Intercom's Jane Honey في إتقان المسارات الوظيفية لإدارة المنتجات

دور رئيس الوزراء مليء بالمتغيرات والتفاصيل الدقيقة. تتخلص كتابة مسارات وظيفية واضحة من عدم اليقين وتساعدك على السير في طريقك إلى أعلى السلم.

اسأل خمسة من مديري المنتجات عما يفعلونه وسيعطونك على الأرجح خمس إجابات مختلفة جذريًا. هناك تباين هائل في كيفية تعامل الأشخاص مع دور رئيس الوزراء ، اعتمادًا على المكان الذي يعملون فيه ، أو المنتجات التي يطورونها ، أو حتى ثقافة الشركة. بطبيعة الحال ، هذا يطرح العديد من التحديات. من جانب رئيس الوزراء ، من الصعب معرفة ما تتوقعه الوظيفة منك أو كيف يمكنك رفع السلم. من وجهة نظر المدير ، من الصعب إجراء مراجعات أداء عادلة ومتسقة أو معرفة المهارات التي تبحث عنها عند تعيين مديري إدارة جدد.

هذا هو السبب في أن جين هوني ، مديرة المنتج الأولى لدينا ، من أشد المعجبين بمسارات التطوير الوظيفي. مهنة جين فريدة من نوعها. بدأت عملها كممرضة ، وانخرطت في الصحافة كمنتجة إخبارية تلفزيونية ، وغامرت في التجارة الإلكترونية في شركات مثل Tesco و Moonpig ، وأخيراً ، في خريف عام 2018 ، انضمت إلى فريق المنتج في Intercom.

منذ فترة ، كتبت هي وبريان دونوهو ، كبير مديري إدارة المنتجات لدينا ، مقالًا عن مقال Intercom's على السلم الوظيفي PM. ولكن كما هو الحال مع كل شيء تقريبًا في Intercom ، فقد تطور منذ ذلك الحين. أخذت جين التعليقات التي حصلوا عليها من فريق PM ، وعدلت ووسعت السلم من مدير PM مشارك إلى مدير PM ، وأنشأت سلم مدير جديد تمامًا لـ GPMs ، وجمعت الموارد للموظفين لإجراء محادثات هادفة مع المديرين حول أهدافهم المهنية.

في هذه الحلقة ، جلسنا مع جين للحديث عن مزايا السلالم المهنية وما تغير في نهجنا منذ المرة الماضية.

إذا كان لديك وقت قصير ، فإليك بعض النصائح السريعة:

• لا تعد مسارات التطوير الوظيفي مفيدة فقط في تحديد ما تتوقعه لدور معين ، ولكنها تساعد أيضًا في إجراء مراجعات أداء عادلة وحتى تعيين أشخاص جدد وتعيينهم في وظيفة ما.
• بدلاً من التركيز على نتائج الأعمال لتقييم أداء شخص ما ، من الأفضل تحليل كيفية تحديدهم لتلك النتائج ، وموقفهم تجاه الوصول إليها ، وكيف تساعد رؤاهم في العملية على تحسينها على طول الطريق.
• عندما ينتقل رئيس الوزراء إلى السلم ، ينتقل تركيزهم إلى ما وراء نطاق منطقة واحدة ، ويمكنهم مواجهة المزيد من التحديات مع إشراف أقل ، وللمشاريع التي يقودونها تأثير أوسع بكثير على الأعمال.
• يميل الناس إلى التفكير على المدى القصير عندما يتعلق الأمر بالتقدم الوظيفي. يمكن للمديرين ويجب عليهم مساعدتهم على تحديد أهداف مهنية طويلة المدى ، والعمل معًا على وضع خطة للوصول إليها.
• إذا كان هناك شيء واحد تعلمته جين ، فهو أن دفع نفسك بشكل متكرر خارج منطقة راحتك يجبرك على تعلم الكثير بسرعة كبيرة ، مما يساعدك على أن تصبح قائدًا أفضل وأكثر تقريبًا.

