VENTE AGILE : Jill Konrath et Shawn Naggiar discutent d'un nouveau livre sur l'apprentissage rapide et les ventes

Une conversation active

Note de l'éditeur : Jill Konrath est l'une des meilleures expertes et conférencières américaines en matière de ventes. Elle a une affinité innée pour les projets stimulants qui nécessitent une courbe d'apprentissage intense et une nouvelle perspective. Ses clients vont d'organisations comme IBM, Wells Fargo et Microsoft à des PME. Elle est l'auteur à succès de Selling to Big Comp anies (l'un des "must reads" de Fortune pour les vendeurs) et de SNAP Selling, qui est devenu numéro un sur Amazon quelques heures après sa sortie.

Dans cette conversation, Jill et Shawn Naggiar, Chief Revenue Officer d'Act-On, discutent de son nouveau livre, AGILE SELLING, qui détaille comment tirer parti des stratégies d'apprentissage rapide dans la profession la plus axée sur les résultats : la vente.

Ceci est une transcription éditée de la conversation Act-On qu'ils ont tenue, que vous pouvez écouter sur le lecteur audio ci-dessous.

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SHAWN : SNAP Selling est l'un de mes livres préférés sur la méthodologie de vente ; beaucoup de gens dans notre organisation commerciale lui attribuent leur succès. Je pense que votre nouveau livre aborde bon nombre des questions brûlantes concernant l'aide aux vendeurs pour réussir aujourd'hui. Alors Jill, parlez-nous un peu de la VENTE AGILE et de l'origine de ce livre.

JILL : Bien sûr. AGILE SELLING concerne vraiment la nécessité d'être rapide et agile sur vos pieds. Permettez-moi de partager comment j'ai eu le concept pour écrire le livre:

Mon livre précédent, SNAP Selling, traite de la vente à des acheteurs d'affaires très occupés, des gens qui sont beaucoup trop occupés pour parler avec vous. Une fois que vous captez leur attention, il est vraiment difficile de la retenir car ils continuent de disparaître dans leurs propres priorités et leur propre horaire de travail chargé.

Après avoir écrit ce livre, les vendeurs n'arrêtaient pas de venir vers moi et de me dire : « Jill, ce livre m'a été vraiment utile et il m'a donné de très bonnes idées sur la façon de vendre à des gens très occupés. Mais je suis aussi très occupé, que pouvez-vous faire pour m'aider ? »

Quand j'ai entendu cela pour la première fois, j'ai pensé : Eh bien, je ne peux rien faire pour aider ces gens ; Je ne suis pas un expert en gestion du temps . Je pensais que c'était ce qu'ils demandaient – ​​des problèmes de gestion du temps.

Mais quand j'ai reculé, j'ai réalisé qu'ils cherchaient autre chose. J'ai compris que c'était un problème d'apprentissage. Comment apprend-on vite ? Et si les vendeurs pouvaient apprendre des choses plus rapidement ou se mettre à niveau plus rapidement dans leur nouveau travail, ils réussiraient plus rapidement.

SHAWN : Pourquoi ne pas développer un peu ce que vous entendez par apprendre l'agilité ?

JILL : Pour moi, apprendre l'agilité est une méta-compétence . Cela signifie que c'est une compétence qui dépasse et dépasse toute autre compétence. A titre d'exemple, la prospection est une compétence. Mais si vous devenez directeur financier, la prospection ne vous aidera pas du tout. [RIRE] Mais une méta-compétence, comme l'apprentissage agile, est quelque chose que vous pouvez utiliser, que vous deveniez directeur financier ou que vous lanciez votre propre entreprise. C'est une compétence qui prime sur tout. Si vous savez comment le faire, vous pouvez le faire dans toutes sortes de situations.

Le processus d'apprentissage est en soi une compétence

JILL : Ce que la plupart des gens n'ont jamais réalisé, c'est que le processus d'apprentissage est en soi une compétence . Et il existe des moyens d'apprendre plus rapidement.

C'est marrant; Lorsque j'ai réalisé qu'il s'agissait d'un problème de gestion de l'information avec lequel les gens étaient vraiment aux prises, j'ai soudainement réalisé que l'une de mes compétences de base personnelles était l'apprentissage rapide et agile.

Voici l'histoire : Pendant de nombreuses années en tant que consultant, j'ai travaillé entre les organisations de marketing et de vente pour aider au lancement de nouveaux produits. Certaines années, j'ai travaillé sur pas moins de 8 à 10 lancements de nouveaux produits. J'ai aidé mes clients à vendre de nouveaux produits et services sur des marchés totalement différents, des acheteurs totalement différents, des propositions de valeur totalement différentes, parfois des méthodologies de vente totalement différentes.

