Intercom's Jane Honey, 제품 관리를 위한 커리어 패스 완성

PM의 역할은 변수와 미묘함으로 가득 차 있습니다. 명확한 경력 경로를 작성하면 불확실성이 제거되고 사다리를 올라가는 데 도움이 됩니다.

5명의 제품 관리자에게 그들이 무엇을 하는지 물어보면 근본적으로 다른 5가지 답변을 줄 것입니다. 사람들이 일하는 위치, 개발 중인 제품, 심지어 회사 문화에 따라 PM의 역할에 접근하는 방식에는 엄청난 격차가 있습니다. 당연히 이것은 많은 도전을 제시합니다. PM의 입장에서는 그 일이 당신에게 무엇을 기대하는지 또는 당신이 어떻게 사다리를 올라갈 수 있는지 알기가 어렵습니다. 관리자의 관점에서 볼 때 공정하고 일관된 성과 검토를 수행하거나 새로운 PM을 고용할 때 원하는 기술을 아는 것은 까다롭습니다.

이것이 바로 우리의 제품 수석 이사인 Jane Honey가 경력 개발 경로를 좋아하는 이유입니다. Jane의 경력은 매우 독특합니다. 그녀는 간호사로 시작하여 TV 뉴스 프로듀서로 저널리즘에 입문했으며 Tesco 및 Moonpig와 같은 회사에서 전자 상거래에 도전했고 마침내 2018년 가을에 Intercom의 제품 팀에 합류했습니다.

얼마 전 그녀와 제품 관리 수석 이사인 Brian Donohue는 PM 경력 사다리에 대한 Intercom의 견해에 대한 기사를 썼습니다. 그러나 Intercom의 거의 모든 것이 그러하듯이, 그 이후로도 발전해 왔습니다. Jane은 PM 팀으로부터 받은 피드백을 받아 부 PM에서 수석 PM으로의 사다리를 조정 및 확장했으며 GPM을 위한 완전히 새로운 관리자 사다리를 만들고 직원이 경력 목표에 대해 관리자와 의미 있는 대화를 나눌 수 있도록 리소스를 모았습니다.

이 에피소드에서 우리는 Jane과 함께 경력 사다리의 장점과 지난 시간 이후 접근 방식의 변화에 ​​대해 이야기했습니다.

시간이 부족한 경우 다음 몇 가지 간단한 사항을 참조하세요.

• 경력 개발 경로는 특정 역할에 대해 기대하는 바를 정의하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 공정한 성과 검토를 수행하고 작업에 새로운 사람을 고용하고 온보딩하는 데에도 도움이 됩니다.
• 누군가의 성과를 평가하기 위해 비즈니스 결과에 초점을 맞추는 대신 이러한 결과를 정의하는 방법, 도달하는 태도, 프로세스에 대한 통찰력이 그 과정에서 성과를 개선하는 데 어떻게 도움이 되는지 분석하는 것이 좋습니다.
• PM이 사다리를 올라감에 따라 그들의 초점은 단일 영역의 범위를 넘어 더 적은 감독으로 더 많은 문제를 해결할 수 있으며 그들이 이끄는 프로젝트는 비즈니스에 훨씬 더 광범위한 영향을 미칩니다.
• 사람들은 경력 발전과 관련하여 단기적으로 생각하는 경향이 있습니다. 관리자는 장기적인 경력 목표를 수립하고 함께 달성하기 위한 계획을 세우는 데 도움을 줄 수 있고 또 그래야 합니다.
• Jane이 배운 한 가지가 있다면, 반복적으로 자신을 안락 지대에서 벗어나게 하면 많은 것을 매우 빨리 배우게 되어 더 훌륭하고 다재다능한 리더가 되는 데 도움이 된다는 것입니다.

또한 Jane과 팀이 구축한 원칙 및 경력 계획 템플릿 목록을 수집했습니다.

