Jane Honey z Intercomu o doskonaleniu ścieżek kariery dla zarządzania produktem

Rola PM jest pełna zmiennych i subtelności. Pisanie jasnych ścieżek kariery pozwala pozbyć się niepewności i pomaga w nawigowaniu po szczeblach kariery.

Zapytaj pięciu menedżerów produktu, co robią, a prawdopodobnie udzielą ci pięciu radykalnie różnych odpowiedzi. Istnieje ogromna rozbieżność w podejściu ludzi do roli PM, w zależności od miejsca pracy, produktów, które rozwijają, a nawet kultury firmy. Oczywiście wiąże się to z wieloma wyzwaniami. Ze strony PM trudno jest wiedzieć, czego oczekuje od ciebie praca lub jak możesz wspinać się po szczeblach drabiny. Z perspektywy menedżera trudno jest przeprowadzać uczciwe i spójne oceny wyników lub wiedzieć, jakich umiejętności szukasz podczas zatrudniania nowych kierowników.

Właśnie dlatego Jane Honey, nasza własna Senior Director of Product, jest taką fanką ścieżek rozwoju kariery. Kariera Jane jest dość wyjątkowa. Zaczynała jako pielęgniarka, zajmowała się dziennikarstwem jako producentka wiadomości telewizyjnych, zapuściła się w e-commerce w firmach takich jak Tesco i Moonpig, a wreszcie jesienią 2018 roku dołączyła do zespołu produktowego w Intercom.

Jakiś czas temu ona i Brian Donohue, nasz starszy dyrektor ds. zarządzania produktami, napisali artykuł na temat podejścia Intercomu do drabiny kariery PM. Ale tak jak w przypadku prawie wszystkiego w Intercomie, od tego czasu ewoluowało. Jane wzięła pod uwagę informacje zwrotne otrzymane od zespołu PM, dostosowała i rozszerzyła drabinę od współpracującego PM do głównego PM, stworzyła zupełnie nową drabinę menedżerską dla GPM i zebrała zasoby dla pracowników, aby mogli prowadzić konstruktywne rozmowy z menedżerami na temat ich celów zawodowych.

W tym odcinku usiedliśmy z Jane, aby porozmawiać o zaletach drabin kariery io tym, co zmieniło się w naszym podejściu od ostatniego razu.

Jeśli masz mało czasu, oto kilka szybkich wskazówek:

• Ścieżki rozwoju kariery są pomocne nie tylko w określeniu, czego oczekujesz od określonej roli, ale także w uczciwym przeglądzie wyników, a nawet zatrudnianiu i wdrażaniu nowych osób do pracy.
• Zamiast koncentrować się na wynikach biznesowych w celu oceny czyichś wyników, lepiej przeanalizować, w jaki sposób definiują te wyniki, ich podejście do ich osiągania i jak ich wgląd w proces pomaga w jego ulepszeniu.
• W miarę jak dyrektor zarządzający wspina się po szczeblach drabiny, jego koncentracja wykracza poza zakres jednego obszaru, może stawić czoła większym wyzwaniom przy mniejszym nadzorze, a prowadzone przez niego projekty mają znacznie szerszy wpływ na biznes.
• Ludzie mają tendencję do myślenia krótkoterminowego, jeśli chodzi o rozwój kariery. Menedżerowie mogą i powinni pomagać im w wyznaczaniu długoterminowych celów zawodowych i wspólnie opracowywać plan ich osiągnięcia.
• Jeśli jest jedna rzecz, której Jane nauczyła się, to to, że wielokrotne wychodzenie ze swojej strefy komfortu zmusza cię do bardzo szybkiego uczenia się, co pomaga ci stać się lepszym, bardziej wszechstronnym liderem.

Zebraliśmy również listę zasad i szablonów planowania kariery, które zbudowali Jane i zespół:

• Drabina oczekiwań zarządzania produktem
• Oczekiwania Menedżera Produktu Grupy według drabiny
• Planowanie kariery
• Zasady planowania kariery

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz subskrybować w iTunes, streamować na Spotify lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Metamorfoza kariery

Liam Geraghty: Jane, bardzo dziękuję za przyłączenie się do nas. Serdecznie zapraszamy na pokaz.

Jane Honey: Bardzo dziękuję za zaproszenie. Cieszę się, że tu jestem.

Liam: Na początek, czy mógłbyś dać nam trochę informacji o sobie i swojej karierze? Ponieważ jak słyszeliśmy na wstępie, miałeś kilka.