لقد جمعنا أيضًا قائمة بالمبادئ ونماذج التخطيط الوظيفي التي أنشأتها جين والفريق:

• سلم توقعات إدارة المنتج
• توقعات مدير منتجات المجموعة حسب السلم
• التخطيط الو ظيفي
• مبادئ التخطيط الوظيفي

إذا كنت تستمتع بمناقشتنا ، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك الاشتراك على iTunes أو البث على Spotify أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

التحول الوظيفي

ليام جيراغتي: جين ، شكرًا جزيلاً لك على انضمامك إلينا. اهلا وسهلا بكم في العرض.

جين هني: شكرًا جزيلاً لك على دعوتي. يسعدني أن أكون هنا.

حسام: للبدء ، هل يمكنك أن تعطينا القليل من الخلفية عن نفسك وعن حياتك المهنية؟ لأنه كما سمعنا في المقدمة ، كان لديك القليل منها.

جين: لقد كان لدي القليل. لقد كنت في جميع أنحاء المحل. كان لدي مهنة متقلب للغاية ، على أقل تقدير. بدأت عملي كممرضة ، وعملت لعدة سنوات في مستشفى سانت بارثولوميو في لندن. ثم انتقلت إلى الصحافة. لذلك ، هناك القليل من التحول هناك. عملت ما يقرب من ثماني سنوات كمنتج إخباري تلفزيوني لرويترز.

"لم يعد هناك شيء مثل وظيفة مدى الحياة بعد الآن. يمكننا جميعًا الحصول على حوالي أربع أو خمس وظائف في حياتنا. ولقد أصبت بالتأكيد بصعوبة في ذلك "

انتقلت بعد ذلك إلى العمل الرقمي وعملت بشكل أساسي في الأدوار التحريرية في وسائل الإعلام. عملت في ITV ، UK TV ، القناة 4 ، وجميع منتجي التلفزيون المقيمين في المملكة المتحدة. انتقلت قليلاً إلى إدارة المنتجات عندما كنت لا أزال في التلفزيون. بعد ذلك ، انتقلت إلى بيئات التجارة الإلكترونية وعملت في Tesco ، و Moonpig ، وهي إحدى شركات التجارة الإلكترونية في المملكة المتحدة ، ثم Canon. وبعد ذلك ، انضممت إلى Intercom منذ حوالي ثلاث سنوات ، حيث عملت في B2B SaaS. أنا مؤمن بشدة بالمفهوم - لم يعد هناك شيء اسمه مهنة مدى الحياة بعد الآن. يمكننا جميعًا الحصول على حوالي أربع أو خمس وظائف في حياتنا. وقد أصبت بالتأكيد بصعوبة في ذلك.

حسام: بالتأكيد. لقد طلبت العديد من بطاقات عيد الميلاد المخصصة من Moonpig في الماضي. ما هو فريق PM مثل هنا في Intercom؟ كيف تبدو الثقافة؟

جين: إنه أمر رائع في الواقع. لدينا ثقافة قوية وعقلية النمو. لذلك ، هناك الكثير من المناقشات حول كيفية قيامنا بتطوير المنتجات وما نحاول القيام به لاتخاذ قرارات أسرع وتنفيذها بشكل أسرع والشعور بمزيد من الثقة في بعض القرارات التي اتخذناها. لكنها أيضًا ممتعة. لقد كافحنا قليلاً مع الوباء ، لكن لدينا بعض ليالي الكوكتيل الافتراضية ، وقد أجرينا اختبارًا سريعًا مؤخرًا. لذلك ، نحاول الاستمتاع أيضًا على طول الطريق.

فوائد المسارات الوظيفية

حسام: أتساءل عما إذا كان بإمكانك أن تعطينا القليل من مقدمة عن سبب أهمية أن يكون لمديري المنتجات مسار وظيفي واضح ، أو حقًا ، لأي شخص؟

جين: حسنًا ، أحد المعتقدات الرئيسية التي لدينا في فريق المنتج هو أنه من المهم حقًا أن يعرف الجميع ما يفعلونه هنا. يبدو الأمر بسيطًا جدًا. وبالأخص مع إدارة المنتج ، يمكن أن تعني هذه الوظيفة أشياء كثيرة لأشخاص مختلفين. هناك تباين كبير في كيفية إدارة الأشخاص للمنتجات ، اعتمادًا على المكان الذي يعملون فيه ، والثقافة التي يعملون فيها ، والمنتجات التي يطورونها.