• 제품 관리 기대 사다리
• 래더별 그룹 제품 관리자 기대치
• 진로 계획
• 경력 계획 원칙

토론이 재미있다면 팟캐스트의 더 많은 에피소드를 확인하세요. iTunes에서 구독하거나 Spotify에서 스트리밍하거나 선택한 플레이어에서 RSS 피드를 가져올 수 있습니다. 다음은 에피소드의 가볍게 편집된 대본입니다.

경력 변형

Liam Geraghty: Jane, 함께 해주셔서 감사합니다. 쇼에 오신 것을 진심으로 환영합니다.

Jane Honey: 초대해 주셔서 감사합니다. 여기에 오게 되어 기쁩니다.

Liam: 먼저 자신과 경력에 대한 배경 지식을 조금 말씀해 주시겠습니까? 도입부에서 들은 것처럼 몇 가지를 가지고 있기 때문입니다.

제인: 몇 개 먹었습니다. 나는 가게를 다 돌아다녔다. 나는 아무리 줄잡아 말하더라도 매우 어려운 경력을 가지고 있다. 저는 간호사로 시작하여 런던에 있는 St. Bartholomew's Hospital에서 몇 년 동안 일했습니다. 그리고는 저널리즘으로 옮겼습니다. 그래서 약간의 변화가 있습니다. 저는 Reuters에서 TV 뉴스 프로듀서로 거의 8년 동안 일했습니다.

“더 이상 평생 직업은 없습니다. 우리 모두는 일생에 약 4~5개의 직업을 가질 수 있습니다. 그리고 나는 확실히 그것에 균열이 있었다”

그런 다음 디지털로 옮겨 미디어에서 주로 편집 역할을 했습니다. 나는 ITV, UK TV, Channel 4, 모든 영국 기반의 텔레비전 프로듀서에서 일했습니다. 나는 아직 TV에 있을 때 제품 관리로 약간 옮겼습니다. 그 후 전자 상거래 환경으로 옮겨 Tesco, 영국 전자 상거래 공급자인 Moonpig, 그리고 Canon에서 근무했습니다. 그리고 3년 전쯤 인터콤에 입사해 B2B SaaS 분야에서 일했다. 저는 이 개념을 굳게 믿습니다. 더 이상 평생 직업 같은 것은 없습니다. 우리 모두는 일생에 약 4~5개의 직업을 가질 수 있습니다. 그리고 나는 확실히 그것에 균열이 있었다.

리암: 물론이죠. 과거에 Moonpig에서 많은 맞춤형 생일 카드를 주문했습니다. 인터콤 PM팀은 어떤가요? 문화는 어떤가요?

Jane: 그것은 실제로 환상적입니다. 우리는 정말 강력한 문화와 성장 마인드를 가지고 있습니다. 그래서 우리가 제품 개발을 하는 방법과 더 빠른 결정을 내리고 더 빨리 실행하며 우리가 내린 결정 중 일부에 대해 더 자신감을 갖기 위해 우리가 시도하고 하는 일에 대해 많은 토론을 합니다. 하지만 재미있기도 합니다. 우리는 전염병으로 인해 약간의 어려움을 겪었지만 가상 칵테일의 밤을 보냈고 최근에 팝 퀴즈를 가졌습니다. 그래서 우리는 그 과정에서 재미를 느끼기 위해 노력합니다.

진로의 장점

Liam: 제품 관리자가 명확한 경력 경로를 갖는 것이 왜 그렇게 중요한지, 아니면 누구에게나 소개해줄 수 있는지 궁금합니다.

Jane: 음, 우리가 제품 팀에서 가지고 있는 핵심 신념 중 하나는 모든 사람이 자신이 무엇을 하기 위해 여기 있는지 아는 것이 정말 중요하다는 것입니다. 너무 간단하게 들립니다. 그리고 특히 제품 관리에서 그 일은 다른 사람들에게 많은 것을 의미할 수 있습니다. 사람들이 일하는 곳, 그들이 속한 문화, 개발 중인 제품에 따라 제품 관리를 수행하는 방식에는 큰 차이가 있습니다.

"그들은 제품 관리자뿐만 아니라 팀의 모든 사람과 리더십 팀 내의 모든 사람에게 그들에게 무엇을 기대하는지 분명히 합니다."

