Intercom'dan Jane Honey, ürün yönetimi için kariyer yollarını mükemmelleştirme konusunda

Bir PM'nin rolü değişkenler ve inceliklerle dolu. Açık kariyer yolları yazmak, belirsizlikten kurtulur ve merdiveni tırmanmanıza yardımcı olur.

Beş ürün yöneticisine ne yaptıklarını sorun, muhtemelen size tamamen farklı beş yanıt vereceklerdir. Nerede çalıştıklarına, geliştirdikleri ürünlere ve hatta şirketin kültürüne bağlı olarak, insanların bir PM rolüne nasıl yaklaştıkları konusunda büyük bir eşitsizlik var. Doğal olarak, bu birçok zorluğu beraberinde getiriyor. Başbakan açısından, işin sizden ne beklediğini veya merdiveni nasıl tırmanabileceğinizi bilmek zor. Yöneticinin bakış açısından, adil ve tutarlı performans incelemeleri yapmak veya yeni PM'leri işe alırken hangi becerileri aradığınızı bilmek zor bir iştir.

Bu nedenle Kıdemli Ürün Direktörümüz Jane Honey, kariyer geliştirme yollarının hayranıdır. Jane'in kariyeri oldukça benzersiz. Hemşire olarak başladı, gazeteciliğe TV haber yapımcısı olarak girdi, Tesco ve Moonpig gibi şirketlerde e-ticarete girdi ve nihayet 2018 sonbaharında Intercom'un ürün ekibine katıldı.

Bir süre önce, o ve Ürün Yönetimi Kıdemli Direktörümüz Brian Donohue, Intercom'un PM kariyer basamaklarını nasıl ele aldığı hakkında bir makale yazdı. Ancak Intercom'daki hemen hemen her şeyde olduğu gibi, o zamandan beri gelişti. Jane, PM ekibinden aldıkları geri bildirimleri aldı, yardımcı PM'den müdür PM'ye giden merdiveni ayarlayıp genişletti, GPM'ler için tamamen yeni bir yönetici merdiveni yarattı ve çalışanların yöneticilerle kariyer hedefleri hakkında anlamlı konuşmalar yapabilmeleri için kaynakları topladı.

Bu bölümde, kariyer basamaklarının avantajları ve geçen seferden bu yana yaklaşımımızda neler değiştiği hakkında konuşmak için Jane ile oturduk.

Zamanınız kısıtlıysa, işte birkaç hızlı paket:

• Kariyer geliştirme yolları, yalnızca belirli bir rol için ne beklediğinizi tanımlamaya yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda adil performans değerlendirmeleri yapmak ve hatta bir iş için yeni insanları işe almak ve işe almak için de yardımcı olur.
• Birinin performansını değerlendirmek için iş sonuçlarına odaklanmak yerine, bu sonuçları nasıl tanımladıklarını, onlara ulaşma konusundaki tutumlarını ve süreçle ilgili içgörülerinin yol boyunca onu iyileştirmeye nasıl yardımcı olduğunu analiz etmek daha iyidir.
• Bir PM merdiveni tırmandıkça, odakları tek bir alanın kapsamının ötesine geçer, daha az denetimle daha fazla zorluğun üstesinden gelebilir ve liderlik ettikleri projelerin iş üzerinde çok daha geniş bir etkisi olur.
• İnsanlar, kariyer gelişimi söz konusu olduğunda kısa vadeli düşünme eğilimindedir. Yöneticiler, daha uzun vadeli kariyer hedeflerini belirlemelerine ve birlikte onlara ulaşmak için bir plan hazırlamalarına yardımcı olabilir ve etmelidir.
• Jane'in öğrendiği bir şey varsa, o da kendini sürekli olarak rahatlık alanından dışarı atmak, seni çok hızlı bir şekilde çok şey öğrenmeye zorlayarak daha iyi, daha kapsamlı bir lider olmanıza yardımcı olmasıdır.

