インターコムのジェーンハニーが製品管理のキャリアパスを完成させる

公開: 2022-05-06

PMの役割は、変数と微妙さでいっぱいです。明確なキャリアパスを書くことは、不確実性を取り除き、はしごを上る道を進むのに役立ちます。

5人のプロダクトマネージャーに彼らが何をしているのか尋ねると、彼らはおそらくあなたに5つの根本的に異なる答えを与えるでしょう。どこで働いているか、開発している製品、さらには会社の文化によって、人々がPMの役割にどのように取り組むかには大きな違いがあります。当然、これには多くの課題があります。首相官邸の側からは、仕事があなたに何を期待しているのか、またはあなたがはしごを上に移動する方法を知るのは難しいです。マネージャーの観点からは、公正で一貫性のある業績評価を実施したり、新しいPMを採用するときに探しているスキルを把握したりするのは難しいことです。

だからこそ、私たちの製品担当シニアディレクターであるジェーンハニーは、キャリア開発パスのファンです。ジェーンのキャリアは非常にユニークです。彼女は看護師としてスタートし、テレビのニュースプロデューサーとしてジャーナリズムを始め、テスコやムーンピッグなどの企業でeコマースに挑戦し、2018年の秋にインターコムの製品チームに加わりました。

しばらく前に、彼女と製品管理のシニアディレクターであるBrian Donohueが、インターコムのPMキャリアラダーへの取り組みについて記事を書きました。しかし、インターコムのほとんどすべての場合と同様に、それはその後進化してきました。ジェーンはPMチームから得たフィードバックを受け取り、アソシエイトPMからプリンシパルPMへのラダーを微調整して拡張し、GPMのまったく新しいマネージャーラダーを作成し、従業員がキャリア目標についてマネージャーと有意義な会話をするためのリソースをまとめました。

このエピソードでは、ジェーンと一緒にキャリアラダーの特典と前回からのアプローチの変化について話しました。

時間に余裕がない場合は、次の点に注意してください。

キャリア開発パスは、特定の役割に期待することを定義するだけでなく、公正な業績評価を行い、新しい人を採用して採用するのにも役立ちます。
誰かの業績を評価するためにビジネスの成果に焦点を合わせるのではなく、彼らがそれらの成果をどのように定義するか、彼らに到達することに対する彼らの態度、そしてプロセスへの彼らの洞察が途中でそれを改善するのにどのように役立つかを分析する方が良いです。
PMがはしごを上るにつれて、彼らの焦点は単一の領域の範囲を超えて移動し、より少ない監督でより多くの課題に取り組むことができ、彼らが主導するプロジェクトはビジネスにはるかに広い影響を及ぼします。
キャリアアップに関しては、人々は短期的に考える傾向があります。マネージャーは、彼らがより長期的なキャリア目標を計画し、一緒に、それらに到達するための計画を立てるのを助けることができ、またそうすべきです。
ジェーンが学んだことが1つあるとすれば、それは、自分を快適ゾーンから繰り返し押し出すことで、非常に迅速に多くのことを学ぶことを余儀なくされ、より良い、より丸みを帯びたリーダーになるのに役立つということです。

また、ジェーンとチームが作成した原則とキャリアプランニングテンプレートのリストを集めました。

製品管理の期待のはしご
はしごによるグループプロダクトマネージャーの期待
キャリア計画
キャリアプランの原則

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キャリアの変容

Liam Geraghty：ジェーン、ご参加いただきありがとうございます。ショーへようこそ。

ジェーン・ハニー：私を招待してくれてありがとう。ここに来られてうれしいです。

リアム：まず、あなた自身とあなたのキャリアについて少し背景を教えていただけますか？イントロで聞いたように、あなたはいくつか持っていたからです。

ジェーン：私はいくつか持っていました。私は店のいたるところにいました。控えめに言っても、私は非常にチェックされたキャリアを持っています。私は看護師として始め、ロンドンの聖バーソロミュー病院で数年間働きました。そして、私はジャーナリズムに移りました。だから、そこに少しシフト。私はロイターのテレビニュースプロデューサーとして8年近く働いていました。

「人生のキャリアというものはもうありません。私たちは皆、生涯で約4〜5人のキャリアを持つことができます。そして、私は間違いなくそれに亀裂がありました。」

その後、デジタルに移行し、主にメディアの編集者としての役割を果たしました。私はITV、UK TV、チャンネル4、すべて英国を拠点とするテレビプロデューサーで働いていました。私はまだテレビにいたとき、製品管理に少し移りました。その後、eコマース環境に移行し、テスコ、英国のeコマースプロバイダーであるMoonpig、そしてキヤノンで働きました。そして、約3年前にインターコムに入社し、B2BSaaSで働いていました。私はこのコンセプトを強く信じています。人生のキャリアというものはもうありません。私たちは皆、生涯で約4〜5人のキャリアを持つことができます。そして、私は間違いなくそれに亀裂がありました。

リアム：もちろんです。過去にMoonpigにカスタマイズされたバースデーカードをたくさん注文しました。ここインターコムのPMチームはどのようなものですか？文化はどのようなものですか？