Jane: Miałam kilka. Byłem w całym sklepie. Delikatnie mówiąc, miałem bardzo burzliwą karierę. Zaczynałam jako pielęgniarka, przez kilka lat pracowałam w szpitalu św. Bartłomieja w Londynie. A potem przeniosłem się do dziennikarstwa. Więc trochę zmiany. Pracowałem przez prawie osiem lat jako producent wiadomości telewizyjnych dla Reutersa.

„Nie ma już czegoś takiego jak kariera na całe życie. Wszyscy możemy mieć około czterech lub pięciu karier w naszym życiu. I na pewno miałem na to szansę”

Następnie przeniosłem się do świata cyfrowego i pracowałem głównie na stanowiskach redakcyjnych w mediach. Pracowałem w ITV, UK TV, Channel 4, wszystkich brytyjskich producentach telewizyjnych. Kiedy byłem jeszcze w telewizji, przeniosłem się nieco do zarządzania produktami. Następnie przeniosłem się do środowisk e-commerce i pracowałem w Tesco, Moonpig, brytyjskim dostawcy e-commerce, a następnie w Canon. A potem dołączyłem do Intercomu jakieś trzy lata temu, pracując w B2B SaaS. Mocno wierzę w tę koncepcję – nie ma już czegoś takiego jak kariera na całe życie. Wszyscy możemy mieć około czterech lub pięciu karier w naszym życiu. I na pewno miałem na to ochotę.

Liam: Absolutnie. W przeszłości zamawiałem w Moonpig wiele spersonalizowanych kartek urodzinowych. Jak wygląda zespół PM w Intercomie? Jaka jest kultura?

Jane: Właściwie to fantastyczne. Mamy naprawdę silną kulturę i nastawienie na rozwój. Tak więc, wiele dyskusji na temat tego, jak rozwijamy produkt i co staramy się podejmować, aby podejmować szybsze decyzje, szybciej wykonywać i czuć się pewniej w niektórych decyzjach, które podjęliśmy. Ale to też jest zabawne. Trochę zmagaliśmy się z pandemią, ale mieliśmy kilka wirtualnych wieczorów koktajlowych i ostatnio odbyliśmy quiz. Tak więc po drodze staramy się dobrze bawić.

Korzyści ze ścieżek kariery

Liam: Zastanawiam się, czy mógłbyś nam trochę przedstawić, dlaczego tak ważne jest, aby menedżerowie produktu mieli jasną ścieżkę kariery, a właściwie kogokolwiek?

Jane: Cóż, jednym z kluczowych przekonań, jakie mamy w zespole produktowym, jest to, że naprawdę ważne jest, aby wszyscy wiedzieli, co mają tu robić. Brzmi tak prosto. A zwłaszcza w przypadku zarządzania produktem, ta praca może znaczyć tak wiele rzeczy dla różnych osób. Istnieje ogromna rozbieżność w sposobie zarządzania produktami przez ludzi, w zależności od miejsca pracy, kultury, w której się znajdują, produktów, które opracowują.

„Dają jasno do zrozumienia wszystkim, nie tylko kierownikowi produktu, ale wszystkim członkom zespołu i członkom zespołu kierowniczego, czego się od nich oczekuje”

Dlatego budujemy to, co nazywamy drabinami rozwoju kariery, które pomagają określić, czego oczekujemy od danej roli. Służą wielu celom. Wyjaśniają wszystkim, nie tylko kierownikowi produktu, ale wszystkim członkom ich zespołu i wszystkim członkom zespołu kierowniczego, czego oczekuje się od nich w tej roli. A to pomaga wszystkim prowadzić bardziej konkretne rozmowy o tym, jak sobie radzą.

Wyjaśnia również, jak rozwijać się na swojej roli, nie tylko na wyższy poziom, aby uzyskać awans, ale także w kierunku długoterminowych celów zawodowych, a także ułatwiają zachowanie uczciwości i spójności, gdy patrzymy na takie rzeczy, jak przegląd wydajności ws. Używamy ich również podczas zatrudniania. Przyglądamy się głównym obszarom, które zidentyfikowaliśmy na naszych szczeblach kariery i używamy ich do oceny kandydatów podczas zatrudniania. A potem używamy ich również, gdy wdrażamy PMów, aby pomóc im dokładnie zrozumieć, o czym myślimy, gdy myślimy o zarządzaniu produktem w Intercom.