Ayrıca Jane ve ekibinin oluşturduğu ilkelerin ve kariyer planlama şablonlarının bir listesini de topladık:

• Ürün Yönetimi beklentileri merdiveni
• Merdivene göre Grup Ürün Yöneticisi beklentileri
• Kariyer planlaması
• Kariyer Planlama İlkeleri

Tartışmamızdan hoşlanıyorsanız, podcast'imizin diğer bölümlerine göz atın. iTunes'a abone olabilir, Spotify'da yayın yapabilir veya seçtiğiniz oynatıcıdan RSS beslemesini alabilirsiniz. Aşağıda bölümün hafifçe düzenlenmiş bir transkripti var.

kariyer dönüşümü

Liam Geraghty: Jane, bize katıldığınız için çok teşekkür ederiz. Gösteriye çok hoş geldiniz.

Jane Honey: Beni davet ettiğiniz için çok teşekkür ederim. Burada olmaktan mutluyum.

Liam: Başlangıç ​​olarak, bize biraz kendin ve kariyerin hakkında bilgi verebilir misin? Çünkü girişte duyduğumuz gibi, birkaç tane içtiniz.

Jane: Birkaç tane içtim. Dükkanın her yerinde bulundum. En azından söylemek gerekirse, çok kareli bir kariyerim oldu. Hemşire olarak başladım, birkaç yıl Londra'daki St. Bartholomew Hastanesi'nde çalıştım. Sonra gazeteciliğe geçtim. Yani, orada biraz değişiklik var. Yaklaşık sekiz yıl Reuters'de TV haber yapımcısı olarak çalıştım.

“Artık ömür boyu kariyer diye bir şey yok. Hepimizin ömrü boyunca yaklaşık dört veya beş kariyeri olabilir. Ve kesinlikle bunda bir çatlak yaşadım”

Daha sonra dijitale geçtim ve öncelikle medyada editoryal rollerde çalıştım. Tüm İngiltere merkezli televizyon yapımcıları olan ITV, UK TV, Channel 4'te çalıştım. Hala televizyondayken biraz ürün yönetimine geçtim. Ardından e-ticaret ortamlarına geçtim ve Tesco, İngiltere e-ticaret sağlayıcısı Moonpig ve ardından Canon'da çalıştım. Ardından, yaklaşık üç yıl önce B2B SaaS'de çalışarak Intercom'a katıldım. Ben konsepte çok inanıyorum – artık yaşam boyu kariyer diye bir şey yok. Hepimizin ömrü boyunca yaklaşık dört veya beş kariyeri olabilir. Ve kesinlikle bunda bir çatlak yaşadım.

Liam: Kesinlikle. Geçmişte Moonpig'den birçok özelleştirilmiş doğum günü kartı sipariş ettim. Intercom'da PM ekibi nasıl? Kültür nasıl?

Jane: Aslında harika. Gerçekten güçlü bir kültürümüz ve büyüme zihniyetimiz var. Bu nedenle, ürün geliştirmeyi nasıl yaptığımız ve daha hızlı kararlar almak, daha hızlı yürütmek ve verdiğimiz kararlardan bazılarına daha fazla güvenmek için ne yapmaya çalıştığımız ve yaptığımız hakkında birçok tartışma. Ama aynı zamanda eğlenceli. Pandemi ile biraz mücadele ettik, ancak sanal kokteyl gecelerimiz oldu ve son zamanlarda bir pop quizimiz oldu. O yüzden yol boyunca eğlenmeye de çalışıyoruz.

kariyer yollarının faydaları

Liam: Ürün yöneticilerinin veya gerçekten herhangi birinin net bir kariyer yoluna sahip olmasının neden bu kadar önemli olduğuna dair bize biraz bilgi verebilir misiniz?

Jane: Ürün ekibinde sahip olduğumuz temel inançlardan biri, herkesin ne yapmak için burada olduklarını bilmesinin gerçekten önemli olduğudur. Kulağa çok basit geliyor. Ve özellikle ürün yönetimi söz konusu olduğunda, bu iş farklı insanlar için çok şey ifade edebilir. İnsanların nerede çalıştıklarına, içinde bulundukları kültüre, geliştirdikleri ürünlere bağlı olarak ürün yönetimini nasıl yaptıkları konusunda büyük bir eşitsizlik var.

