Jane Honey, da Intercom, em aperfeiçoar planos de carreira para gerenciamento de produtos

O papel de um PM está repleto de variáveis ​​e sutilezas. Escrever planos de carreira claros elimina a incerteza e ajuda você a subir na escada.

Pergunte a cinco gerentes de produto o que eles fazem e eles provavelmente lhe darão cinco respostas radicalmente diferentes. Há uma enorme disparidade na forma como as pessoas abordam o papel de um GP, dependendo de onde estão trabalhando, dos produtos que estão desenvolvendo ou mesmo da cultura da empresa. Naturalmente, isso apresenta muitos desafios. Do lado do PM, é difícil saber o que o trabalho espera de você ou como você pode subir na hierarquia. Do ponto de vista do gerente, é complicado realizar avaliações de desempenho justas e consistentes ou saber quais habilidades você procura ao contratar novos PMs.

É por isso que Jane Honey, nossa própria Diretora Sênior de Produto, é tão fã de caminhos de desenvolvimento de carreira. A carreira de Jane é bastante singular. Ela começou como enfermeira, entrou no jornalismo como produtora de notícias de TV, se aventurou no comércio eletrônico em empresas como Tesco e Moonpig e, finalmente, no outono de 2018, ingressou na equipe de produtos da Intercom.

Há algum tempo, ela e Brian Donohue, nosso diretor sênior de gerenciamento de produtos, escreveram um artigo sobre a opinião da Intercom sobre a carreira de PM. Mas como é o caso de quase tudo na Intercom, desde então evoluiu. Jane pegou o feedback recebido da equipe de PM, ajustou e expandiu a escada de PM associado para PM principal, criou uma escada de gerente totalmente nova para GPMs e reuniu recursos para que os funcionários tivessem conversas significativas com os gerentes sobre seus objetivos de carreira.

Neste episódio, sentamos com Jane para falar sobre as vantagens da carreira e o que mudou em nossa abordagem desde a última vez.

Se você estiver com pouco tempo, aqui estão algumas dicas rápidas:

• Os caminhos de desenvolvimento de carreira não são apenas úteis para definir o que você espera para uma função específica, mas para fazer avaliações de desempenho justas e até mesmo contratar e integrar novas pessoas para um trabalho.
• Em vez de se concentrar nos resultados de negócios para avaliar o desempenho de alguém, é melhor analisar como eles definem esses resultados, sua atitude em relação a alcançá-los e como seus insights sobre o processo ajudam a melhorá-lo ao longo do caminho.
• À medida que um PM sobe a escada, seu foco vai além do escopo de uma única área, eles podem enfrentar mais desafios com menos supervisão e os projetos que lideram têm um impacto muito mais amplo nos negócios.
• As pessoas tendem a pensar a curto prazo quando se trata de progressão na carreira. Os gerentes podem e devem ajudá-los a traçar metas de carreira de longo prazo e, juntos, traçar um plano para alcançá-las.
• Se há uma coisa que Jane aprendeu, é que se empurrar repetidamente para fora de sua zona de conforto o força a aprender muito rapidamente, ajudando você a se tornar um líder melhor e mais completo.

Também reunimos uma lista de princípios e modelos de planejamento de carreira que Jane e a equipe construíram:

• Escada de expectativas de gerenciamento de produtos
• Expectativas do Gerente de Produto do Grupo por escada
• Planejamento de carreira
• Princípios de Planejamento de Carreira

Se você gosta de nossa discussão, confira mais episódios do nosso podcast. Você pode se inscrever no iTunes, transmitir no Spotify ou pegar o feed RSS no player de sua escolha. O que se segue é uma transcrição levemente editada do episódio.

Metamorfose de carreira

Liam Geraghty: Jane, muito obrigado por se juntar a nós. Você é muito bem-vindo ao show.

Jane Honey: Muito obrigado por me convidar. Estou feliz por estar aqui.

Liam: Para começar, você poderia nos dar um pouco de história sobre você e sua carreira? Porque, como ouvimos na introdução, você teve alguns.

Jane: Eu tive alguns. Eu estive em toda a loja. Eu tive uma carreira muito conturbada, para dizer o mínimo. Comecei como enfermeira, trabalhei vários anos no St. Bartholomew's Hospital, em Londres. E então me mudei para o jornalismo. Então, um pouco de mudança lá. Trabalhei por quase oito anos como produtor de notícias de TV para a Reuters.