따라서 우리는 역할에 대해 기대하는 바를 정의하는 데 도움이 되는 경력 개발 사다리를 구축합니다. 그들은 여러 목적을 수행합니다. 그들은 제품 관리자뿐만 아니라 팀의 모든 사람과 리더십 팀 내의 모든 사람에게 역할에서 그들에게 기대되는 것을 분명히 합니다. 이는 모든 사람이 자신의 업무 방식에 대해 훨씬 더 구체적인 대화를 나누는 데 도움이 됩니다.

또한 승진을 위한 다음 단계뿐만 아니라 장기적인 경력 목표를 향해 귀하의 역할에서 성장하는 방법을 명확하게 하고, 다음과 같은 사항을 볼 때 매우 공정하고 일관성이 있게 해줍니다 성능 검토 ws. 채용할 때도 사용합니다. 우리는 경력 사다리에서 식별한 핵심 영역을 살펴보고 고용할 때 후보자를 평가하는 데 사용합니다. 그런 다음 PM을 온보딩할 때 사용하여 Intercom에서 제품 관리에 대해 생각할 때 우리가 생각하는 바를 정확히 이해할 수 있도록 도와줍니다.

"엄청난 양의 작업이었지만 팀에서 그들이 집중해야 하는 것에 대해 훨씬 더 자신감을 갖는 데 정말 도움이 되었다는 것을 알고 있습니다."

Liam: 얼마 전에 Inside Intercom 블로그에 PM 사다리에 대한 멋진 글을 올렸지만 최근에 다시 작성하셨습니다. 어떻게 재건했고 왜 그랬는지 궁금합니다.

제인: 네, 흥미롭네요. 지난 몇 년 동안 블로그 게시물을 작성한 이후로 우리는 일련의 사다리를 만들었습니다. 준 PM에서 수석 PM까지 제품 관리자에 대한 기대치를 도표로 작성했습니다. 그래서 우리는 우리가 게시한 제품 관리 사다리를 확장했습니다. 또한 그룹 제품 관리자와 이사에게 기대하는 바를 설명하는 관리자 래더도 만들었습니다. 그것은 엄청난 양의 작업이었고 무거운 리프트였습니다. 그러나 우리는 그것이 그들이 무엇에 집중해야 하고 다음 단계에 도달하기 위해 필요한 것이 무엇인지에 대해 훨씬 더 자신감을 갖는 데 실제로 도움이 되었다는 것을 팀으로부터 알고 있습니다. 그리고 그것은 우리가 수행한 많은 참여 설문조사에서 나타났습니다. 우리는 원래 사다리를 만든 이후로 우리가 어디로 가야하는지 공유하게되어 정말 기쁩니다.

결과를 쫓는 것을 넘어서

Liam: 그 게시물에서 당신은 5개의 큰 버킷 또는 기술 영역에 도달했다고 언급했습니다. 그리고 그 안에 2~4개의 개별 영역이 있습니다. 총 17개였던 것 같아요. 다음 번에 줄일 수 있을 거라고 말씀하셨습니다. 궁금해요, 당신은 그들을 잘라 버렸습니까?

Jane: 아니요, 우리는 그들을 줄이지 않았습니다. 그들 대부분은 강력하게 버텼지만 우리는 역량 중 하나를 변경했습니다. 결과를 쫓는 모든 것에 대한 역량이 있습니다. 그리고 우리는 원래 래더에서 제대로 이해하지 못했습니다. 제품 관리자가 그렇게 강력하지 않고 올바른 전략을 정의하지 않았거나 올바른 유형의 실행을 감독하지 않았기 때문에 사다리에 기술이 설명된 방식이 그다지 좋지 않다는 것이 분명해졌습니다. , 어떤 우연에 의해, 또는 영업 및 마케팅 팀이 실제로 초과 성과를 냈기 때문에 영향력을 전달할 수 있었습니다. 그 반대. 그들이 매우 잘 알고 있는 환상적인 전략을 가지고 있고 팀이 그것을 훌륭하게 실행했지만 시장에서나 통제할 수 없는 어떤 이유가 있어서 그들이 가져야 할 영향을 미치지 못했다는 의미일 수 있습니다. 완료.