“Yalnızca ürün müdürüne değil, ekibindeki ve liderlik ekibindeki herkese, kendilerinden ne beklendiğini açıkça ifade ediyorlar”

Bu nedenle, rol için ne beklediğimizi tanımlamaya yardımcı olan kariyer gelişim basamakları dediğimiz şeyi oluşturuyoruz. Birden fazla amaca hizmet ederler. Sadece ürün müdürüne değil, ekibindeki herkese ve liderlik ekibindeki herkese, rolde kendilerinden ne beklendiğini açıkça belirtirler. Ve bu, herkesin nasıl yaptıkları hakkında çok daha somut konuşmalar yapmasına yardımcı olur.

Ayrıca, sadece terfi almak için bir sonraki seviyeye değil, aynı zamanda daha uzun vadeli kariyer hedeflerine doğru rolünüzde nasıl büyüyeceğinizi açıkça ortaya koyuyor ve şu gibi şeylere baktığımızda çok adil ve tutarlı olmayı kolaylaştırıyor. performans görüşleri. Onları işe alırken de kullanıyoruz. Kariyer basamaklarımızda belirlediğimiz temel alanlara bakarız ve onları işe alırken adayları değerlendirmek için kullanırız. Ardından, Intercom'da ürün yönetimi hakkında düşündüğümüzde tam olarak ne düşündüğümüzü anlamalarına yardımcı olmak için PM'leri devreye alırken bunları da kullanırız.

"Çok büyük bir çalışma oldu, ancak ekipten biliyoruz ki, neye odaklanmaları gerektiği konusunda kendilerine çok daha fazla güven duymalarına gerçekten yardımcı oldu."

Liam: Bir süre önce Inside Intercom blogunda PM merdiveni hakkında harika bir gönderi paylaştınız, ancak yakın zamanda bunu yeniden oluşturdunuz. Nasıl yeniden inşa ettiğinizi merak ediyorum ve neden?

Jane: Evet, ilginç. Son birkaç yılda, bu blog gönderisini yaptığımızdan beri, bir dizi merdiven inşa ettik. Ortak PM'den asıl PM'ye kadar ürün yöneticilerinin beklentilerini belirledik. Böylece yayınladığımız ürün yönetimi merdivenini genişlettik. Ayrıca grup ürün yöneticilerimizden ve yöneticilerimizden ne beklediğimizi açıklayan bir yönetici merdiveni oluşturduk. Çok büyük bir çalışma, ağır bir yük oldu, ancak ekipten biliyoruz ki, neye odaklanmaları gerektiği ve bir sonraki adıma geçmek için ne gerektiği konusunda kendilerine çok daha fazla güvenmelerine gerçekten yardımcı oldu. Ve bu, yaptığımız birçok katılım anketinde ortaya çıktı. Orijinal merdivenleri yaptığımızdan beri geldiğimiz yeri paylaşmaktan gerçekten mutluyuz.

Sonuç peşinde koşmanın ötesinde

Liam: O gönderide, beş büyük kovaya veya beceri alanına ulaştığından bahsetmiştin. Ve sonra içlerinde iki ila dört ayrı alan. Sanırım toplam 17 oldu. Belki bir dahaki sefere onları keseceğini söyledin. Merak ediyorum, onları kesebildin mi?

Jane: Hayır, onları kesmedik. Çoğu güçlü kaldı, ancak yetkinliklerden birini değiştirdik. Sonuçları kovalamakla ilgili bir yetkinlik var. Ve orijinal merdivende tam olarak anlayamadık. Bu becerinin merdivende tanımlanma şeklinin o kadar iyi olmadığı ortaya çıktı, çünkü bir ürün yöneticisi o kadar güçlü değildi ve doğru stratejiyi tanımlamamış veya doğru uygulama türünü denetlememiş olabilirdi, ancak yine de , bir şans eseri veya satış ve pazarlama ekibi gerçekten aşırı performans gösterdiği için etki sağlayabildiler. Ve tam tersi. Çok iyi bilgilendirilmiş harika bir stratejileri olabilir, ekip bunu mükemmel bir şekilde uygulamış olabilir, ancak piyasada veya kontrollerinin dışında, olması gereken etkiye sahip olmadıkları anlamına gelen bir neden olmuştur. tamamlamak.