"يوضحون للجميع ، ليس فقط مدير المنتج ، ولكن لكل فرد في فريقهم وداخل فريق القيادة ، ما هو متوقع منهم"

لذلك ، نبني ما نسميه سلالم التطوير الوظيفي التي تساعد في تحديد ما نتوقعه لهذا الدور. إنها تخدم أغراضًا متعددة. إنهم يوضحون للجميع ، ليس فقط مدير المنتج ، ولكن لكل فرد في فريقهم وكل فرد في فريق القيادة ، ما هو متوقع منهم في هذا الدور. وهذا يساعد الجميع على إجراء محادثات أكثر واقعية حول كيفية أدائهم.

كما يوضح أيضًا كيفية التطور في دورك ، ليس فقط إلى المستوى التالي للحصول على ترقية ، ولكن أيضًا نحو أهداف مهنية طويلة المدى ، كما أنها تجعل من السهل أن تكون عادلاً ومتسقًا للغاية عندما ننظر إلى أشياء مثل استعراضات الأداء. نحن نستخدمها أيضًا عندما نقوم بالتوظيف. نحن ننظر إلى المجالات الأساسية التي حددناها في السلم الوظيفي لدينا ونستخدمها لتقييم المرشحين عندما نقوم بالتوظيف. وبعد ذلك ، نستخدمها أيضًا عند إعداد مديري المشاريع لمساعدتهم على فهم ما نفكر فيه بالضبط عندما نفكر في إدارة المنتجات في Intercom.

"لقد كان قدرًا هائلاً من العمل ، لكننا نعلم من الفريق أنه ساعدهم حقًا على أن يكونوا أكثر ثقة بشأن ما ينبغي التركيز عليه"

حسام: لقد تلقيت منشورًا رائعًا على مدونة Inside Intercom منذ فترة حول سلم PM ، لكنك أعدت بناء هذا مؤخرًا. أتساءل كيف أعدت بنائه ولماذا؟

جين: نعم ، إنه ممتع. على مدار العامين الماضيين ، ومنذ أن نشرنا منشور المدونة هذا ، قمنا ببناء سلسلة من السلالم. لقد رسمنا التوقعات لمديري المنتجات ، بدءًا من مساعد مدير المشروع وصولاً إلى رئيس مجلس الإدارة الرئيسي. لذلك ، قمنا بتوسيع سلم إدارة المنتج الذي نشرناه. وقمنا أيضًا بإنشاء سلم مدير يصف ما نتوقعه من مديري ومديري منتجات المجموعة. لقد كان قدرًا هائلاً من العمل ، عبئًا ثقيلًا ، لكننا نعلم من الفريق أنه ساعدهم حقًا على أن يكونوا أكثر ثقة بشأن ما يجب التركيز عليه وما يتطلبه الأمر للوصول إلى الخطوة التالية. وقد ظهر ذلك في الكثير من استطلاعات الرأي التي أجريناها. يسعدنا حقًا مشاركة المكان الذي وصلنا إليه منذ أن فعلنا تلك السلالم الأصلية.

وراء مطاردة النتائج

حسام: في هذا المنشور ، ذكرت أنك وصلت إلى خمس مجموعات كبيرة أو مجالات مهارات. ثم من منطقتين إلى أربع مناطق منفصلة بداخلها. أعتقد أن العدد الإجمالي كان 17. قلت إنك ربما تقطعهم في المرة القادمة. أنا أتساءل ، هل تمكنت من قطعهم؟

جين: لا ، لم نقطعهم. لقد صمد معظمهم بقوة ، لكننا قمنا بتغيير إحدى الكفاءات. هناك كفاءة في كل شيء عن مطاردة النتائج. ولم نحصل عليه بشكل صحيح في السلم الأصلي. أصبح من الواضح أن الطريقة التي تم بها وصف تلك المهارة في السلم لم تكن جيدة لأنه كان من الممكن أن يكون مدير المنتج ليس بهذه القوة ولم يحدد الإستراتيجية الصحيحة أو يشرف على النوع الصحيح من التنفيذ ، ومع ذلك ، من خلال بعض الحظ ، أو لأن فريق المبيعات والتسويق قد تجاوز الأداء حقًا ، فقد تمكنوا من تحقيق التأثير. والعكس صحيح. قد يكون لديهم استراتيجية رائعة مدروسة جيدًا ، وقد نفذها الفريق ببراعة ، ولكن كان هناك سبب ما ، إما في السوق أو خارج سيطرتهم ، مما يعني أنه لم يكن لديهم التأثير الذي ينبغي أن يكون لديهم انتهى.