“Não existe mais uma carreira para a vida toda. Todos nós podemos ter cerca de quatro ou cinco carreiras em nossa vida. E eu definitivamente tive uma rachadura nisso”

Em seguida, mudei para o digital e trabalhei principalmente em funções editoriais na mídia. Trabalhei na ITV, UK TV, Channel 4, todos produtores de televisão baseados no Reino Unido. Mudei um pouco para o gerenciamento de produtos quando ainda estava na TV. Então, mudei para ambientes de comércio eletrônico e trabalhei na Tesco, Moonpig, um provedor de comércio eletrônico do Reino Unido, e depois na Canon. E então, entrei na Intercom há cerca de três anos, trabalhando em B2B SaaS. Acredito firmemente no conceito – não existe mais uma carreira para a vida toda. Todos nós podemos ter cerca de quatro ou cinco carreiras em nossa vida. E eu definitivamente tive uma rachadura nisso.

Liam: Com certeza. Já encomendei muitos cartões de aniversário personalizados da Moonpig no passado. Como é a equipe de PM aqui na Intercom? Como é a cultura?

Jane: É fantástico, na verdade. Temos uma cultura muito forte e uma mentalidade de crescimento. Então, muitas discussões sobre como fazemos o desenvolvimento de produtos e o que tentamos fazer para tomar decisões mais rápidas, executar mais rapidamente e nos sentirmos mais confiantes em algumas das decisões que tomamos. Mas também é divertido. Lutamos um pouco com a pandemia, mas tivemos algumas noites de coquetéis virtuais e fizemos um teste pop recentemente. Então, tentamos nos divertir também, ao longo do caminho.

Os benefícios das carreiras

Liam: Gostaria de saber se você poderia nos dar uma introdução sobre por que é tão importante que os gerentes de produto tenham um plano de carreira claro ou, na verdade, alguém?

Jane: Bem, uma das principais crenças que temos na equipe de produto é que é muito importante que todos saibam o que estão aqui para fazer. Parece tão simples. E particularmente com o gerenciamento de produtos, esse trabalho pode significar muitas coisas para pessoas diferentes. Há uma enorme disparidade na forma como as pessoas fazem o gerenciamento de produtos, dependendo de onde estão trabalhando, da cultura em que estão, dos produtos que estão desenvolvendo.

“Eles deixam claro para todos, não apenas para o gerente de produto, mas para todos em sua equipe e dentro da equipe de liderança, o que se espera deles”

Assim, construímos o que chamamos de escadas de desenvolvimento de carreira que ajudam a definir o que esperamos para a função. Eles servem a múltiplos propósitos. Eles deixam claro para todos, não apenas o gerente de produto, mas todos em sua equipe e todos na equipe de liderança, o que se espera deles na função. E isso ajuda todos a ter conversas muito mais concretas sobre como estão indo.

Também deixa claro como crescer em sua função, não apenas para o próximo nível para obter uma promoção, mas em direção a metas de carreira de longo prazo, e torna mais fácil ser muito justo e consistente quando analisamos coisas como revisão de desempenho ws. Também os usamos quando estamos contratando. Analisamos as principais áreas que identificamos em nossas escalas de carreira e as usamos para avaliar os candidatos quando estamos contratando. E também os usamos quando estamos integrando PMs para ajudá-los a entender exatamente o que pensamos quando pensamos em gerenciamento de produtos na Intercom.

“Tem sido uma quantidade enorme de trabalho, mas sabemos pela equipe que realmente os ajudou a ter muito mais confiança sobre o que eles deveriam focar”

Liam: Você teve um post fantástico no blog Inside Intercom um tempo atrás sobre a escada do PM, mas recentemente você reconstruiu isso. Eu estou querendo saber como você reconstruiu e por quê?

Jane: Sim, é interessante. Nos últimos dois anos, desde que fizemos aquela postagem no blog, construímos uma série de escadas. Traçamos as expectativas para os gerentes de produto, desde o PM associado até o PM principal. Assim, estendemos a escada de gerenciamento de produtos que publicamos. E também criamos uma escada de gerentes que descreve o que esperamos dos gerentes e diretores de produtos do nosso grupo. Tem sido uma quantidade enorme de trabalho, um trabalho pesado, mas sabemos pela equipe que realmente os ajudou a ter muito mais confiança sobre o que eles deveriam focar e o que é preciso para chegar ao próximo passo. E isso é mostrado em muitas pesquisas de engajamento que fizemos. Estamos muito felizes em compartilhar onde chegamos desde que fizemos essas escadas originais.

