对讲机的 Jane Honey 谈完善产品管理的职业道路

PM 的角色充满变数和微妙之处。 编写清晰的职业道路可以消除不确定性，并帮助您在阶梯上导航。

问五位产品经理他们是做什么的，他们可能会给你五个完全不同的答案。 人们对待 PM 角色的方式存在巨大差异，这取决于他们在哪里工作、他们正在开发的产品，甚至是公司的文化。 自然，这带来了许多挑战。 从 PM 的角度来看，很难知道这份工作对你的期望是什么，或者你如何才能更上一层楼。 从经理的角度来看，进行公平和一致的绩效评估或在招聘新 PM 时知道您正在寻找什么技能是很棘手的。

这就是我们自己的高级产品总监 Jane Honey 如此热衷于职业发展道路的原因。 简的职业生涯相当独特。 她从一名护士开始，作为电视新闻制作人进入新闻业，在 Tesco 和 Moonpig 等公司涉足电子商务，最后在 2018 年秋天加入了对讲机的产品团队。

不久前，她和我们的产品管理高级总监 Brian Donohue 写了一篇关于 Intercom 对 PM 职业阶梯的看法的文章。 但就像对讲机的几乎所有东西一样，它已经发展了。 Jane 接受了他们从 PM 团队获得的反馈，调整并扩展了从副 PM 到主要 PM 的阶梯，为 GPM 创建了一个全新的经理阶梯，并为员工收集资源，以便与经理就他们的职业目标进行有意义的对话。

在这一集中，我们与简坐下来讨论职业阶梯的好处以及自上次以来我们的方法发生了什么变化。

如果你的时间不够，这里有一些快速的要点：

• 职业发展路径不仅有助于定义您对特定角色的期望，还有助于进行公平的绩效评估，甚至雇用和入职新员工。
• 与其关注业务成果来评估某人的绩效，不如分析他们如何定义这些成果、他们对实现这些成果的态度，以及他们对流程的洞察力如何帮助改进它。
• 随着 PM 的晋升，他们的关注点超出了单一领域的范围，他们可以用更少的监督来应对更多的挑战，他们领导的项目对业务产生了更广泛的影响。
• 在职业发展方面，人们倾向于短期思考。 管理者可以而且应该帮助他们制定长期的职业目标，并共同制定实现这些目标的计划。
• 如果简学到了一件事，那就是反复将自己赶出舒适区会迫使你很快学到很多东西，帮助你成为一个更好、更全面的领导者。

我们还收集了 Jane 和团队建立的原则和职业规划模板列表：

• 产品管理期望阶梯
• 集团产品经理对阶梯的期望
• 职业规划
• 职业规划原则

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职业蜕变

Liam Geraghty：简，非常感谢你加入我们。 非常欢迎你参加这个节目。

Jane Honey：非常感谢你邀请我。 我很高兴来到这里。

利亚姆：首先，您能给我们介绍一下您自己和您的职业生涯的背景吗？ 因为正如我们在介绍中听到的那样，您已经有了一些。

简：我有几个。 我一直在商店里。 至少可以说，我的职业生涯非常曲折。 我最初是一名护士，在伦敦的圣巴塞洛缪医院工作了几年。 然后我开始从事新闻工作。 所以，那里有点转变。 我在路透社担任电视新闻制作人近八年。

“不再有职业生涯这样的事情了。 我们一生中都可以拥有大约四到五个职业。 而且我肯定对此有一定的了解”

然后我进入数字领域，主要在媒体中担任编辑职务。 我曾在 ITV、UK TV、Channel 4 工作，这些都是英国的电视制作人。 当我还在电视行业时，我稍微进入了产品管理领域。 然后，我进入电子商务环境，先后在 Tesco、英国电子商务提供商 Moonpig 和佳能工作。 然后，大约三年前，我加入了 Intercom，从事 B2B SaaS 工作。 我是这个概念的坚定信徒——不再有职业生涯这样的东西了。 我们一生中都可以拥有大约四到五个职业。 我肯定对此有所了解。

利亚姆：当然。 我过去从 Moonpig 订购了许多定制的生日贺卡。 Intercom 的 PM 团队是什么样的？ 文化是什么样的？

简：实际上这太棒了。 我们拥有非常强大的文化和成长心态。 因此，有很多关于我们如何进行产品开发以及我们尝试和做些什么来做出更快的决策、更快地执行以及对我们做出的某些决策更有信心的讨论。 但这也很有趣。 我们在大流行中遇到了一些困难，但我们举办了一些虚拟鸡尾酒之夜，最近我们进行了一次流行测验。 因此，我们也尝试在此过程中获得乐趣。