"لقد ابتعدنا عن البحت" هل حققوا الأهداف التي سجلوها؟ " في الدرجات ، كان علينا أن نتحدث أكثر عن السلوكيات والمهارات التي جلبوها إلى المناقشات "

لذا ، أعدنا تصميم هذا السلم وقسمناه إلى قسمين. الأول هو: هل هم قادرون حقًا على تحديد النتائج التي يجب أن نشير إليها وبناء الافتراضات التي ستساعدنا في التعرف على هذه النتائج؟ والثاني يتعلق بسلوكياتهم. هل يقاتلون من أجل التأثير؟ هل يعملون بجد مع المبيعات؟ هل يعملون بجد مع التسويق؟ هل يتعلمون ما الذي نجح وما الذي لم ينجح ويغيرون خارطة الطريق بناءً على تلك الدروس؟ إنه هذا النوع من السلوك الذي نقيسه من أجل تلك الكفاءة الآن. لقد ابتعدنا عن الصرفة "هل حققوا الأهداف التي وضعوها؟" لقد حصلنا على الدرجات من قبل على أن نكون أكثر عن السلوكيات والمهارات التي جلبوها للمناقشات حول ما إذا كنا قد حققنا هذه الأهداف أم لا.

هذه إحدى الطرق التي غيرنا بها السلم الأصلي. لكننا أجرينا بحثًا عميقًا مع جميع رؤساء الوزراء وواجهنا العديد من المشكلات الأخرى التي لم نكن على علم بها منذ ذلك الحين ، واصلنا حلها أيضًا.

"كان من الصعب أن نفهم كيف استخدمنا السلم لقياس الأداء وتحديد استعداد الشخص للترقية. لذلك ، كنا أكثر وضوحًا هناك "

حسام: ولقد أطلقت أيضًا سلم GPM.

جين: نعم. لقد قمنا بتمديد سلم مدير المنتج لإضافة موظفين ودور رئيسي. لقد أكدنا تلك الكفاءة التي تحدثت عنها للتو حول النتائج. أنشأنا سلم المدير أيضًا. وبعد ذلك ، أجرينا أيضًا بعض التغييرات الحديثة لأننا استطعنا أن نرى أن هناك بعض المشكلات. لم يكن من السهل فهم الاختلافات بين المستويات. لذلك ، قمنا ببعض الأعمال هناك. كان هناك أيضًا عدم وضوح بشأن الدور الرئيسي لرئيس الوزراء وكيف نرى ذلك يعمل في Intercom. وكان من الصعب أن نفهم كيف استخدمنا السلم لقياس الأداء وتحديد استعداد الشخص للترقية. لذلك ، كنا أكثر وضوحًا هناك. كان المجال الرابع الذي أردنا معالجته هو التخطيط الوظيفي على المدى الطويل. لذلك قمنا ببناء بعض المواد هناك أيضًا.

تحريك سلم PM

حسام: أود في الواقع أن أسمع المزيد عن ذلك إذا أمكنك التعمق أكثر.

جين: تلقينا الكثير من التعليقات من فريق PM بأنه كان من الصعب تحديد الفرق بين المستويات المختلفة في السلم. ولم يكن هذا فقط على سلم PM. كان أيضًا على سلم المدير. وهكذا ، فقد تعمقنا حقًا لفهم ما الذي يجعل رئيس الوزراء جاهزًا لكبار المسؤولين وما الذي يجعل رئيس الوزراء مستعدًا لرئيس الوزراء. ما هي الاختلافات بين تلك المستويات المختلفة؟ وقمنا بتقليصها إلى ثلاثة أبعاد أساسية يمكننا استخدامها لكل من السلالم. وهذه الأبعاد الثلاثة هي النطاق والاستقلالية والتأثير.

