Джейн Хани из Intercom о совершенствовании карьеры в области управления продуктами

Роль PM пронизана переменными и тонкостями. Написание четких карьерных путей избавляет от неопределенности и помогает вам продвигаться вверх по карьерной лестнице.

Спросите пять продакт-менеджеров, чем они занимаются, и они, скорее всего, дадут вам пять совершенно разных ответов. Существует огромная разница в том, как люди подходят к роли PM, в зависимости от того, где они работают, какие продукты они разрабатывают или даже от культуры компании. Естественно, это создает много проблем. Со стороны продакт-менеджера трудно понять, чего от вас ожидает работа или как вы можете продвинуться по карьерной лестнице. С точки зрения менеджера сложно проводить честные и последовательные обзоры производительности или знать, какие навыки вы ищете при найме новых менеджеров проектов.

Вот почему Джейн Хани, наш собственный старший директор по продуктам, так любит пути развития карьеры. Карьера Джейн довольно уникальна. Она начинала медсестрой, затем занялась журналистикой в ​​качестве продюсера телевизионных новостей, занялась электронной коммерцией в таких компаниях, как Tesco и Moonpig, и, наконец, осенью 2018 года присоединилась к команде разработчиков Intercom.

Некоторое время назад она и Брайан Донохью, наш старший директор по управлению продуктами, написали статью о подходе Intercom к карьерной лестнице PM. Но, как и почти все в Intercom, с тех пор он претерпел изменения. Джейн воспользовалась отзывами, которые они получили от команды менеджеров проектов, подправила и расширила лестницу от младшего менеджера проекта до главного менеджера проекта, создала совершенно новую лестницу менеджеров для GPM и собрала ресурсы для сотрудников, чтобы они могли вести содержательные беседы с менеджерами об их карьерных целях.

В этом выпуске мы с Джейн поговорили о преимуществах карьерной лестницы и о том, что изменилось в нашем подходе по сравнению с прошлым разом.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Пути развития карьеры полезны не только для того, чтобы определить, чего вы ожидаете от конкретной роли, но и для проведения честных обзоров производительности и даже для найма и адаптации новых людей для работы.
• Вместо того, чтобы сосредотачиваться на бизнес-результатах для оценки чьей-либо производительности, лучше проанализировать, как они определяют эти результаты, их отношение к их достижению и то, как их понимание процесса помогает улучшить его на этом пути.
• По мере того, как PM продвигается вверх по карьерной лестнице, его внимание выходит за рамки одной области, он может решать больше задач с меньшим контролем, а проекты, которые он возглавляет, оказывают гораздо более широкое влияние на бизнес.
• Люди склонны думать краткосрочно, когда речь идет о карьерном росте. Менеджеры могут и должны помочь им наметить долгосрочные карьерные цели и вместе разработать план их достижения.
• Если Джейн и научилась чему-то, так это тому, что постоянное выталкивание себя из зоны комфорта заставляет вас очень быстро многому учиться, помогая вам стать лучшим, более разносторонним лидером.

Мы также собрали список принципов и шаблонов планирования карьеры, разработанных Джейн и командой:

• Лестница ожиданий управления продуктом
• Ожидания менеджера по продуктам группы по лестнице
• Планирование карьеры
• Принципы планирования карьеры

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, транслировать на Spotify или получить RSS-канал в выбранном вами плеере. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Карьерная метаморфоза

Лайам Джерати: Джейн, большое спасибо, что присоединились к нам. Добро пожаловать на шоу.

Джейн Хани: Большое спасибо за приглашение. Я рад быть здесь.

Лайам: Для начала, не могли бы вы немного рассказать нам о себе и своей карьере? Потому что, как мы слышали во вступлении, у вас их было несколько.

Джейн: У меня было несколько. Я объездил весь магазин. У меня была очень пестрая карьера, если не сказать больше. Я начинала медсестрой, несколько лет проработала в госпитале Святого Варфоломея в Лондоне. А потом я ушел в журналистику. Итак, небольшой сдвиг. Я проработал почти восемь лет продюсером телевизионных новостей в агентстве Reuters.

«Нет такой вещи, как карьера на всю жизнь. У всех нас может быть около четырех или пяти профессий в течение жизни. И у меня определенно была трещина в этом».