职业道路的好处

Liam：我想知道您能否向我们介绍一下，为什么产品经理拥有清晰的职业道路或，真的，任何人都如此重要？

简：嗯，我们在产品团队中的一个关键信念是，每个人都知道他们在这里做什么是非常重要的。 听起来很简单。 尤其是在产品管理方面，这份工作对不同的人来说意味着很多事情。 人们在如何进行产品管理方面存在巨大差异，这取决于他们在哪里工作、他们所处的文化、他们正在开发的产品。

“他们让每个人都清楚，不仅是产品经理，还有团队和领导团队中的每个人，对他们的期望是什么”

因此，我们建立了我们所谓的职业发展阶梯，帮助定义我们对这个角色的期望。 它们有多种用途。 他们让每个人都清楚，不仅是产品经理，还有团队中的每个人以及领导团队中的每个人，他们对这个角色的期望是什么。 这有助于每个人就他们的工作方式进行更具体的对话。

它还清楚地说明了如何在你的角色中成长，不仅是为了获得晋升，而且是为了实现长期的职业目标，当我们在考虑诸如此类的事情时，它们更容易变得非常公平和一致绩效评估。 我们在招聘时也会使用它们。 我们查看我们在职业阶梯中确定的核心领域，并在招聘时使用它们来评估候选人。 然后，当我们入职 PM 时，我们也会使用它们来帮助他们准确理解我们在考虑 Intercom 产品管理时的想法。

“这是一项巨大的工作，但我们从团队那里知道，这确实帮助他们对自己应该关注的事情更有信心”

Liam：不久前，您在 Inside Intercom 博客上发表了一篇关于 PM 阶梯的精彩帖子，但您最近重新构建了它。 我想知道你是如何重建它的，为什么？

简：是的，这很有趣。 在过去的几年里，自从我们发表那篇博文以来，我们已经建立了一系列梯子。 我们已经绘制了对产品经理的期望，从助理 PM 一直到主要 PM。 因此，我们扩展了已发布的产品管理阶梯。 我们还创建了一个经理阶梯，描述了我们对集团产品经理和主管的期望。 这是一项巨大的工作，一项繁重的工作，但我们从团队那里知道，这确实帮助他们对他们应该关注的内容以及下一步需要做什么更有信心。 这在我们所做的许多参与度调查中都有体现。 自从我们制作了那些原始梯子以来，我们真的很高兴分享我们已经到达的地方。

超越追求结果

利亚姆：在那篇文章中，你提到你已经到达了五个大桶或技能领域。 然后是其中的两到四个离散区域。 我想一共是 17 个。你说下次你可能会砍掉它们。 我想知道，你有没有把它们砍下来？

简：不，我们没有砍掉它们。 他们中的大多数人都很坚强，但我们确实改变了其中一项能力。 那里有一种能力，就是追求结果。 而且我们在最初的阶梯中并没有完全正确。 很明显，在阶梯中描述技能的方式并不是那么好，因为可能是产品经理没有那么强大，没有定义正确的策略或监督正确的执行类型，然而，出于某种侥幸，或者因为销售和营销团队确实表现出色，他们能够产生影响。 反之亦然。 可能是因为他们有一个非常棒的策略，而且消息灵通，团队执行得非常出色，但是市场或他们无法控制的某些原因意味着他们没有产生应有的影响完毕。

“我们已经摆脱了单纯的‘他们达到了他们设定的目标了吗？’ 我们必须更多地关注他们在讨论中带来的行为和技能。”

所以，我们重做了那个梯子，把它分成两部分。 一是：他们真的能够定义我们应该指出的结果并建立有助于我们了解这些结果的假设吗？ 第二个是关于他们的行为。 他们在为影响力而战吗？ 他们是否在努力工作？ 他们是否在努力进行营销？ 他们是否在学习什么是有效的，什么是无效的，并根据这些学习改变路线图？ 这就是我们现在衡量的那种能力的态度。 我们已经摆脱了单纯的“他们是否达到了他们设定的目标？” 我们之前的评分更多地是关于他们在讨论我们是否达到这些目标时所带来的行为和技能。

这是我们改变原始阶梯的一种方式。 但我们与所有 PM 进行了深入探讨，并遇到了其他几个我们不知道的问题，我们后来也继续解决这些问题。

“很难理解我们如何使用阶梯来衡量绩效并确定某人的晋升准备情况。 所以，我们在那里更清楚了”