"عندما يصبح رئيس الوزراء أعلى رتبة ، سينتقل تركيزه الأساسي إلى ما هو أبعد من اختصاص فريق واحد أو منطقة منتج واحدة"

من حيث النطاق ، ما هي مجموعة مجالات المنتجات المسؤولة عن مدير المشروع؟ ما مدى أهمية تلك المناطق؟ ما مدى أهمية مجالات المنتج هذه لاستراتيجية شركتنا الشاملة ، وإلى أي مدى يمكن أن يفكروا بها؟ عندما يصبح رئيس الوزراء أعلى رتبة ، سينتقل تركيزه الأساسي إلى ما هو أبعد من اختصاص فريق واحد أو مجال منتج واحد ، وسيفكرون عبر إطار زمني متعدد السنوات. هذا هو البعد الأول ، النطاق.

البعد الثاني هو الحكم الذاتي. ما مقدار الدعم الذي يحتاجون إليه لتحديد وإنشاء إستراتيجية منتج وتحقيق النتائج بنجاح مع فريقهم؟ يستطيع كبار مديري المدارس والمديرين العمل في هذا الدور بشكل أكثر استقلالية ، ومعالجة التحديات الأكثر صعوبة أو مناطق المشاكل الغامضة مع إشراف أقل. والمجال الثالث حول التأثير. سيزداد التأثير الذي يقدمونه مع تقدمهم في السن ، حيث يكون للمشاريع التي يقودونها قيمة أكبر لعملائنا وأعمالنا. سيكونون قادرين على تجاوز فريقهم المباشر والتنفيذ نحو تأثير أوسع بكثير في تحديد الإستراتيجية ، والتأثير على كيفية عملنا كوظيفة وأداء الأشخاص من حولهم. سيكون لها تأثير أوسع على القسم أو الطريقة التي نعمل بها.

هذه هي الطريقة التي جعلنا بها الاختلافات بين المستويات أكثر وضوحًا. بعد ذلك ، مررنا بكل كفاءة وحددنا نطاق هذا المستوى من الدور ، والاستقلالية التي نتوقعها والأثر الذي نتوقعه. وقد تآمرنا عليها ضد كل من الكفاءات.

حسام: لمجرد التوسع في التطور الوظيفي ، ذكرت نظرية مالكولم جلادويل التي تبلغ 10000 ساعة حول الإتقان ، والتي تتطلب عدة ساعات لتصبح خبيرًا في أي مجال معين. وأنا مهتم جدًا بتناول هذا الأمر لأنه بعيد عن ما كنا نتحدث عنه. ما هو شعورك تجاه هذه النظرية؟

"لا يزال هناك فن لهذا. إنها ليست معادلة جبرية تحدد كيفية قياس الأداء "

جين: هذا مرتبط بعدد المرات التي يجب أن تمارس فيها شيئًا ما لتصبح حقًا خبيرًا في ذلك. وأفترض أن دور رئيس الوزراء هو دور كلاسيكي حيث لن تكون رئيسًا للوزراء لسنوات وسنوات وسنوات. إنه ليس شيئًا يتم تدريسه في المدرسة ، أو حتى أنه قديم مثل المهنة. يحتاج رئيس الوزراء إلى أن يكون قادرًا على القفز في جميع أنواع المواقف الغامضة وأن يصبح فجأة خبيرًا ومن المتوقع أن يقود الفريق. لذلك ، نحن نبحث بالتأكيد عن بعض العلوم وراء مدى قدرتهم على إثبات أن لديهم المهارات التي نبحث عنها ومدى قدرتهم على التنقل بشكل جيد باستخدام أشياء مثل النطاق والاستقلالية والتأثير. لكن لا يزال هناك فن لهذا. إنها ليست معادلة جبرية تحدد كيفية قياس الأداء. ما زلنا نبحث عن مزيج من الفن والعلم في كيفية تطبيق السلم الوظيفي لتقييم الأداء حقًا. ستكون هناك العديد من العوامل التي سنتمكن من أخذها في الاعتبار. قد يكون بعضها يتعلق بالسياق الذي كنت تعمل فيه أو من أين بدأت وتقدمك مقابل بعض الأهداف المهنية التي حددتها لنفسك ، وليس فقط هذا السلم الوظيفي.

حسام: وهكذا ، تنظر إلى كل ذلك عند تعيين مدير منتج. إنها كل تلك المهارات التي تبحث عنها.