„To była ogromna ilość pracy, ale wiemy od zespołu, że naprawdę pomogło im to być bardziej pewnymi tego, na czym powinni się skoncentrować”

Liam: Jakiś czas temu miałeś fantastyczny post na blogu Inside Intercom o drabinie PM, ale ostatnio go przebudowałeś. Zastanawiam się, jak go przebudowałeś i dlaczego?

Jane: Tak, to interesujące. W ciągu ostatnich kilku lat, odkąd napisaliśmy ten wpis na blogu, zbudowaliśmy serię drabin. Wykreśliliśmy oczekiwania dla menedżerów produktu, od współpracującego kierownika projektu aż do głównego kierownika projektu. Dlatego rozszerzyliśmy opublikowaną przez nas drabinę zarządzania produktami. Stworzyliśmy również drabinę menedżerską, która opisuje, czego oczekujemy od naszych menedżerów produktów i dyrektorów grupy. To była ogromna ilość pracy, ciężki dźwig, ale wiemy od zespołu, że naprawdę pomogło im to być bardziej pewnymi tego, na czym powinni się skoncentrować i czego trzeba, aby przejść do następnego kroku. Jest to widoczne w wielu ankietach dotyczących zaangażowania, które przeprowadziliśmy. Jesteśmy naprawdę szczęśliwi, mogąc podzielić się tym, do czego doszliśmy, odkąd zrobiliśmy te oryginalne drabiny.

Poza pogonią za rezultatami

Liam: W tym poście wspomniałeś, że dotarłeś do pięciu dużych wiader lub obszarów umiejętności. A potem w ich obrębie od dwóch do czterech odrębnych obszarów. Myślę, że w sumie było ich 17. Powiedziałeś, że może następnym razem je zmniejszysz. Zastanawiam się, czy udało ci się je wyciąć?

Jane: Nie, nie wycięliśmy ich. Większość z nich wytrzymała, ale zmieniliśmy jedną z kompetencji. Jest w tym kompetencja związana z pogonią za wynikami. A w oryginalnej drabince nie do końca udało nam się to dobrze. Stało się jasne, że sposób, w jaki umiejętności zostały opisane na drabinie, nie był tak dobry, ponieważ mogło być tak, że menedżer produktu nie był tak silny i nie zdefiniował właściwej strategii ani nie nadzorował właściwego rodzaju realizacji, a jednak , przez przypadek lub ponieważ zespół ds. sprzedaży i marketingu osiągnął naprawdę dobre wyniki, był w stanie wywrzeć wpływ. I wzajemnie. Możliwe, że mają fantastyczną strategię, która jest bardzo dobrze poinformowana, zespół wykonał ją znakomicie, ale był jakiś powód, albo na rynku, albo poza ich kontrolą, który oznaczał, że nie wywarli takiego wpływu, jaki powinni mieć. zrobione.

„Odeszliśmy od czystego „czy osiągnęli cele, które sobie wyznaczyli?” oceniając musieliśmy być znacznie bardziej na temat zachowań i umiejętności, które wnosili do dyskusji”

Więc przerobiliśmy tę drabinę i podzieliliśmy ją na dwie części. Po pierwsze: czy naprawdę są w stanie zdefiniować wyniki, na które powinniśmy wskazywać, i zbudować założenia, które pomogą nam poznać te wyniki? A potem druga dotyczy ich zachowań. Czy walczą o wpływ? Czy ciężko pracują ze sprzedażą? Czy ciężko pracują z marketingiem? Czy uczą się, co się sprawdziło, a co nie, i zmieniają plan działania w oparciu o te wnioski? Właśnie taki rodzaj postawy mierzymy teraz pod kątem tej kompetencji. Odeszliśmy od czystego „czy osiągnęli cele, które sobie wyznaczyli?” ocenianie, które mieliśmy wcześniej, było znacznie bardziej o zachowaniach i umiejętnościach, które wnosili do dyskusji o tym, czy osiągnęliśmy te cele.

To jeden ze sposobów, w jaki zmieniliśmy pierwotną drabinę. Ale zrobiliśmy głębokie nurkowanie ze wszystkimi PM i natknęliśmy się na kilka innych problemów, o których nie zdawaliśmy sobie sprawy.

„Trudno było zrozumieć, w jaki sposób wykorzystaliśmy drabinę do pomiaru wydajności i określenia czyjejś gotowości do awansu. Tak więc mówiliśmy tam o wiele jaśniej”

Liam: Ty też uruchomiłeś drabinę GPM.