J'ai dû assimiler rapidement toutes ces informations afin de créer des méthodologies de prospection, des playbooks, tout ce dont ils avaient besoin, puis les transmettre à la force de vente et former la force de vente en deux à trois mois. J'avais plusieurs projets en parallèle. J'étais donc toujours en mode apprentissage et je suis devenu un maître dans l'art de raccourcir l'apprentissage.

SHAWN : La seule chose que nous n'avons pas en tant que vendeurs et en tant que responsables des ventes, c'est le luxe du temps. On s'attend à ce que nous produisions des résultats de vente immédiatement. Je pense que tout bon vendeur ou directeur des ventes ou directeur des ventes vous le dira, en commençant un nouveau travail, en lançant un nouveau produit, quelle que soit l'initiative, je pense que les pressions de l'organisation sont toujours de générer des revenus rapidement. Alors, dites-moi quel serait votre conseil pour un vendeur ou un responsable des ventes sur des trucs et astuces sur la façon dont ils peuvent se mettre à niveau rapidement dans les plus brefs délais.

JILL : Commençons par le point de vue du vendeur, puis passons au point de vue du responsable des ventes. Ils sont très différents et je veux distinguer ce qu'un individu peut faire et ce qu'une organisation peut faire.

Se mettre rapidement au courant – le point de vue du commercial

JILL : Regardons cet individu. Ils entrent dans le nouveau travail de vente. Et que se passe-t-il lorsqu'ils se mettent au travail? Parfois rien. [RIRES] On leur dit : Voici nos affaires, allez les chercher . Peut-être qu'on leur donne une pile d'informations. Ou on leur dit, pourquoi ne vas-tu pas parler à Tom et Sally et Jeff et André et Philippe, et parler à tous ces gens -

SHAWN : Votre programme de mentorat traditionnel, n'est-ce pas ?

JILL : Oui, c'est vrai. Asseyez-vous au téléphone et écoutez Bob. Il est bon. C'est la façon traditionnelle de procéder. Donc, ce que vous avez, c'est un vendeur dont la tête tourne. Ils pensent que je ne comprends pas, puis je parle à cette personne, et il me dit quelque chose de différent, et elle entre dans tous les détails sur le fonctionnement du produit, et je n'ai aucune idée si tout cela fait sens. Ils n'obtiennent donc rien qui soit rapidement digestible et qui ait du sens.

Cela s'applique aussi bien aux nouveaux vendeurs qu'aux vendeurs qui changent d'emploi. Ils doivent apprendre de nouvelles choses partout où ils vont. Que se passerait-il s'il y avait un processus qui vous permettait d'entrer dans ce nouveau travail et de dire : OK, je suis ici pour apprendre ; voici ce que je dois apprendre en premier. J'ai besoin d'avoir un aperçu général des produits et services que je vends. Un aperçu général. Je n'ai pas besoin de détails détaillés pour commencer. Parce que vous savez quand vous donnez aux gens des informations détaillées pour commencer -

SHAWN : Ils régurgitent des trucs détaillés.

JILL : C'est ce que vous voulez qu'ils disent à vos clients, n'est-ce pas ?

SHAWN : [RIRES] Ouais. Absolument.

JILL : Laissez-moi vous faire une démonstration de tout ce que notre produit peut faire, n'est-ce pas ?

SHAWN : Tout ce que j'ai appris à l'entraînement. Absolument, à 100 %.

JILL : Même si ce n'est pas important pour vous et que vous ne l'utiliserez plus jamais et que cela n'aura pas d'impact sur votre décision, je veux le partager avec vous parce que je l'ai appris.

C'est donc une chose qui peut arriver. Mais ce n'est pas la bonne chose qui peut arriver. En tant que nouveau vendeur, vous devez donc obtenir un aperçu général. Vous devez découvrir quels sont les aspects les plus importants du produit ou du service. Déterminez ce qui compte le plus pour amener les gens à changer du statu quo. C'est la première chose. Parce que chaque vendeur est confronté au statu quo.

Ce vendeur doit découvrir ce qu'il doit savoir sur son produit en ce moment qui aidera un client qui envisage (ou pourrait envisager) de changer du statu quo.

La prochaine chose - et c'est là que beaucoup d'entreprises se trompent vraiment - le vendeur doit s'immerger dans le client. Ils doivent savoir ce que fait le client aujourd'hui, quel est le statu quo auquel il est confronté. Parce qu'ils ne sont pas en concurrence avec ceux qui pourraient être étiquetés comme leurs grands concurrents. Ils sont en concurrence avec la manière qui est en place en ce moment

SHAWN : C'est une excellente introduction pour parler de ce que le leadership des ventes peut faire et de la manière dont il peut sortir et identifier les choses qu'il est extrêmement important d'apprendre dans ce type d'environnement d'apprentissage agile. Comment déterminez-vous quelles sont les choses les plus importantes à enseigner à votre équipe de vente ?