“우리는 순수한 '목표를 달성했습니까?'에서 멀어졌습니다. 점수를 매기기 위해서는 그들이 토론에 가져온 행동과 기술에 대해 훨씬 더 많이 평가해야 했습니다.”

그래서 우리는 사다리를 다시 만들고 두 부분으로 나눴습니다. 하나는: 그들이 우리가 지적해야 하는 결과를 정의하고 그러한 결과에 대해 배우는 데 도움이 될 가정을 구축할 수 있습니까? 그리고 두 번째는 그들의 행동에 관한 것입니다. 그들은 영향력을 위해 싸우고 있습니까? 그들은 열심히 영업을 하고 있습니까? 그들은 마케팅을 열심히 하고 있습니까? 그들은 효과가 있는 것과 효과가 없는 것을 배우고 이러한 학습을 ​​기반으로 로드맵을 변경하고 있습니까? 우리가 지금 그 역량에 대해 측정하는 것은 그런 종류의 태도입니다. 우리는 순수한 "목표를 달성했는가?"에서 멀어졌습니다. 우리가 그 목표를 달성했는지 여부에 대한 토론에서 그들이 가져온 행동과 기술에 대해 훨씬 더 많은 것을 평가하기 위해 이전에 가졌던 등급을 매깁니다.

그것이 우리가 원래의 사다리를 바꾼 한 가지 방법입니다. 그러나 우리는 모든 PM과 함께 심층 분석을 했고 우리가 그 이후로 해결하기 위해 계속 진행해 온 우리가 알지 못했던 몇 가지 다른 문제를 발견했습니다.

“우리가 성과를 측정하고 누군가의 승진 준비를 정의하기 위해 사다리를 사용하는 방법을 이해하기 어려웠습니다. 그래서 우리는 거기에서 훨씬 더 명확해졌습니다.”

Liam: GPM 사다리도 출시했습니다.

제인: 네. 제품 관리자 사다리를 확장하여 직원과 주요 역할을 추가했습니다. 우리는 방금 결과에 대해 이야기한 그 역량을 확고히 했습니다. 관리자 사다리도 만들었습니다. 그런 다음 몇 가지 문제가 있음을 알 수 있었기 때문에 더 최근에 변경했습니다. 레벨의 차이를 이해하는 것은 그리 쉬운 일이 아니었습니다. 그래서 우리는 거기에서 약간의 작업을 수행했습니다. 또한 주요 PM 역할과 Intercom에서 일하는 방식에 대한 명확성이 부족했습니다. 그리고 성과를 측정하고 누군가의 승진 준비를 정의하기 위해 우리가 사다리를 어떻게 사용했는지 이해하기 어려웠습니다. 그래서 우리는 훨씬 더 명확해졌습니다. 우리가 다루고자 했던 네 번째 영역은 장기적인 경력 계획이었습니다. 그래서 우리는 거기에 약간의 자료도 만들었습니다.

PM 사다리 위로 이동

Liam: 조금 더 깊이 들어갈 수 있다면 그것에 대해 조금 더 듣고 싶습니다.

Jane: PM 팀으로부터 래더의 여러 레벨 간의 차이를 구분하기가 상당히 어렵다는 피드백을 많이 받았습니다. 그리고 이것은 PM 사다리에만 있는 것이 아닙니다. 그것은 또한 관리자 사다리에있었습니다. 그래서 우리는 PM이 시니어 PM을 준비하게 하는 요소와 시니어 PM이 직원 PM을 위해 준비하는 요소를 이해하기 위해 정말 깊이 파고 들었습니다. 서로 다른 수준의 차이점은 무엇입니까? 그리고 우리는 두 사다리 모두에 사용할 수 있는 3가지 핵심 차원으로 압축했습니다. 그리고 이 세 가지 차원은 범위, 자율성 및 영향입니다.