Jane: Tak. Rozszerzyliśmy drabinę menedżera produktu o pracowników i główną rolę. Umocniliśmy tę kompetencję, o której właśnie mówiłem, wokół wyników. Stworzyliśmy również drabinę menedżerską. A potem wprowadziliśmy również kilka nowszych zmian, ponieważ widzieliśmy, że wystąpiły pewne problemy. Nie było łatwo zrozumieć różnice między poziomami. Więc wykonaliśmy tam trochę pracy. Nie było również jasności co do głównej roli premiera i tego, jak postrzegamy tę pracę w Intercomie. I trudno było zrozumieć, w jaki sposób wykorzystaliśmy drabinę do pomiaru wydajności i określenia czyjejś gotowości do awansu. Tak więc mówiliśmy tam o wiele jaśniej. Czwartym obszarem, którym chcieliśmy się zająć, było długoterminowe planowanie kariery. Dlatego też zbudowaliśmy tam trochę materiału.

Wchodzenie po drabinie PM

Liam: Właściwie chciałbym usłyszeć o tym trochę więcej, gdybyś mógł wejść nieco głębiej.

Jane: Otrzymaliśmy wiele opinii od zespołu PM, że dość trudno było odróżnić różne poziomy w drabince. I to nie było tylko na drabinie PM. Znajdował się również na drabinie menedżerskiej. I tak naprawdę zagłębiliśmy się, aby zrozumieć, co sprawia, że ​​PM jest gotowy na seniora, a co sprawia, że ​​starszy PM jest gotowy na PM personelu. Jakie były różnice między tymi różnymi poziomami? I sprowadziliśmy to do trzech podstawowych wymiarów, które mogliśmy wykorzystać do obu drabin. A te trzy wymiary to zakres, autonomia i wpływ.

„W miarę, jak dyrektor zarządzający staje się bardziej starszy, jego głównym celem będzie wyjście poza kompetencje pojedynczego zespołu lub obszaru produktowego”

Pod względem zakresu, za jaki zakres obszarów produktowych odpowiedzialny jest PM? Jak ważne są te obszary? Jak ważne są te obszary produktów dla naszej ogólnej strategii firmy i jak daleko mogą myśleć? W miarę jak dyrektor zarządzający staje się bardziej starszy, jego głównym celem będzie wyjście poza kompetencje jednego zespołu lub jednego obszaru produktowego i będzie myśleć w perspektywie wielu lat. Więc to jest pierwszy wymiar, zakres.

Drugi wymiar to autonomia. Ile wsparcia potrzebują, aby zdefiniować i stworzyć strategię produktu oraz skutecznie dostarczać wyniki ze swoim zespołem? Starsi menedżerowie i menedżerowie są w stanie działać w roli znacznie bardziej niezależnie i rozwiązywać trudniejsze wyzwania lub niejednoznaczne obszary problemowe przy mniejszym nadzorze. A trzeci obszar dotyczy uderzenia. Wpływ, jaki wywierają, będzie się zwiększał wraz ze starzeniem się starszych osób, a projekty, które prowadzą, będą miały większą wartość dla naszych klientów i naszej firmy. Będą mogli wyjść poza swój bezpośredni zespół i realizację w kierunku znacznie szerszego wpływu na definiowanie strategii, wpływając na sposób, w jaki pracujemy jako funkcja i wydajność ludzi wokół nich. Będą miały szerszy wpływ na dział lub sposób, w jaki pracujemy.

W ten sposób nieco wyraźniej wyjaśniliśmy różnice między poziomami. Następnie przeanalizowaliśmy każdą kompetencję i zdefiniowaliśmy zakres dla tego poziomu roli, oczekiwaną autonomię i oczekiwany wpływ. I wykreśliliśmy to w stosunku do każdej z kompetencji.

Liam: Żeby rozwinąć rozwój kariery, wspomniałeś o teorii 10 000 godzin Malcolma Gladwella na temat mistrzostwa, że ​​potrzeba wielu godzin, aby stać się ekspertem w dowolnej dziedzinie. I jestem bardzo zainteresowany twoim podejściem do tego, ponieważ jest to odległe od tego, o czym rozmawialiśmy. Co sądzisz o tej teorii?