“Saftan uzaklaştık 'hedeflerine ulaştılar mı?' not verirken, tartışmalara getirdikleri davranışlar ve beceriler hakkında çok daha fazla olmak zorundaydık”

Böylece, o merdiveni yeniden yaptık ve iki parçaya ayırdık. Birincisi, belirtmemiz gereken sonuçları gerçekten tanımlayabiliyorlar mı ve bu sonuçlar hakkında bilgi edinmemize yardımcı olacak varsayımları oluşturabiliyorlar mı? İkincisi ise onların davranışlarıyla ilgili. Etki için savaşıyorlar mı? Satış konusunda sıkı çalışıyorlar mı? Pazarlama konusunda çok çalışıyorlar mı? Neyin işe yaradığını ve neyin işe yaramadığını öğreniyorlar ve bu öğrenmelere dayalı olarak yol haritasını değiştiriyorlar mı? Şimdi bu yetkinlik için ölçtüğümüz bu tür bir tutum. Saf “belirledikleri hedeflere ulaştılar mı?”dan uzaklaştık. Daha önce sahip olduğumuz derecelendirme, bu hedeflere ulaşıp ulaşmadığımız konusundaki tartışmalara getirdikleri davranışlar ve beceriler hakkında çok daha fazlaydı.

Orijinal merdiveni değiştirmemizin bir yolu bu. Ancak tüm PM'lerle derin bir dalış yaptık ve o zamandan beri çözmeye devam ettiğimiz farkında olmadığımız birkaç başka sorunla karşılaştık.

“Performansı ölçmek ve birinin terfi etmeye hazır olup olmadığını belirlemek için merdiveni nasıl kullandığımızı anlamak zordu. Yani, orada çok daha net olduk”

Liam: Ve sen de bir GPM merdiveni başlattın.

Jane: Evet. Personel ve ana rol eklemek için ürün yöneticisi basamaklarını genişlettik. Az önce sonuçlarla ilgili bahsettiğim yetkinliği pekiştirdik. Bir de yönetici merdiveni oluşturduk. Ardından, bazı sorunlar olduğunu görebildiğimiz için daha yeni değişiklikler de yaptık. Seviyeler arasındaki farkları anlamak o kadar kolay değildi. Dolayısıyla orada bir çalışma yaptık. Ayrıca, ana PM rolü ve Intercom'da bunun nasıl çalıştığını gördüğümüz konusunda netlik eksikliği vardı. Performansı ölçmek ve birinin terfi etmeye hazır olup olmadığını belirlemek için merdiveni nasıl kullandığımızı anlamak zordu. Yani, orada çok daha net olduk. Ele almak istediğimiz dördüncü alan, uzun vadeli kariyer planlamasıydı. Bu yüzden orada da bazı materyaller oluşturduk.

PM merdiveninde yukarı doğru hareket etmek

Liam: Biraz daha derine inebilirsen, aslında bunun hakkında biraz daha fazla şey duymayı çok isterim.

Jane: Başbakan ekibinden, merdivendeki farklı seviyeler arasındaki farkı söylemenin oldukça zor olduğuna dair çok sayıda geri bildirim aldık. Ve bu sadece PM merdiveninde değildi. Aynı zamanda yönetici merdivenindeydi. Ve böylece, bir PM'yi kıdemli PM'ye neyin hazır hale getirdiğini ve kıdemli bir PM'yi personel PM'ye neyin hazır hale getirdiğini anlamak için gerçekten derine indik. Bu farklı seviyeler arasındaki farklar nelerdi? Ve her iki merdiven için de kullanabileceğimiz üç temel boyuta indirdik. Ve bu üç boyut kapsam, özerklik ve etkidir.

