thing that represents the existential success of the company is. They will all lag your ability to be relevant in software, which is the scarier side of internet speed if it starts working against you.

“Assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?”

And on that happy note, please do talk about speed and feel free to make it an easy conversation that everyone can contribute to because it really, really matters, in our opinion. And be very open to pushback on this, as well. I know the obvious pushback to speed will be something about quality. Quality and speed are not either/or, for starters. People often will question whether or not you can have speed and quality. The only thing I'll say is that if you ship shit, actual relentless amount of buggy stuff, it will slow you down very quickly because your roadmap will be faced with a choice of fixing the stuff to keep the customers or losing all of your customers and keep output cadence high. Once you're faced with that choice, you generally tend to sacrifice one for the other. Quality has to be a core assumption that you're not going to sacrifice. But assuming you are at your minimum standard of quality, are you moving as fast as you can and making the right decisions?

Paul: I think the art of the questions you ask is really important. We've touched on this a lot in this podcast, but the cultural component's really important, especially from the leadership team. People should feel that you're open enough for them to feel comfortable giving you the truth. But the questions you ask and the framing of them matters. For example, I think a bad question to ask is something like, “We need to move faster. How are we going to do that?” That's a “Whoa, hang on a minute, I'm already working 10 hours a day.” On the other hand, if you ask, “Hey, what are the things that most slow us down? Let's figure that out. ¿Qué son? What's getting in the way?”, that's a way more open-ended conversation. And it's like, “Okay, we've asked a whole bunch of people and it's clear that this thing here is slowing us all down, and no one wants the thing. Let's get rid of it. Let's figure out a different thing.”

Des: Yep, absolutely. By getting those questions right, we can zone in on the areas where we're doing undifferentiated work, and learn how to maximize the amount of time we can spend doing the work we all signed up for.

Okay, we can keep going around in circles, and I suspect we'll probably end revisiting it over the year, but for now, for 2022, we hope you have had great road mapping sessions, have great features specced up, and we will see you all again in four to six weeks. Thank you very much, Paul, and we'll see you all soon.