„Wciąż jest w tym sztuka. To nie jest równanie algebraiczne, określające, w jaki sposób mierzymy wydajność”

Jane: Wiąże się to z tym, jak często trzeba coś ćwiczyć, aby naprawdę stać się w tym ekspertem. I przypuszczam, że rola premiera to klasyczna rola, w której nie będziesz premierem od lat. To nie jest coś, czego uczy się w szkole, ani nawet tak stare jak kariera. PM musi być w stanie wskoczyć w różnego rodzaju niejednoznaczne sytuacje i nagle stać się ekspertem i oczekiwać, że będzie przewodził zespołowi. Tak więc zdecydowanie szukamy jakiejś wiedzy naukowej, która pomoże im wykazać, że mają umiejętności, których szukamy, i jak dobrze potrafią nawigować tymi, którzy używają takich rzeczy, jak zakres, autonomia i wpływ. Ale wciąż jest w tym sztuka. To nie jest równanie algebraiczne, określające sposób mierzenia wydajności. Nadal szukamy jakiejś mieszanki sztuki i nauki w tym, w jaki sposób stosujemy szczeble kariery, aby naprawdę oceniać wydajność. Będzie kilka czynników, które będziemy mogli wziąć pod uwagę. Niektóre z nich mogą dotyczyć kontekstu, w którym działasz lub od którego zacząłeś, oraz twoich postępów w realizacji pewnych celów zawodowych, które sam sobie zdefiniowałeś, a nie tylko tej drabiny kariery.

Liam: A więc patrzysz na to wszystko, kiedy zatrudniasz menedżera produktu. To wszystkie te umiejętności, których szukasz.

Jane: Tak. Poszukujemy pięciu umiejętności, które zdefiniowaliśmy w oryginalnej drabinie, dotyczących spostrzeżeń, zachowań przywódczych, realizacji, strategii i określania wyników. Przyglądamy się tym pięciu umiejętnościom, ale używamy również naszego osądu, aby ocenić, czy mamy pewność, że mają to, czego potrzeba, aby przejść do następnego kroku i określić, gdzie mogą znajdować się obszary wzrostu.

Inwestowanie w cele długoterminowe

Liam: I tak jak powiedziałeś na początku o swoich licznych karierach, i pisałeś wcześniej o tym, jak możemy zainwestować w odkrywanie siebie na nowo, co moim zdaniem jest tak istotne dla tego, jak żyjemy w dzisiejszych czasach i w świecie, w którym żyjemy. rzeczy, które moglibyśmy zrobić, aby zainwestować w siebie?

„Jesteśmy trochę krótkoterminowi, gdy myślimy o rozwoju kariery”

Jane: To był kolejny problem, który ujawniliśmy, kiedy rozmawialiśmy z premierami. Często jesteśmy trochę krótkoterminowi, gdy myślimy o rozwoju kariery. Spędzamy większość czasu rozmawiając o bezpośrednich źródłach frustracji lub niechęci lub konkretnych krokach, które możesz podjąć, aby przejść na wyższy poziom. I tak, jednym ze sposobów, w jaki możesz zainwestować w siebie, jest myślenie o tym, jak prowadzić długoterminowe dyskusje na temat kariery ze swoim menedżerem, gdzie patrzysz na znacznie dłuższe ramy czasowe – dwa, może pięć, może 10 lat, i mapowanie wymień kilka celów zawodowych, które pomogłyby ci osiągnąć te marzenia i aspiracje. Spędziliśmy trochę czasu bardzo świadomie w zespole produktu.

Opracowaliśmy kilka zasad planowania kariery, które naszym zdaniem są ważne jako zespół kierowniczy produktu, który pomaga ludziom myśleć o tym, jak podejść do swojej kariery. Następnie opracowaliśmy również szablon, jak prowadzić produktywną dyskusję na temat kariery i jak inwestować w siebie i swój długoterminowy rozwój w Intercom. Opracowaliśmy przewodniki po dyskusjach na temat kariery, aby pomóc Ci prowadzić dość luźne, otwarte dyskusje, które możesz następnie zsyntetyzować ze swoim menedżerem i przekształcić w konkretny plan, który pomoże Ci osiągnąć cel długoterminowy. To jedna z rzeczy, które ostatnio zrobiliśmy i zdecydowanie możemy podzielić się niektórymi z tych zasad i stworzonym przez nas szablonem planowania kariery. Myślę, że może to być przydatne dla każdego, kto chce pomyśleć o tym, jak zainwestować w siebie, a także dla menedżerów, którzy chcą mieć pewność, że nie prowadzą tylko krótkoterminowych rozmów ze swoimi zespołami i przechodzą do długoterminowej, głębszej relacje z ich bezpośrednimi podwładnymi.