利亚姆：你也推出了 GPM 阶梯。

简：是的。 我们扩展了产品经理阶梯，增加了员工和主要角色。 我们巩固了我刚才谈到的关于成果的能力。 我们也创建了一个经理阶梯。 然后，我们还进行了一些最近的更改，因为我们可以看到存在一些问题。 要理解级别之间的差异并不容易。 所以，我们在那里做了一些工作。 对于主要 PM 角色以及我们如何看待 Intercom 的工作也缺乏明确性。 很难理解我们如何使用阶梯来衡量绩效并定义某人的晋升准备情况。 所以，我们已经清楚了很多。 我们想要解决的第四个领域是长期职业规划。 所以我们也在那里建立了一些材料。

提升 PM 阶梯

利亚姆：如果你能深入一点，我真的很想听到更多关于这个的信息。

Jane：我们从 PM 团队那里得到了很多反馈，很难区分阶梯中不同级别之间的差异。 这不仅仅是在 PM 阶梯上。 它也在经理阶梯上。 因此，我们真正深入了解是什么让 PM 为高级 PM 做好了准备，以及什么让高级 PM 为员工 PM 做好了准备。 这些不同级别之间有什么区别？ 我们将其归结为可以用于两个梯子的三个核心维度。 这三个维度是范围、自主权和影响力。

“随着 PM 变得越来越高级，他们的主要关注点将超出单个团队或产品领域的职权范围”

就范围而言，PM负责的产品领域范围是什么？ 这些领域有多重要？ 这些产品领域对我们的整体公司战略有多重要，他们能想多远？ 随着 PM 变得越来越高级，他们的主要关注点将超出单个团队或单个产品领域的职权范围，他们将考虑跨越多年的时间框架。 这就是第一个维度，范围。

第二个维度是自治。 他们需要多少支持来定义和创建产品战略并与团队一起成功交付成果？ 高级 PM 和经理能够更独立地担任该角色，并在较少监督的情况下应对更困难的挑战或模棱两可的问题领域。 第三个领域是影响力。 他们提供的影响将随着他们变得更资深而增加，他们领导的项目对我们的客户和我们的业务具有更多价值。 他们将能够超越他们的直接团队和执行，对定义战略产生更广泛的影响，影响我们作为一个职能部门的工作方式以及他们周围人的表现。 他们将对部门或我们的工作方式产生更广泛的影响。

这就是我们如何使关卡之间的差异更加清晰的方式。 然后，我们检查了每项能力，并定义了该级别角色的范围、我们期望的自主权和我们期望的影响。 我们针对每项能力进行了规划。

利亚姆：只是为了扩展职业发展，你提到了马尔科姆格拉德威尔关于掌握的 10,000 小时理论，即成为任何特定领域的专家都需要很多小时。 我对你对此的看法非常感兴趣，因为这与我们一直在谈论的内容无关。 你对这个理论有什么感觉？

“这仍然是一门艺术。 这不是一个代数方程，它定义了我们如何衡量绩效”

简：这与你必须多久练习一次才能真正成为专家有关。 而且我认为 PM 角色是一个经典的角色，你不会多年来一直是 PM。 这不是在学校教过的东西，或者那是一种古老的职业。 PM 需要能够跳入各种模棱两可的情况并突然成为专家并被期望领导团队。 因此，我们肯定在寻找一些背后的科学依据，他们可以证明他们拥有我们正在寻找的技能，以及他们可以如何使用范围、自主权和影响力等来驾驭这些技能。 但这仍然是一门艺术。 这不是一个代数方程，它定义了我们如何衡量绩效。 在如何应用职业阶梯来真正评估绩效时，我们仍在寻找艺术和科学的某种结合。 我们将能够考虑到几个因素。 其中一些可能是关于你一直在经营的环境或你从哪里开始，以及你在为自己定义的一些职业目标方面取得的进展，而不仅仅是这个职业阶梯。

利亚姆：所以，当你招聘产品经理时，你会考虑所有这些。 这是您正在寻找的所有这些技能。

简：是的。 我们正在寻找我们在原始阶梯中定义的关于洞察力、领导行为、执行、战略和定义结果的五项技能。 我们正在研究这五项技能，但我们也在使用我们的判断来评估我们是否有信心他们有能力进入下一步并确定增长领域可能在哪里。

投资于长期目标

利亚姆：就像你在开头谈到你的许多职业时所说的那样，你之前写过我们如何投资于重塑自己，我认为这与我们现在的生活方式和我们生活的世界息息相关。什么是我们可以做些什么来投资自己？