Além de perseguir resultados

Liam: Nesse post, você mencionou que chegou a cinco grandes baldes ou áreas de habilidade. E então duas a quatro áreas discretas dentro deles. Acho que foram um total de 17. Você disse que talvez os cortasse da próxima vez. Eu estou querendo saber, você conseguiu cortá-los?

Jane: Não, nós não os cortamos. A maioria deles se manteve forte, mas alteramos uma das competências. Há uma competência nisso tudo sobre perseguir resultados. E não acertamos na escada original. Ficou claro que a maneira como essa habilidade foi descrita na escada não era tão boa porque poderia ser que um gerente de produto não fosse tão forte e não tivesse definido a estratégia certa ou supervisionado o tipo certo de execução, e ainda assim , por algum acaso, ou porque a equipe de vendas e marketing realmente teve um desempenho superior, eles conseguiram causar impacto. E vice versa. Pode ser que eles tenham uma estratégia fantástica que está muito bem informada, a equipe a executou de forma brilhante, mas houve algum motivo no mercado ou fora de seu controle que significava que eles não tiveram o impacto que deveriam ter feito.

“Nós nos afastamos do puro 'eles atingiram as metas que se propuseram?' classificação, tivemos que ser muito mais sobre os comportamentos e as habilidades que eles trouxeram para as discussões”

Então, nós refazemos essa escada e a dividimos em duas partes. Uma é: eles são realmente capazes de definir os resultados que devemos apontar e construir as suposições que nos ajudarão a aprender sobre esses resultados? E então o segundo é sobre seus comportamentos. Eles estão lutando pelo impacto? Eles estão trabalhando duro com as vendas? Eles estão trabalhando duro com marketing? Eles estão aprendendo o que funcionou e o que não funcionou e mudando o roteiro com base nesses aprendizados? É esse tipo de atitude que estamos medindo para essa competência agora. Nós nos afastamos do puro “eles atingiram as metas que se propuseram?” classificação que tínhamos antes para ser muito mais sobre os comportamentos e as habilidades que eles trouxeram para as discussões sobre se atingimos ou não essas metas.

Essa é uma maneira que mudamos a escada original. Mas mergulhamos fundo com todos os PMs e encontramos vários outros problemas que não sabíamos e que também resolvemos.

“Era difícil entender como usamos a escada para medir o desempenho e definir a prontidão de alguém para promoção. Então, fomos muito mais claros lá”

Liam: E você também lançou uma escada GPM.

Jane: Sim. Ampliamos a escada do gerente de produto para adicionar funcionários e uma função principal. Firmamos essa competência que acabei de falar em torno dos resultados. Também criamos uma escada de gerentes. E então, também fizemos algumas mudanças mais recentes porque pudemos ver que havia alguns problemas. Não foi tão fácil entender as diferenças entre os níveis. Então, nós fizemos um trabalho lá. Também havia uma falta de clareza sobre o papel principal do PM e como vemos isso trabalhando na Intercom. E era difícil entender como usamos a escada para medir o desempenho e definir a prontidão de alguém para promoção. Então, nós fomos muito mais claros lá. Uma quarta área que queríamos abordar era o planejamento de carreira de longo prazo. Então nós construímos algum material lá também.

Subindo a escada do PM

Liam: Eu adoraria ouvir um pouco mais sobre isso se você pudesse ir um pouco mais fundo.

Jane: Tivemos muitos comentários da equipe de PM de que era muito difícil dizer a diferença entre os diferentes níveis da escada. E isso não foi apenas na escada do PM. Também estava na escala de gerentes. E assim, nós realmente nos aprofundamos para entender o que torna um PM pronto para o sênior e o que torna um PM sênior pronto para o PM da equipe. Quais foram as diferenças entre esses diferentes níveis? E resumimos em três dimensões centrais que poderíamos usar para ambas as escadas. E essas três dimensões são escopo, autonomia e impacto.

“À medida que um PM se torna mais sênior, seu foco principal vai além do mandato de uma única equipe ou área de produto”

Em termos de escopo, por qual gama de áreas de produtos o PM é responsável? Quão significativas são essas áreas? Qual a importância dessas áreas de produtos para a estratégia geral da nossa empresa e até onde elas podem pensar? À medida que um PM se torna mais sênior, seu foco principal vai além do mandato de uma única equipe ou uma única área de produto, e eles estarão pensando em um período de vários anos. Então essa é a primeira dimensão, escopo.