„Opracowaliśmy przewodniki po dyskusjach na temat kariery, które pomogą Ci prowadzić dość luźne, otwarte dyskusje, które możesz przekształcić w konkretny plan, który pomoże Ci osiągnąć cel długoterminowy”

Liam: Absolutnie. Zdecydowanie możemy podzielić się tym w poście na blogu, ponieważ, jak powiedziałeś, myślę, że byłoby to bardzo przydatne. Czy pracujesz nad jakimiś dużymi planami lub projektami do końca 2021 roku?

Jane: Jeśli chodzi o drabiny kariery, zdecydowanie chcemy ulepszyć sposób, w jaki zatrudniamy i sposób, w jaki wykorzystujemy drabiny w naszym procesie rekrutacji. To jest coś, co chcemy poprawić. Robimy to teraz, ale jest to trochę lekkie i myślę, że moglibyśmy być tam bardziej celowi. Będziemy stale rozmawiać z dyrektorami zarządzającymi i korzystać z naszego cyklu wydajności, aby zrozumieć, czy drabinki są pomocne i czy mogą być bardziej przydatne w określonych obszarach. Sprawdzimy z nimi ponownie, aby sprawdzić, czy nadają się do tego celu.

I właśnie wprowadziliśmy główną rolę PM i rolę PM personelu w Intercom. To są starsze role. Dopóki dowód nie znajdzie się w budyniu, chcemy mieć kilka osób w tych rolach. I wtedy naprawdę możemy zrozumieć, czy właściwie ukształtowaliśmy role w sposób, który działa dla Intercomu. To jest coś, na co również będziemy mieć oko.

Wyjdź ze swojej strefy komfortu

Jane: Myślę, że ważne jest, aby mieć silne relacje z rówieśnikami, którym naprawdę ufasz, co pomoże ci zrozumieć, gdzie są twoje luki i pomoże ci bardziej uwierzyć w siebie. Nie miałam szczęścia, jeśli chodzi o posiadanie silnych liderek i menedżerek. Interkom jest genialny, ponieważ mamy Karen jako naszą CEO i jest niesamowitym wzorem do naśladowania, ale to jest moja 21., 22. praca i nigdy nie miałem menedżerki poza kilkoma menedżerami bardzo, bardzo wcześnie, kiedy byłam studentką pielęgniarstwa, i były to Siostry Ratchets, które można zobaczyć w „Locie nad kukułczym gniazdem”. Nigdy nie czułem, że mój menedżer był taki jak ja. To była luka. Dlatego naprawdę udzielam wsparcia rówieśników, aby zrozumieć, jak wygląda silne kobiece przywództwo.

A potem, jak sądzę, również rzucam sobie wyzwanie. Wracając do tego fragmentu odkrywania na nowo – za każdym razem, gdy czujesz się nieco poza swoją głębią, tak wiele się uczysz. Dlatego wielokrotnie wychodź ze swojej strefy komfortu. Myślę, że to naprawdę dobra umiejętność, z którą można się swobodnie czuć. Bardzo trudno jest przyzwyczaić się do tego i możesz czuć się niespokojny, ale ostatecznie pomaga ci się uczyć, gdy zaczynasz zdobywać kontekst i ogarniasz nową przestrzeń, w której się znajdujesz. Przeniosłem się z przemysłu do przemysłu, rola do roli i często traciłem głębię. Wracając do tej koncepcji eksperckiej, o której mówiliśmy przez 10 000 godzin, często byłam osobą z najmniej kontekstem, ale to fantastyczny sposób na naukę i zmuszanie się do bycia bardziej wszechstronnym, zrównoważonym liderem.

„Za każdym razem, gdy czujesz się nieco z głębi, tak wiele się uczysz”

Liam: 100%. Wreszcie, gdzie nasi słuchacze mogą się udać, aby nadążyć za Tobą i Twoją pracą online?

Jane: Cóż, blog Intercomu jest oczywiście użytecznym miejscem do zapoznania się z funkcjami i produktami, które tworzymy w Intercomie. Poza tym często piszemy o naszym przypadku użycia pomocy technicznej, jednym z programów, które prowadzę w Intercomie. Wszystko, co czytasz o tym, co budujemy w przestrzeni wsparcia, prawdopodobnie ma za kulisami moje odciski palców, chociaż przede wszystkim zespół. Jestem podglądaczem na Twitterze. Sam nie chodzę na Twittera. Miałem zbyt wiele negatywnych historii na ten temat.

Liam: Myślę, że tak właśnie należy. Jane, bardzo ci dziękuję. To była przyjemność.

Jane: To była przyjemność. Dziękuję bardzo.