"Bir PM daha kıdemli hale geldikçe, birincil odak noktaları tek bir ekip veya ürün alanının ötesine geçecek"

Kapsam açısından, PM hangi ürün alanlarından sorumludur? Bu alanlar ne kadar önemli? Bu ürün alanları genel şirket stratejimiz için ne kadar önemlidir ve ne kadar ileriyi düşünebilirler? Bir PM daha kıdemli hale geldikçe, birincil odakları tek bir ekibin veya tek bir ürün alanının ötesine geçecek ve çok yıllık bir zaman dilimi boyunca düşüneceklerdir. Yani bu birinci boyut, kapsam.

İkinci boyut özerkliktir. Bir ürün stratejisi tanımlayıp oluşturmak ve ekipleriyle başarılı sonuçlar elde etmek için ne kadar desteğe ihtiyaçları var? Kıdemli PM'ler ve yöneticiler, rolde çok daha bağımsız çalışabilir ve daha az denetimle daha zor zorluklar veya belirsiz sorunlu alanların üstesinden gelebilir. Üçüncü alan ise etki alanıdır. Sağladıkları etki, üstlendikleri projelerle, müşterilerimize ve işimize daha fazla değer katarak, daha kıdemli olduklarında artacaktır. Bir fonksiyon olarak nasıl çalıştığımızı ve çevrelerindeki insanların performansını etkileyerek, strateji tanımlama üzerinde çok daha geniş bir etkiye doğru, acil ekiplerinin ve yürütmenin ötesine geçebilecekler. Departman veya çalışma şeklimiz üzerinde daha geniş bir etkiye sahip olacaklar.

Böylece seviyeler arasındaki farkları biraz daha netleştirdik. Ardından, her bir yetkinliği inceledik ve rolün bu seviyesinin kapsamını, beklediğimiz özerkliği ve beklediğimiz etkiyi tanımladık. Ve her bir yetkinlik için bunu planladık.

Liam: Sadece kariyer gelişimini genişletmek için, Malcolm Gladwell'in ustalıkla ilgili 10.000 saatlik teorisinden, herhangi bir alanda uzman olmanın saatlerce sürdüğünü söylediniz. Ve bu konudaki yaklaşımınızla çok ilgileniyorum çünkü bu, konuştuğumuz şeyin gerisinde kalıyor. Bu teori hakkında ne düşünüyorsun?

“Bunun hala bir sanatı var. Performansı nasıl ölçtüğümüzü tanımlayan cebirsel bir denklem değil”

Jane: Bu, o konuda gerçekten uzman olmak için ne sıklıkta pratik yapman gerektiğiyle ilgili. Ve sanırım Başbakan rolü, yıllarca ve yıllarca Başbakan olmayacağınız klasik bir rol. Bu okulda öğretilen bir şey değil, hatta kariyer kadar eski bir şey değil. PM'lerin her türlü belirsiz duruma atlayabilmesi ve aniden bir uzman haline gelmesi ve ekibi yönetmesi beklenmesi gerekir. Bu nedenle, aradığımız becerilere sahip olduklarını ne kadar gösterebileceklerinin ve kapsam, özerklik ve etki gibi şeyleri kullanarak bunları ne kadar iyi yönlendirebileceklerinin arkasında kesinlikle biraz bilim arıyoruz. Ama bunun için hala bir sanat var. Performansı nasıl ölçtüğümüzü tanımlayan cebirsel bir denklem değil. Performansı gerçekten değerlendirmek için kariyer basamaklarını nasıl uyguladığımız konusunda hala sanat ve bilimin bir karışımını arıyoruz. Göz önünde bulundurabileceğimiz birkaç faktör olacak. Bunlardan bazıları, faaliyet gösterdiğiniz bağlam veya nereden başladığınız ve sadece bu kariyer basamaklarını değil, kendiniz için tanımladığınız bazı kariyer hedeflerine yönelik ilerlemenizle ilgili olabilir.

Liam: Yani, bir ürün yöneticisini işe alırken bunların hepsine bakıyorsunuz. Aradığınız tüm bu beceriler.