ジェーン：それは実際には素晴らしいです。私たちは本当に強い文化と成長の考え方を持っています。そのため、製品開発の方法や、より迅速な決定を下し、より迅速に実行し、私たちが下した決定のいくつかに自信を持って取り組むために何をしようとしているのかについて、多くの議論があります。しかし、それも楽しいです。パンデミックに少し苦労しましたが、バーチャルカクテルナイトがいくつかあり、最近ポップクイズがありました。ですから、その過程で私たちも楽しんでいます。

キャリアパスのメリット

リアム：プロダクトマネージャーが明確なキャリアパスを持つことがなぜそれほど重要なのか、あるいは実際には誰かについて少し紹介していただけませんか？

ジェーン：そうですね、製品チームで私たちが持っている重要な信念の1つは、誰もがここで何をすべきかを知っていることが非常に重要であるということです。とてもシンプルに聞こえます。特に製品管理では、その仕事はさまざまな人々にとって非常に多くのことを意味する可能性があります。人々が製品管理を行う方法には、彼らが働いている場所、彼らがいる文化、彼らが開発している製品に応じて、大きな格差があります。

「彼らは、製品マネージャーだけでなく、チーム内およびリーダーシップチーム内のすべての人に、彼らに何が期待されているかを明確にします。」

そのため、私たちは、その役割に期待することを定義するのに役立つ、いわゆるキャリア開発ラダーを構築します。それらは複数の目的を果たします。彼らは、製品マネージャーだけでなく、チームの全員とリーダーシップチームの全員に、その役割で彼らに何が期待されているかを明確にします。そして、これは誰もが彼らがどのようにやっているかについてはるかに具体的な会話をするのに役立ちます。

また、昇進を得るための次のレベルだけでなく、より長期的なキャリア目標に向けて、あなたの役割をどのように成長させるかを明確にします。パフォーマンス・レビュー。採用時にも使用しています。キャリアラダーで特定したコア領域を確認し、採用時に候補者を評価するためにそれらを使用します。また、PMをオンボーディングするときにも使用して、Intercomでの製品管理について考えるときに私たちが考えていることを正確に理解できるようにします。

「これは膨大な量の作業でしたが、チームから、彼らが何に焦点を当てるべきかについて、彼らがはるかに自信を持つのに本当に役立ったことを知っています。」

リアム： PMラダーについてしばらく前にInside Intercomブログに素晴らしい投稿がありましたが、最近これを再構築しました。どうやってそれを再構築したのか、そしてその理由は？

ジェーン：うん、面白いね。過去数年間、私たちがそのブログ投稿を行って以来、私たちは一連のはしごを構築してきました。アソシエイトPMからプリンシパルPMまで、プロダクトマネージャーへの期待をプロットしました。そこで、公開した製品管理ラダーを拡張しました。また、グループの製品マネージャーとディレクターに期待することを説明するマネージャーラダーも作成しました。大変な作業であり、大変な作業でしたが、チームから、彼らが何に焦点を合わせるべきか、そして次のステップに進むために何が必要かについて、彼らがはるかに自信を持つのに本当に役立ったことを知っています。そして、それは私たちが行った多くのエンゲージメント調査に現れています。オリジナルのはしごを作って以来、私たちが到達した場所を共有できることをとてもうれしく思います。

結果を追いかけることを超えて

リアム：その投稿で、5つの大きなバケツまたはスキルエリアに到着したとおっしゃいました。そして、それらの中に2つから4つの個別の領域があります。全部で17個だったと思います。次回は削減するかもしれないとおっしゃっていましたね。気になりますが、削減できましたか？

ジェーン：いいえ、私たちはそれらを削減していません。それらのほとんどは強く持ちこたえていますが、私たちは能力の1つを変更しました。そこには、結果を追いかける能力があります。そして、元のはしごではうまくいきませんでした。プロダクトマネージャーがそれほど強くなく、適切な戦略を定義したり、適切な種類の実行を監督したりしていなかった可能性があるため、はしごでスキルを説明する方法がそれほど良くないことが明らかになりました。、いくつかのまぐれによって、または販売およびマーケティングチームが実際にパフォーマンスを上回っていたため、彼らは影響を与えることができました。およびその逆。彼らは非常に十分な情報に基づいた素晴らしい戦略を持っている可能性があり、チームはそれを見事に実行しましたが、市場または彼らの制御の及ばないところに、彼らが持つべき影響を与えていないことを意味する何らかの理由がありました終わり。

「私たちは純粋なものから離れました」彼らは彼らが設定した目標を達成しましたか？格付けについては、彼らが話し合いにもたらした行動やスキルについてもっと詳しく知る必要がありました。」