Затем я перешел в цифровую сферу и работал в основном редактором в СМИ. Я работал на ITV, UK TV, Channel 4, на всех британских телевизионных продюсерах. Я немного перешел на управление продуктами, когда еще работал на телевидении. Затем я перешел в среду электронной коммерции и работал в Tesco, Moonpig, британском поставщике услуг электронной коммерции, а затем в Canon. Затем я присоединился к Intercom около трех лет назад, работая в сфере B2B SaaS. Я твердо верю в концепцию – больше нет такой вещи, как карьера на всю жизнь. У всех нас может быть около четырех или пяти профессий в течение жизни. И у меня определенно была трещина в этом.

Лиам: Абсолютно. В прошлом я заказывал много персонализированных поздравительных открыток от Moonpig. Что из себя представляет команда управления проектами здесь, в Intercom? Какова культура?

Джейн: На ​​самом деле это фантастика. У нас действительно сильная культура и установка на рост. Итак, много дискуссий о том, как мы разрабатываем продукт и что мы пытаемся и делаем, чтобы быстрее принимать решения, быстрее выполнять и чувствовать себя более уверенно в некоторых решениях, которые мы приняли. Но это также весело. Мы немного боролись с пандемией, но у нас было несколько виртуальных коктейльных вечеров, а недавно у нас была популярная викторина. Так что мы тоже стараемся и развлекаемся по пути.

Преимущества карьерных путей

Лайам: Не могли бы вы немного рассказать нам о том, почему для менеджеров по продукту так важно иметь четкую карьеру?

Джейн: Что ж, одно из основных убеждений нашей команды разработчиков состоит в том, что очень важно, чтобы все знали, для чего они здесь. Это звучит так просто. И особенно в отношении управления продуктом, эта работа может означать очень многое для разных людей. Существует огромная разница в том, как люди управляют продуктом, в зависимости от того, где они работают, в какой культуре они живут, какие продукты они разрабатывают.

«Они ясно дают понять всем, не только менеджеру по продукту, но и всем в своей команде и в команде руководителей, что от них ожидается»

Итак, мы строим так называемые лестницы карьерного роста, которые помогают определить, чего мы ожидаем от должности. Они служат нескольким целям. Они ясно дают понять всем, не только менеджеру по продукту, но и всем в своей команде, и всем в команде лидеров, что ожидается от них на этой должности. И это помогает всем вести более конкретные разговоры о том, как у них дела.

Это также дает понять, как расти в вашей роли, не только до следующего уровня, чтобы получить продвижение по службе, но и для достижения более долгосрочных карьерных целей, и они облегчают быть очень честными и последовательными, когда мы смотрим на такие вещи, как обзор производительности. Мы также используем их при приеме на работу. Мы смотрим на основные области, которые мы определили в нашей карьерной лестнице, и используем их для оценки кандидатов при приеме на работу. Кроме того, мы также используем их при адаптации продакт-менеджеров, чтобы помочь им точно понять, о чем мы думаем, когда думаем об управлении продуктами в Intercom.

«Это был огромный объем работы, но мы знаем от команды, что это действительно помогло им быть более уверенными в том, на чем им следует сосредоточиться».

Лиам: Некоторое время назад у вас был фантастический пост в блоге Inside Intercom о лестнице PM, но недавно вы переделали его. Мне интересно, как вы его восстановили и почему?

Джейн: Да, это интересно. За последние пару лет, с тех пор, как мы сделали этот пост в блоге, мы построили серию лестниц. Мы составили график ожиданий для менеджеров по продуктам, от младшего менеджера проекта до главного менеджера проекта. Итак, мы расширили опубликованную лестницу управления продуктом. Кроме того, мы создали лестницу менеджеров, которая описывает, чего мы ожидаем от наших групповых менеджеров по продуктам и директоров. Это был огромный объем работы, тяжелый подъем, но мы знаем от команды, что это действительно помогло им быть намного увереннее в том, на чем им следует сосредоточиться и что нужно, чтобы перейти к следующему шагу. И это подтверждается многочисленными опросами вовлеченности, которые мы проводили. Мы действительно рады поделиться тем, чего мы достигли с тех пор, как сделали эти оригинальные лестницы.

Помимо погони за результатами

Лиам: В этом посте вы упомянули, что достигли пяти больших областей или областей навыков. А затем от двух до четырех дискретных областей внутри них. Я думаю, что в общей сложности их было 17. Вы сказали, что, возможно, в следующий раз сократите их. Мне интересно, вы их срезали?