Jane: Evet. İçgörüler, liderlik davranışları, yürütme, strateji ve sonuçların tanımlanması etrafında orijinal merdivende tanımladığımız beş beceriyi arıyoruz. Bu beş beceriye bakıyoruz, ancak bir sonraki adıma geçmek için gerekenlere sahip olup olmadıklarına güvenip güvenmediğimizi değerlendirmek ve büyüme alanlarının nerede olabileceğini belirlemek için muhakememizi kullanıyoruz.

Daha uzun vadeli hedeflere yatırım yapmak

Liam: Ve başta birçok kariyeriniz hakkında söylediğiniz gibi ve daha önce kendimizi yeniden icat etmeye nasıl yatırım yapabileceğimiz hakkında yazmıştınız, bence bu, bugünlerde nasıl yaşadığımız ve içinde yaşadığımız dünyayla çok alakalı. kendimize yatırım yapmak için yapabileceğimiz şeyler?

“Kariyer ilerlemesini düşündüğümüzde biraz kısa vadeliyiz”

Jane: Başbakanlarla konuştuğumuzda su yüzüne çıktığımız sorunlardan bir diğeri de buydu. Genellikle, kariyer ilerlemesini düşündüğümüzde biraz kısa vadeliyiz. Zamanımızın çoğunu, anlık hayal kırıklığı veya ayrılma kaynakları veya kendinizi bir sonraki seviyeye geçmek için daha iyi olmak için atabileceğiniz belirli adımlar hakkında konuşarak harcıyoruz. Bu nedenle, kendinize yatırım yapmanın yollarından biri, iki, belki beş, belki 10 yıllık çok daha uzun bir zaman dilimine baktığınız yöneticinizle nasıl daha uzun vadeli kariyer görüşmeleri yapacağınızı düşünmek ve haritalama yapmaktır. Bu hayallere ve özlemlere ulaşmanıza yardımcı olacak bazı kariyer hedefleri belirleyin. Ürün ekibinde bu konuda çok dikkatli olmak için biraz zaman harcadık.

İnsanların kariyerlerine nasıl yaklaşacakları konusunda düşünmelerine yardımcı olan bir ürün liderliği ekibi olarak önemli olduğunu düşündüğümüz bazı kariyer planlama ilkeleri oluşturduk. Ardından, verimli kariyer tartışmalarının nasıl yapılacağı ve kendinize ve Intercom'daki uzun vadeli büyümenize nasıl yatırım yapacağınız konusunda bir şablon da oluşturduk. Daha sonra yöneticinizle sentezleyebileceğiniz ve daha uzun vadeli bir hedefe ulaşmanıza yardımcı olacak somut bir plana dönüştürebileceğiniz oldukça gevşek, açık uçlu tartışmalar yapmanıza yardımcı olmak için kariyer tartışma kılavuzları oluşturduk. Bu, yakın zamanda yaptığımız şeylerden biri ve bu ilkelerin bazılarını ve oluşturduğumuz kariyer planlama şablonunu kesinlikle paylaşabiliriz. Kendilerine nasıl yatırım yapacaklarını düşünmek isteyen herkes için ve ayrıca ekipleriyle yalnızca kısa vadeli konuşmalar yapmadıklarından ve daha uzun vadeli, daha derin bir sürece geçmediklerinden emin olmak isteyen tüm yöneticiler için yararlı olabileceğini düşünüyorum. doğrudan raporlarıyla ilişkisi.

“Daha uzun vadeli bir hedefe ulaşmanıza yardımcı olmak için somut bir plana dönüştürebileceğiniz oldukça gevşek, açık uçlu tartışmalar yapmanıza yardımcı olmak için kariyer tartışma kılavuzları oluşturduk”

Liam: Kesinlikle. Bunu kesinlikle blog gönderisinde paylaşabiliriz çünkü dediğin gibi bunun çok faydalı olacağını düşünüyorum. 2021'in geri kalanı için büyük planlar veya projeler üzerinde çalışıyor musunuz?