جين: نعم. نحن نبحث عن المهارات الخمس التي حددناها في السلم الأصلي حول الرؤى وسلوكيات القيادة والتنفيذ والاستراتيجية وتحديد النتائج. نحن نبحث في هذه المهارات الخمس ، لكننا نستخدم حكمنا أيضًا لتقييم ما إذا كان لدينا ثقة أم لا في أن لديهم ما يلزم للانتقال إلى الخطوة التالية وتحديد مجالات النمو التي قد تكون.

الاستثمار في أهداف طويلة المدى

حسام: وكما قلت في البداية عن العديد من الوظائف التي لديك ، وكتبت من قبل عن كيف يمكننا الاستثمار في إعادة اختراع أنفسنا ، وهو ما أعتقد أنه وثيق الصلة بكيفية عيشنا هذه الأيام والعالم الذي نعيش فيه. ما هو الأشياء التي يمكننا القيام بها للاستثمار في أنفسنا؟

"نحن على المدى القصير قليلاً عندما نفكر في التقدم الوظيفي"

جين: كانت تلك مشكلة أخرى ظهرت على السطح عندما تحدثنا إلى رؤساء الوزراء. في كثير من الأحيان ، نحن قصيرون قليلاً عندما نفكر في التقدم الوظيفي. نقضي معظم وقتنا في الحديث عن المصادر الفورية للإحباط أو فك الارتباط أو الخطوات المحددة التي قد تتخذها لتنتقل بنفسك إلى المستوى التالي. وبالتالي ، فإن إحدى الطرق التي يمكنك من خلالها الاستثمار في نفسك هي التفكير في كيفية إجراء مناقشات مهنية طويلة المدى مع مديرك ، حيث تنظر إلى إطار زمني أطول بكثير من عامين ، ربما خمس سنوات ، وربما 10 سنوات ، ورسم الخرائط بعض الأهداف المهنية التي من شأنها أن تساعدك على تحقيق تلك الأحلام والتطلعات. لقد أمضينا بعض الوقت في التفكير في ذلك في فريق المنتج.

لقد وضعنا بعض مبادئ التخطيط الوظيفي التي نعتقد أنها مهمة كفريق قيادة منتج يساعد الناس على التفكير في كيفية التعامل مع حياتهم المهنية. وبعد ذلك ، قمنا أيضًا ببناء نموذج لكيفية إجراء مناقشات مهنية مثمرة وكيفية الاستثمار في نفسك ونموك طويل الأجل في Intercom. لقد وضعنا أدلة للمناقشة المهنية لمساعدتك في إجراء مناقشات فضفاضة ومفتوحة إلى حد ما ، والتي يمكنك بعد ذلك توليفها مع مديرك وتحويلها إلى خطة ملموسة لمساعدتك في الوصول إلى هدف طويل المدى. هذا أحد الأشياء التي قمنا بها مؤخرًا ، ويمكننا بالتأكيد مشاركة بعض هذه المبادئ ونموذج التخطيط الوظيفي الذي أنشأناه. أعتقد أنه قد يكون مفيدًا لأي شخص يرغب في التفكير في كيفية الاستثمار في نفسه ، وأيضًا لأي مدراء يريدون التأكد من أنهم لا يجرون محادثات قصيرة المدى مع فرقهم ، والانتقال إلى خطة طويلة المدى وأعمق. العلاقة مع تقاريرهم المباشرة.

"لقد وضعنا أدلة للمناقشة المهنية لمساعدتك في إجراء مناقشات فضفاضة ومفتوحة إلى حد ما ، والتي يمكنك تحويلها إلى خطة ملموسة لمساعدتك في الوصول إلى هدف طويل المدى"

حسام: بالتأكيد. يمكننا بالتأكيد مشاركة ذلك في منشور المدونة لأنه ، كما قلت ، أعتقد أن ذلك سيكون مفيدًا للغاية. هل تعمل على أي خطط أو مشاريع كبيرة لبقية عام 2021؟

جين: فيما يتعلق بالسلالم المهنية ، نريد بالتأكيد تحسين طريقة توظيفنا والطريقة التي نستخدم بها السلالم في عملية التوظيف لدينا. هذا شيء نحن حريصون على تحسينه. نفعل ذلك الآن ، لكنه خفيف بعض الشيء ، وأعتقد أننا يمكن أن نكون أكثر تعمدًا هناك. سنتحدث باستمرار مع مديري المشاريع ونستخدم دورة الأداء الخاصة بنا لفهم ما إذا كانت السلالم مفيدة أم لا وما إذا كان يمكن أن تكون أكثر فائدة في مناطق معينة أم لا. سنتحقق معهم مرة أخرى لمعرفة ما إذا كانوا مناسبين لهذا الغرض أم لا.