Джейн: Нет, мы их не срубили. Большинство из них остались сильными, но мы изменили одну из компетенций. Там есть компетенция, связанная с погоней за результатами. И мы не совсем правильно поняли исходную лестницу. Стало ясно, что то, как этот навык описывался в лестнице, было не очень хорошим, потому что, возможно, менеджер по продукту не был настолько силен и не определил правильную стратегию или не следил за правильным типом исполнения, и все же , по какой-то счастливой случайности или из-за того, что отделы продаж и маркетинга действительно перестарались, они смогли оказать положительное влияние. И наоборот. Может быть, у них есть фантастическая стратегия, которая очень хорошо информирована, команда блестяще реализовала ее, но была какая-то причина либо на рынке, либо вне их контроля, которая означала, что они не оказали должного влияния. сделано.

«Мы отошли от простого вопроса «достигли ли они поставленных целей?» оценивая, нам нужно было больше внимания уделять поведению и навыкам, которые они привносили в обсуждения».

Итак, мы переделали эту лестницу и разбили ее на две части. Один из них: действительно ли они могут определить результаты, на которые мы должны указать, и построить предположения, которые помогут нам узнать об этих результатах? И второй — об их поведении. Они борются за воздействие? Они усердно работают с продажами? Усердно ли они работают с маркетингом? Изучают ли они, что сработало, а что нет, и меняют ли план действий на основе этих знаний? Именно такое отношение мы сейчас измеряем для этой компетенции. Мы отошли от простого вопроса «достигли ли они поставленных целей?» оценки, которые у нас были раньше, чтобы гораздо больше говорить о поведении и навыках, которые они привнесли в дискуссии о том, достигли ли мы этих целей.

Это один из способов, которым мы изменили исходную лестницу. Но мы провели глубокое погружение со всеми менеджерами проекта и обнаружили несколько других проблем, о которых мы не знали, но с тех пор мы также решили их.

«Было трудно понять, как мы использовали лестницу для измерения производительности и определения готовности человека к продвижению по службе. Таким образом, мы были намного яснее там »

Лиам: И вы также запустили лестницу GPM.

Джейн: Да. Мы расширили лестницу менеджера по продукту, добавив сотрудников и основную роль. Мы укрепили ту компетенцию, о которой я только что говорил, в отношении результатов. Мы также создали лестницу менеджеров. И затем мы также внесли некоторые более свежие изменения, потому что мы могли видеть, что были некоторые проблемы. Было не так просто понять разницу между уровнями. Итак, мы проделали там определенную работу. Также не было ясности в отношении основной роли менеджера по проектам и того, как мы видим ее работу в Intercom. И было трудно понять, как мы использовали лестницу для измерения производительности и определения чьей-либо готовности к продвижению по службе. Итак, мы были намного яснее там. Четвертой областью, которой мы хотели заняться, было долгосрочное планирование карьеры. Таким образом, мы создали некоторый материал там, также.

Движение вверх по лестнице PM

Лиам: На самом деле, я бы хотел услышать об этом немного больше, если бы вы могли углубиться в это.

Джейн: Мы получили много отзывов от команды менеджеров проектов о том, что довольно сложно определить разницу между разными уровнями в ладдере. И это было не только на лестнице премьер-министра. Это было также на лестнице менеджера. Итак, мы действительно углубились, чтобы понять, что делает продакт-менеджера готовым к старшему, а что делает старшего продакт-менеджера готовым к штатному продакт-менеджеру. Каковы были различия между этими разными уровнями? И мы свели его к трем основным измерениям, которые можно было бы использовать для обеих лестниц. И эти три измерения — масштаб, автономия и воздействие.

«По мере того, как PM становится более старшим, его основное внимание будет выходить за рамки одной команды или области продукта».

С точки зрения охвата, за какой диапазон продуктов отвечает менеджер проекта? Насколько важны эти области? Насколько важны эти области продукции для общей стратегии нашей компании и насколько далеко они могут зайти? По мере того, как PM становится более старшим, его основное внимание будет выходить за пределы компетенции одной команды или одной области продукта, и они будут думать в течение нескольких лет. Итак, это первое измерение, масштаб.

Второе измерение — автономия. Насколько им нужна поддержка для определения и создания стратегии продукта и успешного достижения результатов вместе со своей командой? Старшие продакт-менеджеры и менеджеры могут работать в этой роли гораздо более независимо и решать более сложные задачи или неоднозначные проблемные области с меньшим контролем. И третья область связана с воздействием. Влияние, которое они оказывают, будет возрастать по мере того, как они становятся старше, а проекты, которые они возглавляют, имеют большую ценность для наших клиентов и нашего бизнеса. Они смогут выйти за рамки своей непосредственной команды и исполнения в сторону гораздо более широкого влияния на определение стратегии, влияя на то, как мы работаем как на функцию, и на производительность окружающих их людей. Они окажут более широкое влияние на отдел или на то, как мы работаем.