Mettre rapidement les commerciaux à niveau – le point de vue du responsable des ventes

JILL : En tant que responsable des ventes, vous devriez vous demander : quels sont les trois principaux statu quo que nos commerciaux vont voir de manière régulière et quotidienne ? Alors vous devriez savoir ce qui ne va pas avec ce statu quo. Qu'est-ce que l'acheteur ne peut pas faire avec son statu quo qu'il aimerait faire ? Qui sont ces décideurs et quels sont leurs principaux objectifs ? Qu'attendent-ils d'accomplir et quels sont les indicateurs ?

Ce n'est pas seulement une immersion dans le statu quo, mais aussi dans l'acheteur. Il est vraiment important de pouvoir comprendre l'acheteur à un niveau profond. Tant que le vendeur n'a pas les deux parties de ce contexte, le statu quo et l'acheteur, la raison d'acheter le produit ou le service n'a pas de sens. C'est juste un tas de points de discussion.

SHAWN : Il y a une expression sur le fait de se faire prendre "pieds plats". Je pense que c'est une pratique courante de mettre un nouveau vendeur dans un engagement de vente, peut-être de le mettre au téléphone pour lire un script ou pour proposer une démonstration de produit. Lorsqu'ils sont dans cette conversation avec cet acheteur potentiel, s'ils arrivent à une conversation de statu quo, ils n'ont tout simplement rien. Ils ont les pieds plats, avec nulle part où aller à partir de là.

JILL : Ils ne le savent pas.

SHAWN : C'est un faux pas avec cette piste. Vous n'aurez plus cette opportunité.

JILL : C'est vrai. Le vendeur doit vraiment comprendre ce qu'il est susceptible de rencontrer et l'analyse de rentabilisation d'un changement. Quelle est la raison, la justification commerciale qui amènera un client à vouloir passer au produit ou au service qui lui est proposé ? Jusqu'à ce que le vendeur comprenne cela, tout le reste n'est pas pertinent. Ils ont un contexte insuffisant pour être très efficaces.

En tant que responsable des ventes, vous devez vous demander de quelles informations commerciales ont-ils besoin ? Et bien sûr la réponse est, ça dépend . Il faut établir des priorités, car les gens ne peuvent pas tout apprendre en même temps. Vous devez vous demander, dans quel genre de situation marchent-ils? Vous devez également tenir compte de leur rôle. Font-ils de la gestion de compte ? Sont-ils en train de créer des opportunités là où ils reçoivent beaucoup de prospects ? Ou doivent-ils créer les prospects eux-mêmes ?

Les réponses à ces questions définissent les compétences qui doivent être apprises en premier. Une fois que vous les avez, vous vous concentrez sur les compétences essentielles pour relancer leur expertise sur le statu quo et le type de clients avec lesquels ils travaillent. Mais vous ne leur donnez pas tout d'un coup. Une fois qu'ils ont vraiment compris le contexte initial, vous pouvez développer à partir de là.

Comment le vendeur agile travaille avec le marketing

SHAWN : Vous avez effleuré quelque chose qui me tient à cœur lorsque vous avez parlé de pistes. Qu'en pensez-vous - comment le vendeur agile travaille-t-il avec l'équipe marketing ? Existe-t-il un « marketeur agile » qui doit être là pour compléter et tirer parti de la technologie et/ou des processus pour aider le vendeur agile ?

JILL : Et bien tu vas sûrement rire quand je te dirai ça. Mais j'entends souvent les gens dire, nous essayons d'augmenter nos ventes, je pense que je dois ajouter un vendeur . Ma réponse pour eux est d'arrêter avant qu'ils ne le fassent. Je suggère qu'ils examinent ce qu'ils font, d'un point de vue marketing, pour attirer les bonnes personnes sur leurs sites Web et pour fidéliser les gens une fois qu'ils y sont parvenus.

Très souvent, les sites Web des entreprises font cruellement défaut [RIRE]. Ils n'ont souvent aucun contenu sur leur site Web qui inciterait quiconque à s'inscrire ou à lever la main et à leur donner leur nom et à dire que je suis une personne intéressée.

Pour moi, c'est une énorme, énorme erreur qui rend la vente d'autant plus difficile. Les entreprises doivent investir dans le marketing et obtenir une abondance de bons contenus très pertinents - je ne parle pas de conneries de vente, je veux dire de contenus très pertinents du point de vue de l'acheteur . Quelque chose qui pourrait inspirer l'acheteur à dire, c'est vraiment intéressant, nous devrions approfondir cette question . Ou Cela nous aide vraiment à comprendre quelles seraient les prochaines étapes pour prendre cette décision . Ou Cela nous aide à décider ce que nous devrions rechercher dans les options que nous sélectionnons.