Jane: Kariyer basamakları açısından, işe alma sürecimizde ve merdivenleri kullanma şeklimizi kesinlikle iyileştirmek istiyoruz. Bu, geliştirmeye hevesli olduğumuz bir şey. Şimdi yapıyoruz, ama biraz hafif ve bence orada biraz daha kasıtlı olabiliriz. Merdivenlerin faydalı olup olmadığını ve belirli alanlarda daha faydalı olup olamayacaklarını anlamak için sürekli olarak PM'lerle konuşacağız ve performans döngümüzü kullanacağız. Amaca uygun olup olmadıklarını görmek için onlarla tekrar kontrol edeceğiz.

Ve Intercom'da bir ana PM rolü ve bir personel PM rolü tanıttık. Bunlar üst düzey rollerdir. Kanıt pudingin içinde olana kadar değil, bu rollerde bazı insanların olmasını istiyoruz. Ve sonra, rolleri Intercom'da işe yarayacak şekilde doğru bir şekilde şekillendirip biçimlendirmediğimizi gerçekten anlayabiliriz. Bu bizim de dikkat edeceğimiz bir konu.

Kendinizi konfor alanınızın dışına itin

Jane: Gerçekten güvendiğiniz akranlarınızla, boşluklarınızın nerede olduğunu anlamanıza ve kendinize daha fazla inanmanıza yardımcı olacak güçlü ilişkilere sahip olmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Güçlü kadın liderlere veya yöneticilere sahip olma konusunda şanslı değildim. İnterkom harika çünkü CEO'muz olarak Karen var ve o harika bir rol modeli, ama bu benim 21., 22. işim ve öğrenci hemşireyken çok çok erken zamanlarda bazı yöneticiler dışında bir kadın yöneticim olmadı. One Flew Over the Cuckoo's Nest'te göreceğiniz Hemşire Mandallarıydı. Yöneticimin benim gibi olduğunu hiç hissetmedim. Bu bir boşluk oldu. Bu yüzden, güçlü kadın liderliğin neye benzediğini anlamak için gerçekten akran desteğine borç verdim.

Ve sonra, sanırım, kendinize de meydan okuyorsunuz. O yeniden icat parçasına geri dönersek – her seferinde biraz derinden dışarı çıktığınızı hissettiğinizde, çok, çok şey öğreniyorsunuz. Bu nedenle, kendinizi tekrar tekrar konfor alanınızın dışına itin. Bence bu, rahat olmak için gerçekten iyi bir yetenek. Onunla rahat olmak çok zor ve endişeli hissedebilirsiniz, ancak bağlam kazanmaya ve içinde bulunduğunuz yeni alanı kavramaya başladığınızda sonunda öğrenmenize yardımcı olur. Endüstriden endüstriye geçtim, rolden role ve çoğu zaman derinliğimi aştım. 10.000 saat hakkında konuştuğumuz uzman kavramına geri dönersek, genellikle en az bağlamı olan kişi oldum, ancak bu öğrenmek ve kendinizi daha kapsamlı, dengeli bir lider olmaya zorlamak için harika bir yol.

"Kendini biraz derinden hissettiğin her an, çok ama çok şey öğreniyorsun"

% 100. Son olarak, dinleyicilerimiz sizi ve çalışmalarınızı çevrimiçi olarak takip etmek için nereye gidebilir?

Jane: Pekala, Intercom blogu, Intercom'da geliştirdiğimiz özellikleri ve ürünleri görmek için açıkçası faydalı bir yer. Ayrıca, Intercom'da yönettiğim programlardan biri olan destek kullanım durumumuz hakkında sık sık yazıyoruz. Destek alanında inşa ettiğimiz şey hakkında okuduğunuz herhangi bir şey, muhtemelen, başta ekip olmak üzere, perde arkasında benim bazı parmak izlerime sahiptir. Twitter'da bir röntgenciyim. Twitter'a kendim girmiyorum. Bu konuda çok fazla olumsuz hikayem var.

Liam: Bence böyle olmalı. Jane, çok teşekkür ederim. Bir zevkti.

Jane: Benim için bir zevkti. Çok teşekkürler.