A segunda dimensão é a autonomia. De quanto suporte eles precisam para definir e criar uma estratégia de produto e entregar resultados com sucesso com sua equipe? Os gerentes e gerentes seniores são capazes de operar na função com muito mais independência e enfrentar desafios mais difíceis ou áreas problemáticas ambíguas com menos supervisão. E a terceira área é em torno do impacto. O impacto que eles entregam aumentará à medida que eles se tornarem mais seniores, com os projetos que lideram tendo mais valor para nossos clientes e nossos negócios. Eles poderão ir além de sua equipe imediata e execução para um impacto muito mais amplo na definição da estratégia, influenciando a forma como trabalhamos como uma função e o desempenho das pessoas ao seu redor. Eles terão um impacto mais amplo no departamento ou na maneira como trabalhamos.

Foi assim que tornamos as diferenças entre os níveis um pouco mais claras. Em seguida, passamos por cada competência e definimos o escopo para esse nível da função, a autonomia que esperamos e o impacto que esperamos. E nós traçamos isso contra cada uma das competências.

Liam: Só para expandir o desenvolvimento da carreira, você mencionou a teoria de 10.000 horas de Malcolm Gladwell sobre maestria, que leva muitas horas para se tornar um especialista em qualquer campo. E estou super interessado em sua opinião sobre isso porque está na parte de trás do que estamos falando. Qual é o seu sentimento sobre essa teoria?

“Ainda há uma arte nisso. Não é uma equação algébrica, definindo como medimos o desempenho”

Jane: Isso está relacionado com a frequência com que você precisa praticar algo para realmente se tornar um especialista nisso. E suponho que o papel de PM seja um papel clássico em que você não será um PM por anos e anos e anos. Não é algo que é ensinado na escola, ou isso é tão antigo quanto uma carreira. Os PMs precisam ser capazes de entrar em todos os tipos de situações ambíguas e de repente se tornarem especialistas e esperar que liderem a equipe. Então, definitivamente estamos procurando alguma ciência por trás do quanto eles podem demonstrar que têm as habilidades que procuramos e quão bem eles podem navegar usando coisas como escopo, autonomia e impacto. Mas ainda há uma arte nisso. Não é uma equação algébrica, definindo como medimos o desempenho. Ainda estamos procurando alguma mistura de arte e ciência na forma como aplicamos a escada da carreira para realmente avaliar o desempenho. Haverá vários fatores que poderemos levar em consideração. Algumas delas podem ser sobre o contexto em que você está operando ou de onde você começou e seu progresso em relação a algumas metas de carreira que você definiu para si mesmo, não apenas essa escada de carreira.

Liam: Então, você está analisando tudo isso quando está contratando um gerente de produto. São todas essas habilidades que você está procurando.

Jane: Sim. Estamos procurando as cinco habilidades que definimos na escada original em torno de insights, comportamentos de liderança, execução, estratégia e definição de resultados. Estamos analisando essas cinco habilidades, mas também estamos usando nosso julgamento para avaliar se temos ou não confiança de que eles têm o que é preciso para avançar para a próxima etapa e identificar onde as áreas de crescimento podem estar.

Investir em metas de longo prazo

Liam: E como você disse no início sobre suas muitas carreiras, e você escreveu antes sobre como podemos investir em nos reinventar, o que eu acho tão relevante em como vivemos hoje em dia e no mundo em que vivemos. as coisas que poderíamos fazer para investir em nós mesmos?

“Somos um pouco a curto prazo quando pensamos em progressão na carreira”

Jane: Esse foi outro dos problemas que surgiram quando conversamos com os PMs. Muitas vezes, somos um pouco de curto prazo quando pensamos em progressão na carreira. Passamos a maior parte do nosso tempo falando sobre fontes imediatas de frustração ou desengajamento ou etapas específicas que você pode tomar para melhorar e chegar ao próximo nível. E assim, uma das maneiras que você pode investir em si mesmo é pensar em como ter discussões de carreira de longo prazo com seu gerente, onde você está olhando para um período de tempo muito maior de dois, talvez cinco, talvez 10 anos, e mapeando alguns objetivos de carreira que o ajudariam a alcançar esses sonhos e aspirações. Passamos algum tempo sendo muito intencionais sobre isso na equipe de produto.