“当我们考虑职业发展时，我们有点短视主义者”

简：这是我们在与 PM 交谈时出现的另一个问题。 通常，当我们考虑职业发展时，我们有点短视。 我们大部分时间都在谈论挫败感或脱离接触的直接来源，或者您可能会采取的具体步骤，以使自己更上一层楼。 因此，您可以对自己进行投资的一种方式是考虑如何与您的经理进行更长期的职业讨论，在这种情况下，您正在考虑更长的时间框架，可能是两年，可能是五年，可能是 10 年，并映射列出一些可以帮助你实现梦想和抱负的职业目标。 我们花了一些时间在产品团队中对此非常有意识。

我们已经建立了一些我们认为作为产品领导团队重要的职业规划原则，这些原则可以帮助人们思考如何开展职业。 然后，我们还为如何进行富有成效的职业讨论以及如何投资于自己和您在 Intercom 的长期发展建立了一个模板。 我们已经建立了职业讨论指南，以帮助您进行相当松散、开放式的讨论，然后您可以与您的经理进行综合，并将其转化为具体的计划，以帮助您实现长期目标。 这是我们最近所做的事情之一，我们绝对可以分享其中的一些原则和我们建立的职业规划模板。 我认为这可能对任何想要考虑如何投资于自己的人，以及任何想要确保他们不只是与团队进行短期对话，而是转向更长期、更深入的经理与其直接下属的关系。

“我们已经建立了职业讨论指南，以帮助您进行相当松散、开放式的讨论，您可以将其转化为具体计划，以帮助您实现长期目标”

利亚姆：当然。 我们绝对可以在博客文章中分享这一点，因为正如你所说，我认为这将非常有用。 您是否正在为 2021 年剩余时间制定任何重大计划或项目？

简：就职业阶梯而言，我们肯定希望改进我们的招聘方式以及我们在招聘过程中使用阶梯的方式。 这是我们渴望改进的地方。 我们现在就这样做，但它有点轻，我认为我们可以在那里更有意一些。 我们将不断与 PM 交谈并使用我们的绩效周期来了解梯子是否有用，以及它们是否可以在特定领域更有用。 我们将再次与他们核实，看看他们是否适合此目的。

我们刚刚在 Intercom 引入了主要 PM 角色和员工 PM 角色。 这些是高级职位。 直到证据出现在布丁中，我们才希望有一些人担任这些角色。 然后，我们可以真正了解我们是否按照对讲机工作的方式正确地塑造了角色。 这也是我们将密切关注的事情。

把自己赶出舒适区

简：我认为与你真正信任的同龄人建立牢固的关系很重要，这有助于你了解自己的差距在哪里，并帮助你更加相信自己。 在拥有强大的女性领导者或经理方面，我并不幸运。 对讲机很出色，因为我们有凯伦作为我们的首席执行官，她是一个了不起的榜样，但这是我的第 21、第 22 份工作，而且在我还是一名学生护士的时候，除了一些经理之外，我从未有过女性经理，他们就是你会在《飞越杜鹃巢》中看到的护士棘轮。 我从来没有觉得我的经理像我一样。 那是一个差距。 因此，我真的依靠同侪的支持来了解强大的女性领导力是什么样的。

然后，我想，也挑战自己。 回到那个再发明的部分——每次你觉得自己的深度有点不够用时，你就学到了很多很多。 因此，反复将自己推出舒适区。 我认为这是一个非常好的技能，可以适应。 适应它非常棘手，你可能会感到焦虑，但一旦你开始了解背景并掌握你所处的新空间，它最终会帮助你学习。我已经从一个行业转移到另一个行业，角色对角色，我经常超出我的深度。 回到我们谈到的 10,000 小时的专家概念，我经常是背景最少的人，但这是学习和推动自己成为更全面、更平衡的领导者的绝佳方式。

“每次你觉得自己的深度不够，你就学到了很多很多”

利亚姆： 100%。 最后，我们的听众可以去哪里跟上您和您的在线工作？

Jane：嗯，Intercom 博客显然是一个有用的地方，可以查看我们在 Intercom 构建的功能和产品。 另外，我们经常写关于我们的支持用例，这是我在 Intercom 领导的项目之一。 你读到的任何关于我们在支持空间中构建的东西都可能在幕后留下了我的一些指纹，尽管主要是团队。 我是 Twitter 上的偷窥狂。 我自己不上推特。 我有太多关于它的负面故事。

利亚姆：我认为这就是应该的方式。 简，非常感谢你。 这是我的荣幸。

简：很高兴。 非常感谢你。