Так мы сделали различия между уровнями немного яснее. Затем мы рассмотрели каждую компетенцию и определили рамки для этого уровня роли, автономию, которую мы ожидаем, и влияние, которое мы ожидаем. И мы построили его для каждой из компетенций.

Лайам: Просто чтобы развить карьеру, вы упомянули теорию Малкольма Гладуэлла о 10 000 часов мастерства, согласно которой требуется много часов, чтобы стать экспертом в любой области. И мне очень интересно ваше мнение по этому поводу, потому что оно выходит за рамки того, о чем мы говорили. Что вы думаете об этой теории?

«В этом все еще есть искусство. Это не алгебраическое уравнение, определяющее, как мы измеряем производительность».

Джейн: Это связано с тем, как часто вам приходится что-то практиковать, чтобы действительно стать в этом экспертом. И я полагаю, что роль PM — это классическая роль, где вы не будете PM в течение многих лет и лет. Этому не учат в школе, и это даже не старо, как карьера. PM должен уметь вмешиваться во всевозможные двусмысленные ситуации и внезапно становиться экспертом, и от него ожидают, что он возглавит команду. Итак, мы определенно ищем какие-то научные данные о том, насколько они могут продемонстрировать, что у них есть навыки, которые мы ищем, и насколько хорошо они могут ориентироваться в них, используя такие вещи, как масштаб, автономия и влияние. Но в этом еще есть искусство. Это не алгебраическое уравнение, определяющее, как мы измеряем производительность. Мы все еще ищем смесь искусства и науки в том, как мы применяем карьерную лестницу для реальной оценки производительности. Будет несколько факторов, которые мы сможем принять во внимание. Некоторые из них могут касаться контекста, в котором вы работали, или того, с чего вы начали, и вашего прогресса в достижении некоторых карьерных целей, которые вы определили для себя, а не только этой карьерной лестницы.

Лиам: Итак, вы смотрите на все это, когда нанимаете менеджера по продукту. Это все те навыки, которые вы ищете.

Джейн: Да. Мы ищем пять навыков, которые мы определили в исходной лестнице, связанные с пониманием, лидерским поведением, исполнением, стратегией и определением результатов. Мы смотрим на эти пять навыков, но мы также используем наше суждение, чтобы оценить, уверены ли мы в том, что у них есть все необходимое, чтобы перейти к следующему шагу и определить, где могут быть области роста.

Инвестиции в долгосрочные цели

Лайам: И, как вы сказали в начале о своей карьере, и вы писали ранее о том, как мы можем инвестировать в переосмысление себя, что, я думаю, очень важно для того, как мы живем сегодня и в мире, в котором мы живем. вещи, которые мы могли бы сделать, чтобы инвестировать в себя?

«Мы немного краткосрочны, когда думаем о карьерном росте»

Джейн: Это была еще одна проблема, о которой мы узнали, когда разговаривали с менеджерами по проектам. Часто мы немного краткосрочны, когда думаем о карьерном росте. Мы тратим большую часть времени на разговоры о непосредственных источниках разочарования или отчужденности или о конкретных шагах, которые вы могли бы предпринять, чтобы стать лучше и перейти на следующий уровень. Итак, один из способов, которым вы можете инвестировать в себя, — это подумать о том, как обсудить долгосрочную карьеру со своим менеджером, где вы смотрите на гораздо более длительный период времени в два, может быть, пять, может быть, 10 лет, и составить карту. некоторые карьерные цели, которые помогут вам осуществить эти мечты и стремления. Мы потратили некоторое время, тщательно обдумывая это в команде продукта.

Мы разработали некоторые принципы планирования карьеры, которые, по нашему мнению, важны для команды руководителей продуктов, которые помогают людям думать о том, как подходить к их карьере. Кроме того, мы также разработали шаблон того, как вести продуктивные обсуждения карьеры и как инвестировать в себя и свое долгосрочное развитие в Intercom. Мы разработали руководства по обсуждению карьеры, чтобы помочь вам вести довольно свободные, открытые обсуждения, которые вы затем можете обобщить со своим менеджером и превратить в конкретный план, который поможет вам достичь долгосрочной цели. Это одна из вещей, которые мы недавно сделали, и мы определенно можем поделиться некоторыми из этих принципов и шаблоном планирования карьеры, который мы создали. Я думаю, что это может быть полезно для всех, кто хочет подумать о том, как инвестировать в себя, а также для любых менеджеров, которые хотят убедиться, что они не просто проводят краткосрочные беседы со своими командами, а переходят к более долгосрочным, более глубоким отношения со своими непосредственными подчиненными.