Criamos alguns princípios de planejamento de carreira que consideramos importantes como uma equipe de liderança de produto que ajuda as pessoas a pensar em como abordar suas carreiras. Além disso, também criamos um modelo de como ter discussões produtivas sobre carreira e como investir em si mesmo e em seu crescimento a longo prazo na Intercom. Criamos guias de discussão de carreira para ajudá-lo a ter discussões bastante livres e abertas, que você pode sintetizar com seu gerente e transformar em um plano concreto para ajudá-lo a atingir uma meta de longo prazo. Essa é uma das coisas que fizemos recentemente, e definitivamente podemos compartilhar alguns desses princípios e o modelo de planejamento de carreira que construímos. Acho que pode ser útil para qualquer um que queira pensar em como investir em si mesmo, e também para qualquer gerente que queira garantir que não esteja apenas tendo conversas de curto prazo com suas equipes e mudando para um plano de longo prazo, mais profundo. relacionamento com seus subordinados diretos.

“Criamos guias de discussão de carreira para ajudá-lo a ter discussões bastante soltas e abertas, que você pode transformar em um plano concreto para ajudá-lo a alcançar uma meta de longo prazo”

Liam: Com certeza. Definitivamente, podemos compartilhar isso no post do blog porque, como você disse, acho que seria super útil. Você está trabalhando em algum grande plano ou projeto para o resto de 2021?

Jane: Em termos de escadas de carreira, definitivamente queremos melhorar a maneira como contratamos e usamos as escadas em nosso processo de contratação. Isso é algo que estamos ansiosos para melhorar. Fazemos isso agora, mas é um pouco leve, e acho que poderíamos ser um pouco mais intencionais lá. Estaremos constantemente conversando com os PMs e usando nosso ciclo de desempenho para entender se as escadas são úteis ou não e se podem ou não ser mais úteis em áreas específicas. Vamos verificar com eles novamente para ver se eles são ou não adequados para o propósito.

E acabamos de apresentar uma função de PM principal e uma função de PM da equipe na Intercom. Esses são cargos seniores. Não é até que a prova esteja no pudim, queremos ter algumas pessoas nesses papéis. E então, podemos realmente entender se moldamos os papéis corretamente da maneira que funciona para a Intercom. Isso é algo que vamos ficar de olho também.

Empurre-se para fora da sua zona de conforto

Jane: Acho importante ter relacionamentos fortes com colegas em quem você realmente confia, que o ajudem a entender onde estão suas lacunas e o ajudem a acreditar mais em si mesmo. Não tive sorte quando se trata de ter líderes ou gerentes femininas fortes. A Intercom é brilhante porque temos Karen como nossa CEO e ela é um modelo incrível, mas este é meu 21º, 22º emprego, e eu nunca tive uma gerente mulher além de alguns gerentes muito, muito cedo, quando eu era estudante de enfermagem, e eram as Enfermeiras Ratchets que você veria em Um Estranho no Ninho. Eu nunca senti que meu gerente foi como eu. Isso tem sido uma lacuna. Então, eu realmente emprestei apoio de colegas para entender como é uma liderança feminina forte.

E então, suponho, também se desafiar. Voltando àquela peça de reinvenção – toda vez que você se sente um pouco fora de sua profundidade, você está aprendendo muito, muito. Então, empurre-se para fora da sua zona de conforto repetidamente. Eu acho que é uma habilidade muito boa para se sentir confortável. É muito complicado se sentir confortável com isso e você pode se sentir ansioso, mas eventualmente ajuda você a aprender quando você começa a ganhar contexto e se familiarizar com o novo espaço em que está. papel para papel, e muitas vezes tenho estado fora da minha profundidade. Voltando ao conceito de especialista sobre o qual falamos sobre as 10.000 horas, muitas vezes sou a pessoa com menos contexto, mas essa é uma maneira fantástica de aprender e se esforçar para ser um líder mais equilibrado e equilibrado.

“Toda vez que você se sente um pouco fora de sua profundidade, você está aprendendo muito, muito”

Liam: 100%. Por fim, onde nossos ouvintes podem ir para acompanhar você e seu trabalho online?

Jane: Bem, o blog da Intercom é, obviamente, um lugar útil para ver os recursos e produtos que estamos desenvolvendo na Intercom. Além disso, estamos sempre escrevendo sobre nosso caso de uso de suporte, um dos programas que lidero na Intercom. Qualquer coisa que você leia sobre o que estamos construindo no espaço de suporte provavelmente tem algumas impressões digitais minhas nos bastidores, embora principalmente a equipe. Eu sou um voyeur no Twitter. Eu mesmo não entro no Twitter. Já tive muitas histórias negativas sobre isso.

Liam: Acho que esse é o jeito. Janaína, muito obrigado. Foi um prazer.

Jane: Foi um prazer. Muito obrigado.