"PM이 고위직이 됨에 따라 그들의 주요 초점은 단일 팀 또는 제품 영역의 영역을 넘어서는 것입니다."

범위 측면에서 PM이 담당하는 제품 영역의 범위는 무엇입니까? 그 영역이 얼마나 중요합니까? 이러한 제품 영역은 전체 회사 전략에서 얼마나 중요하며, 얼마나 멀리 생각할 수 있습니까? PM이 더 고위직이 됨에 따라 그들의 주요 초점은 단일 팀 또는 단일 제품 영역의 영역을 넘어 여러 해 동안 생각하게 될 것입니다. 이것이 첫 번째 차원인 범위입니다.

두 번째 차원은 자율성입니다. 제품 전략을 정의 및 생성하고 팀과 함께 결과를 성공적으로 전달하려면 얼마나 많은 지원이 필요합니까? 고위 PM과 관리자는 훨씬 더 독립적으로 역할을 수행할 수 있으며 더 적은 감독으로 더 어려운 과제나 모호한 문제 영역을 해결할 수 있습니다. 세 번째 영역은 임팩트에 관한 것입니다. 그들이 제공하는 영향은 그들이 이끄는 프로젝트가 우리 고객과 우리 비즈니스에 더 많은 가치를 갖게 되면서 고위직이 될수록 더 커질 것입니다. 그들은 직속 팀과 실행을 넘어 우리가 하나의 기능으로 일하는 방식과 주변 사람들의 성과에 영향을 미치는 전략을 정의하는 데 훨씬 더 광범위한 영향을 미칠 수 있습니다. 그들은 부서 또는 우리가 일하는 방식에 더 광범위한 영향을 미칠 것입니다.

그래서 레벨 간의 차이를 좀 더 명확하게 만들었습니다. 그런 다음 각 역량을 살펴보고 이 역할 수준의 범위, 기대하는 자율성 및 기대하는 영향을 정의했습니다. 그리고 우리는 그것을 각 역량에 대해 도표화했습니다.

Liam: 경력 개발을 확장하기 위해 Malcolm Gladwell의 숙달에 대한 10,000시간 이론에 대해 언급하셨습니다. 즉, 특정 분야에서 전문가가 되는 데 많은 시간이 걸린다는 것입니다. 그리고 나는 우리가 이야기한 것의 뒷부분에 있기 때문에 이것에 대한 당신의 견해에 매우 관심이 있습니다. 그 이론에 대해 어떻게 생각하세요?

“아직도 예술이 있습니다. 성능을 측정하는 방법을 정의하는 대수 방정식이 아닙니다.”

Jane: 그것은 당신이 그 분야의 전문가가 되기 위해 얼마나 자주 무언가를 연습해야 하는 것과 관련이 있습니다. 그리고 PM 역할은 몇 년, 몇 년 동안 PM이 될 수 없는 고전적인 역할이라고 생각합니다. 그것은 학교에서 배운 것이 아니며, 심지어 경력만큼 오래된 것도 아닙니다. PM은 모든 종류의 모호한 상황에 뛰어들고 갑자기 전문가가 되어 팀을 이끌 수 있어야 합니다. 따라서 우리는 그들이 우리가 찾고 있는 기술을 얼마나 많이 가지고 있는지, 그리고 범위, 자율성 및 영향과 같은 것을 사용하여 기술을 얼마나 잘 탐색할 수 있는지 이면에 있는 과학을 찾고 있습니다. 그러나 여기에는 여전히 예술이 있습니다. 성능을 측정하는 방법을 정의하는 대수 방정식이 아닙니다. 우리는 여전히 성과를 실제로 평가하기 위해 경력 사다리를 적용하는 방법에서 예술과 과학의 혼합을 찾고 있습니다. 우리가 고려할 수 있는 몇 가지 요소가 있을 것입니다. 그 중 일부는 이 경력 사다리뿐만 아니라 자신을 위해 정의한 일부 경력 목표에 대한 진행 상황 또는 작업을 시작한 상황이나 시작 위치에 관한 것일 수 있습니다.