وقد قدمنا ​​للتو دور رئيس مجلس إدارة رئيسي ودور رئيس موظفين في شركة Intercom. هذه أدوار عليا. لم يكن الأمر كذلك حتى يصبح الدليل في الحلوى ، نريد أن يكون هناك بعض الأشخاص في هذه الأدوار. وبعد ذلك ، يمكننا حقًا أن نفهم ما إذا كنا قد شكلنا الأدوار بشكل صحيح بالطريقة التي تعمل مع Intercom. هذا شيء سنراقبه أيضًا.

ادفع نفسك خارج منطقة الراحة الخاصة بك

جين: أعتقد أنه من المهم أن تكون لديك علاقات قوية مع زملائك الذين تثق بهم حقًا والتي تساعدك على فهم مكان وجود فجواتك وتساعدك على الإيمان بنفسك أكثر. لم أكن محظوظة عندما يتعلق الأمر بوجود قائدات أو مديرات قويات. انتركوم رائعة لأن لدينا كارين كرئيسة تنفيذية لدينا وهي نموذج رائع ، ولكن هذه وظيفتي 21 و 22 ، ولم يكن لدي مطلقًا مديرة بصرف النظر عن بعض المديرين في وقت مبكر جدًا عندما كنت طالبة ممرضة ، وكانوا هم الممرضات السقاطة التي قد تراها في One Flew Over the Cuckoo's Nest. لم أشعر أبدًا أن مديري كان مثلي. كانت تلك فجوة. لذلك قدمت حقًا دعم الأقران لفهم كيف تبدو القيادة النسائية القوية.

وبعد ذلك ، كما أفترض ، تتحدى نفسك أيضًا. بالعودة إلى قطعة التجديد تلك - في كل مرة تشعر فيها بقليل من عمق أعماقك ، فأنت تتعلم الكثير. لذا ، ادفع نفسك خارج منطقة الراحة الخاصة بك بشكل متكرر. أعتقد أن هذه مهارة جيدة حقًا للراحة معها. من الصعب جدًا أن تشعر بالراحة تجاهه ، ويمكن أن تشعر بالقلق ، ولكنه يساعدك في النهاية على التعلم بمجرد أن تبدأ في اكتساب السياق والتعامل مع المساحة الجديدة التي أنت فيها. لقد انتقلت من صناعة إلى أخرى ، من دور إلى دور ، وغالبًا ما كنت خارج أعماقي. بالعودة إلى مفهوم الخبير الذي تحدثنا عنه عن 10.000 ساعة ، غالبًا ما كنت الشخص الأقل سياقًا ، لكن هذه طريقة رائعة للتعلم ودفع نفسك لتصبح قائدًا أكثر تقريبًا وتوازنًا.

"في كل مرة تشعر فيها بأنك خارج عمقك قليلاً ، فأنت تتعلم الكثير"

حسام: 100٪. أخيرًا ، أين يمكن أن يذهب مستمعونا لمواكبة عملكم عبر الإنترنت؟

جين: حسنًا ، من الواضح أن مدونة Intercom هي مكان مفيد لمشاهدة الميزات والمنتجات التي نبنيها في Intercom. بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما نكتب عن حالة استخدام الدعم ، أحد البرامج التي أقودها في Intercom. من المحتمل أن يكون أي شيء تقرأه حول ما نبنيه في مساحة الدعم قد حصل على بعض بصمات أصابع خلف الكواليس ، على الرغم من الفريق في المقام الأول. أنا متلصص على تويتر. أنا لا أذهب إلى Twitter بنفسي. كان لدي الكثير من القصص السلبية عنه.

حسام: أعتقد أن هذا هو الطريق الصحيح. جين ، شكرا جزيلا لك. لقد كانت من دواعي سروري.

جين: لقد كان من دواعي سروري. شكراً جزيلاً.