Le contenu éducatif est très bon; vous pouvez mettre toute une série de contenus en mouvement. Une fois que les gens s'inscrivent pour une chose, ils reçoivent continuellement plus d'informations. J'utilise moi-même ce genre de stratégie pour mon entreprise depuis 10 ou 15 ans, vraiment depuis que je suis en affaires.

SHAWN : Je pense qu'avec l'acheteur d'aujourd'hui, le marketing a tellement plus de responsabilité sur l'entonnoir de conversion qu'il n'en a eu historiquement. Pensez à la façon dont les gens achetaient auparavant : j'avais besoin de parler à un vendeur pour obtenir tout type d'informations sur un produit ou un service et me renseigner. Il existe désormais de nombreuses façons pour les acheteurs de se renseigner avant de parler à un vendeur.

JILL : Et c'est exactement ce qu'ils font, oui.

SHAWN : Les marketeurs doivent donc être agiles dans leur façon d'aborder les prospects avant même qu'ils ne parlent aux vendeurs, afin de bien les qualifier et de faciliter le travail du vendeur d'autant plus.

JILL : Permettez-moi d'ajouter un mot sur le leadership des ventes. Plus un vendeur a d'informations sur un prospect, mieux c'est. Aujourd'hui, il ne suffit pas d'appeler, d'appeler, d'appeler. C'est une fonction d' avoir une bonne connaissance avant d'appeler afin que vous puissiez avoir un message ou une conversation qui compte pour le prospect. Avec les systèmes de marketing d'aujourd'hui, vous avez la possibilité de voir ce que les gens ont téléchargé, s'ils ont reçu un livre blanc particulier ou s'ils ont assisté à un webinaire. Vous avez une idée de ce qu'ils pensent, de ce qui les préoccupe ou de ce qu'ils regardent. Ce type de contexte peut vraiment aider un vendeur à se concentrer sur ce qui est le plus important et à assurer la pertinence de toutes ses conversations.

La recherche derrière AGILE SELLING

SHAWN : Pourquoi ne nous donneriez-vous pas un petit aperçu des recherches derrière votre livre ?

JILL : La recherche derrière mon livre n'est pas une recherche commerciale typique. Voici une statistique de Sales Benchmark Index qui me rend fou : 60 % des transactions prévues ne sont jamais conclues. Je ne parle pas seulement d'ententes; Je parle des offres prévues.

Ce qui me dit, en tant qu'observateur et penseur des ventes, que nous avons un problème de statu quo. C'est pourquoi vous venez de m'entendre parler de gens qui ne comprennent pas le statu quo. Les personnes qui ne changent pas après avoir été prédites ne voient pas assez d'intérêt à sortir du statu quo.

Une autre statistique dans le livre : Forrester Research indique que seulement 13 % des cadres pensent que les vendeurs qui les appellent sont préparés à l'appel. Seuls 7 % d'entre eux auront des appels de suivi. Donc, encore une fois, nous avons un problème que les vendeurs n'abordent pas ce qui est important. Pourquoi n'abordent-ils pas ce qui est important? Parce qu'ils n'ont pas les idées et les informations dont ils ont besoin pour pouvoir avoir une conversation intéressante avec les décideurs.

J'ai également étudié dans le domaine des neurosciences dernièrement pour voir comment nous apprenons. Il y a tellement d'informations sur la façon dont nous apprenons et sur ce que le cerveau peut et ne peut pas gérer. L'une des stratégies dont je parle est la nécessité de "couper" les informations et de créer des dossiers de classement mentaux pour ce que vous apprenez. Vous ne voulez pas essayer de faire plus de quatre choses à la fois parce que votre cerveau ne se souvient littéralement pas [RIRE] de plus de quatre choses simultanément.

Nous pouvons appliquer ceci : vous pouvez dire, j'ai besoin de connaître le produit et le service que je vends, j'ai besoin de connaître les prospects que j'appelle, j'ai besoin de connaître le processus de vente, et j'ai besoin de savoir sur le fonctionnement interne de l'entreprise . Ce sont donc les quatre principaux morceaux, puis vous avez des morceaux dans chacun d'eux. La recherche montre que vous ne pouvez pas vous en souvenir sans ce type de structure.

SHAWN : Jill, une dernière question pour toi. Vous avez écrit plusieurs livres, tous destinés à aider un vendeur à mieux réussir. Quelle est la partie la plus amusante d'écrire un livre pour les vendeurs ?

JILL : La meilleure partie est en fait ce qui se passe après la sortie du livre, quand les gens commencent à m'écrire : je ne pensais pas que ça marcherait, mais… C'est le genre de chose que j'entends tout le temps. Ce que je fais, c'est prendre des gens en difficulté et leur montrer comment ils peuvent réussir. Pour moi, il n'y a rien de plus excitant que cela.

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