Liam: 그래서 제품 관리자를 고용할 때 이 모든 것을 살펴보고 있습니다. 당신이 찾고있는 모든 기술입니다.

제인: 네. 우리는 통찰력, 리더십 행동, 실행, 전략 및 결과 정의와 관련하여 원래 사다리에서 정의한 5가지 기술을 찾고 있습니다. 우리는 이 5가지 기술을 살펴보고 있지만 다음 단계로 이동하고 성장 영역이 어디에 있는지 식별하는 데 필요한 것이 있는지 여부를 판단하는 데도 판단을 사용하고 있습니다.

장기적인 목표에 투자하기

Liam: 그리고 처음에 당신이 당신의 많은 경력에 대해 말했듯이, 그리고 당신은 우리가 우리 자신을 재창조하는 데 투자할 수 있는 방법에 대해 이전에 썼습니다. 제 생각에는 이것이 오늘날 우리가 사는 방식과 우리가 사는 세상에 매우 관련이 있다고 생각합니다. 우리 자신에게 투자하기 위해 할 수 있는 일?

“경력 발전에 대해 생각할 때 우리는 약간 단기주의자”

Jane: 그것은 PM과 이야기할 때 우리가 표면화한 또 다른 문제였습니다. 종종 우리는 경력 발전에 대해 생각할 때 약간 단기주의자입니다. 우리는 대부분의 시간을 좌절이나 이탈의 즉각적인 원인 또는 다음 단계로 나아가기 위해 더 나아지기 위해 취할 수 있는 특정 단계에 대해 이야기하는 데 보냅니다. 따라서 자신에게 투자할 수 있는 방법 중 하나는 관리자와 장기적인 경력 토론을 하는 방법에 대해 생각하는 것입니다. 여기서 2년, 5년, 10년이라는 훨씬 더 긴 기간을 보고 그러한 꿈과 열망을 달성하는 데 도움이 될 몇 가지 직업 목표를 제시하십시오. 우리는 제품 팀에서 그것에 대해 매우 의도적으로 시간을 보냈습니다.

우리는 사람들이 자신의 경력에 ​​접근하는 방법에 대해 생각하는 데 도움이 되는 제품 리더십 팀으로서 중요하다고 생각하는 몇 가지 경력 계획 원칙을 구축했습니다. 그런 다음 Intercom에서 생산적인 경력 토론을 하는 방법과 자신과 장기적인 성장에 투자하는 방법에 대한 템플릿도 만들었습니다. 우리는 당신이 상당히 느슨하고 개방적인 토론을 할 수 있도록 경력 토론 가이드를 만들었습니다. 그런 다음 이를 관리자와 종합하고 장기적인 목표를 달성하는 데 도움이 되는 구체적인 계획으로 전환할 수 있습니다. 그것은 우리가 최근에 한 일 중 하나이며 우리가 구축한 이러한 원칙과 경력 계획 템플릿 중 일부를 확실히 공유할 수 있습니다. 자신에게 투자하는 방법에 대해 생각하고 싶은 모든 사람과 팀과 단기적인 대화를 나누고 더 길고 깊은 부하직원과의 관계.

"우리는 당신이 상당히 느슨하고 개방적인 토론을 할 수 있도록 직업 토론 가이드를 만들었습니다. 이는 장기적인 목표를 달성하는 데 도움이 되는 구체적인 계획으로 전환할 수 있습니다."

리암: 물론이죠. 당신이 말했듯이 그것이 매우 유용할 것이라고 생각하기 때문에 우리는 그것을 블로그 포스트에서 확실히 공유할 수 있습니다. 2021년 남은 기간 동안 큰 계획이나 프로젝트를 진행 중이신가요?