«Мы создали руководства по обсуждению карьеры, чтобы помочь вам вести довольно свободные, открытые обсуждения, которые вы можете превратить в конкретный план, который поможет вам достичь долгосрочной цели».

Лиам: Абсолютно. Мы определенно можем поделиться этим в сообщении в блоге, потому что, как вы сказали, я думаю, что это было бы очень полезно. Вы работаете над какими-то большими планами или проектами на оставшуюся часть 2021 года?

Джейн: Что касается карьерной лестницы, мы определенно хотим улучшить способ найма и то, как мы используем лестницу в процессе найма. Это то, что мы стремимся улучшить. Мы делаем это сейчас, но это немного легко, и я думаю, что мы могли бы быть немного более преднамеренными. Мы будем постоянно разговаривать с продакт-менеджерами и использовать наш цикл производительности, чтобы понять, полезны ли лестницы и могут ли они быть более полезными в конкретных областях. Мы проверим их еще раз, чтобы увидеть, подходят ли они для этой цели.

И мы только что ввели в Intercom роль основного менеджера по проектам и роль менеджера по персоналу. Это старшие роли. Пока доказательства не будут готовы, мы хотим, чтобы на эти роли были назначены люди. И тогда мы действительно сможем понять, правильно ли мы сформировали роли так, как это работает для Intercom. Это то, за чем мы также будем следить.

Вытолкните себя из зоны комфорта

Джейн: Я думаю, что важно иметь крепкие отношения со сверстниками, которым вы действительно доверяете, которые помогут вам понять, в чем ваши недостатки, и помогут вам больше поверить в себя. Мне не повезло с сильными женщинами-лидерами или менеджерами. Интерком великолепен, потому что у нас есть Карен в качестве генерального директора, и она потрясающий пример для подражания, но это моя 21-я, 22-я работа, и у меня никогда не было женщины-менеджера, кроме некоторых менеджеров, когда я была студенткой-медсестрой. и это были медсестры Рэтчеты, которых вы увидите в «Пролетая над гнездом кукушки». Я никогда не чувствовал, что мой менеджер был похож на меня. Это был пробел. Так что я действительно использовала поддержку коллег, чтобы понять, как выглядит сильное женское лидерство.

А потом, я полагаю, также бросая себе вызов. Возвращаясь к той части переосмысления — каждый раз, когда вы чувствуете себя немного не в своей тарелке, вы так много учитесь. Итак, постоянно выталкивайте себя из зоны комфорта. Я думаю, что это действительно хороший навык, чтобы освоиться. Это очень сложно освоить, и вы можете испытывать беспокойство, но в конечном итоге это помогает вам учиться, когда вы начинаете понимать контекст и справляться с новым пространством, в котором находитесь. Я переходил из одной отрасли в другую, роль за ролью, и я часто был не в своей тарелке. Возвращаясь к той экспертной концепции, о которой мы говорили о 10 000 часов, я часто был человеком с наименьшим контекстом, но это фантастический способ учиться и подтолкнуть себя к тому, чтобы стать более разносторонним, уравновешенным лидером.

«Каждый раз, когда вы чувствуете себя немного не в своей тарелке, вы так много учитесь»

Лиам: 100%. Наконец, куда наши слушатели могут пойти, чтобы не отставать от вас и вашей работы в Интернете?

Джейн: Что ж, блог Intercom, безусловно, является полезным местом для просмотра функций и продуктов, которые мы создаем в Intercom. Кроме того, мы часто пишем о нашем случае использования поддержки, одной из программ, которые я возглавляю в Intercom. Все, что вы читаете о том, что мы строим в пространстве поддержки, вероятно, имеет некоторые мои отпечатки пальцев за кулисами, хотя в первую очередь это команда. Я вуайерист в Твиттере. Сам я не захожу в Твиттер. У меня было слишком много негативных историй об этом.

Лиам: Я думаю, так и должно быть. Джейн, большое спасибо. Это было приятно.

Джейн: Было приятно. Большое тебе спасибо.