Jane: 경력 사다리 측면에서 우리는 채용 방식과 채용 과정에서 사다리를 사용하는 방식을 확실히 개선하고 싶습니다. 이것은 우리가 개선하고자 하는 것입니다. 우리는 지금 그것을 하고 있지만, 그것은 약간 가벼우며, 나는 우리가 거기에서 조금 더 의도적일 수 있다고 생각합니다. 우리는 지속적으로 PM과 이야기하고 성과 주기를 사용하여 사다리가 도움이 되는지 여부와 특정 영역에서 더 유용할 수 있는지 여부를 이해할 것입니다. 우리는 그들이 목적에 적합한지 여부를 확인하기 위해 그들과 다시 확인할 것입니다.

그리고 Intercom에서 주요 PM 역할과 직원 PM 역할을 소개했습니다. 이들은 고위 역할입니다. 푸딩에 증거가 있을 때까지는 그런 역할을 하는 사람들이 있기를 원합니다. 그런 다음 Intercom에서 작동하는 방식으로 역할을 올바르게 형성했는지 여부를 정말로 이해할 수 있습니다. 그것은 우리도 계속 주시할 것입니다.

자신을 안락한 영역에서 밀어내십시오.

Jane: 나는 당신이 당신의 격차를 이해하고 당신 자신을 더 믿도록 도와주는 당신이 정말로 신뢰하는 동료들과 강한 관계를 갖는 것이 중요하다고 생각합니다. 나는 강력한 여성 리더나 관리자가 있다는 점에서 운이 좋지 않았습니다. Intercom은 Karen이 CEO로 있고 그녀는 놀라운 롤 모델이기 때문에 훌륭하지만 이것은 21번째, 22번째 직업이고 제가 학생 간호사였을 때 아주 아주 아주 초기에 몇몇 매니저를 제외하고는 여성 매니저가 없었습니다. 그리고 그들은 뻐꾸기 둥지 위로 날아간 새에서 볼 수 있는 간호사 래칫이었습니다. 나는 내 매니저가 나와 같다고 느낀 적이 없다. 그것은 공백이었다. 그래서 저는 강력한 여성 리더십이 어떤 모습인지 이해하기 위해 동료들의 지지를 받았습니다.

그러면서 스스로에게 도전하는 것 같아요. 그 재창조 작품으로 돌아가서, 당신의 깊이에서 약간 벗어났다고 느낄 때마다, 당신은 너무 많이 배우고 있습니다. 따라서 반복적으로 자신을 안전 지대에서 밀어내십시오. 적응하기 정말 좋은 스킬인 것 같아요. 그것에 익숙해지기가 매우 까다롭고 불안할 수 있지만 일단 맥락을 파악하고 자신이 속한 새로운 공간을 이해하기 시작하면 결국 배우는 데 도움이 됩니다. 저는 산업에서 산업으로 옮겨왔습니다. 역할 대 역할, 그리고 나는 종종 내 깊이에서 벗어났습니다. 우리가 10,000시간에 대해 이야기한 전문적인 개념으로 돌아가서, 저는 종종 가장 맥락이 없는 사람이었습니다. 하지만 그것은 배우고 더 균형 잡힌 리더가 되도록 스스로를 밀어붙일 수 있는 환상적인 방법입니다.

“깊이에서 약간 벗어난 느낌이 들 때마다 너무 많이 배우고 있습니다.”

리암: 100%. 마지막으로 청취자들은 온라인에서 귀하와 귀하의 작업을 확인하기 위해 어디로 갈 수 있습니까?

Jane: 음, Intercom 블로그는 분명히 Intercom에서 구축 중인 기능과 제품을 볼 수 있는 유용한 장소입니다. 또한 Intercom에서 내가 이끄는 프로그램 중 하나인 지원 사용 사례에 대해 글을 쓰는 경우가 많습니다. 우리가 지원 공간에서 무엇을 만들고 있는지에 대해 읽은 모든 내용은 주로 팀이지만 배후에서 내 지문을 가지고 있을 것입니다. 나는 트위터에 관음증입니다. 나는 트위터를 직접 하지 않는다. 나는 그것에 대해 너무 많은 부정적인 이야기를했습니다.

Liam: 그래야 할 것 같아요. 제인, 정말 고마워. 즐거웠습니다.

제인: 즐거웠습니다. 매우 감사합니다.