そこで、そのはしごを作り直して、2つの部分に分解しました。 1つは、私たちが指摘すべき結果を実際に定義し、それらの結果について学ぶのに役立つ仮定を構築できるかどうかです。そして2つ目は彼らの行動についてです。彼らは影響力のために戦っていますか？彼らは販売に一生懸命取り組んでいますか？彼らはマーケティングに一生懸命取り組んでいますか？彼らは何がうまくいったか、何がうまくいかなかったかを学び、それらの学習に基づいてロードマップを変更していますか？それは私たちが今その能力のために測定しているそのような態度です。私たちは、純粋な「彼らが設定した目標を達成したか」から離れました。私たちが以前持っていた格付けは、私たちがそれらの目標を達成したかどうかについての議論に彼らがもたらした行動とスキルについてもっと多くのことをしなければなりませんでした。

これが、元のラダーを変更した1つの方法です。しかし、私たちはすべてのPMと深く掘り下げて、私たちがそれ以来解決し続けていることに気づかなかった他のいくつかの問題に遭遇しました。

「はしごを使用してパフォーマンスを測定し、昇進の準備ができているかどうかを定義する方法を理解するのは困難でした。ですから、私たちはそこでずっと明確になりました。」

リアム：そしてあなたもGPMラダーを立ち上げました。

ジェーン：うん。プロダクトマネージャーのはしごを拡張して、スタッフと主要な役割を追加しました。結果について話し合ったばかりの能力を強化しました。マネージャーラダーも作成しました。そして、いくつかの問題があったことがわかったので、最近いくつかの変更を加えました。レベル間の違いを理解するのはそれほど簡単ではありませんでした。そこで、そこでいくつかの作業を行いました。また、主要なPMの役割と、それがインターコムでどのように機能しているのかについても明確にされていませんでした。また、はしごを使用してパフォーマンスを測定し、昇進の準備ができているかどうかを定義する方法を理解するのは困難でした。ですから、私たちはそこでずっと明確になりました。私たちが取り組みたかった第4の分野は、長期的なキャリアプランニングでした。そこで、そこにもいくつかの資料を作成しました。

PMラダーを上に移動

リアム：もう少し深く掘り下げていただければ、それについてもう少し聞きたいと思います。

ジェーン： PMチームから多くのフィードバックがあり、はしごのさまざまなレベルの違いを区別するのは非常に困難でした。そして、これはPMのはしごだけではありませんでした。それはマネージャーのはしごにもありました。そのため、PMをシニアに対応させる理由と、シニアPMをスタッフPMに対応させる理由を深く掘り下げました。それらの異なるレベルの違いは何でしたか？そして、両方のはしごに使用できる3つのコア寸法に煮詰めました。そして、これらの3つの側面は、範囲、自律性、および影響力です。

「PMがより上級になるにつれて、彼らの主な焦点は単一のチームまたは製品領域の権限を超えて移動するでしょう」

範囲に関して、PMはどの範囲の製品分野を担当していますか？それらの領域はどのくらい重要ですか？これらの製品分野は、会社全体の戦略にとってどれほど重要であり、どれだけ遠くまで考えることができますか？ PMがより上級になるにつれて、彼らの主な焦点は、単一のチームまたは単一の製品領域の権限を超えて移動し、複数年の期間にわたって考えるようになります。これが最初の次元、スコープです。

2番目の次元は自律性です。製品戦略を定義および作成し、チームで成果を上げるには、どの程度のサポートが必要ですか？上級PMとマネージャーは、はるかに独立した役割で業務を遂行し、より少ない監督で、より困難な課題やあいまいな問題領域に取り組むことができます。そして3番目の領域は影響の周りです。彼らがもたらす影響は、彼らがシニアになるにつれて大きくなり、彼らがリードするプロジェクトは、お客様と私たちのビジネスにより多くの価値をもたらします。彼らは、直接のチームと実行を超えて、戦略の定義に対するより広範な影響に向けて動くことができ、私たちが機能としてどのように機能するか、そして周囲の人々のパフォーマンスに影響を与えます。それらは、部門や私たちの働き方に幅広い影響を及ぼします。

このようにして、レベル間の違いを少し明確にしました。次に、各コンピテンシーを調べ、このレベルの役割の範囲、私たちが期待する自律性、および私たちが期待する影響を定義しました。そして、それぞれの能力に対してそれをプロットしました。

リアム：キャリア開発を拡大するために、マルコム・グラッドウェルの習熟に関する10,000時間の理論についておっしゃいましたが、特定の分野の専門家になるには何時間もかかるということです。そして、私はこれについてのあなたの見解に非常に興味を持っています。なぜなら、それは私たちが話していることの裏側にあるからです。その理論についてどう思いますか？

「これにはまだ芸術があります。これは代数方程式ではなく、パフォーマンスの測定方法を定義します。」

ジェーン：それは、実際にその専門家になるために何かを練習しなければならない頻度に関係しています。そして、PMの役割は、何年も何年も何年もPMにならなかった古典的な役割だと思います。それは学校で教えられていることではなく、キャリアとしてはそれほど古いものでもありません。 PMは、あらゆる種類のあいまいな状況に飛び込み、突然専門家になり、チームを率いることが期待される必要があります。ですから、私たちは間違いなく、彼らが私たちが探しているスキルを持っていることをどれだけ実証できるか、そしてスコープ、自律性、影響力などを使用してそれらをうまくナビゲートできるかどうかの背後にある科学を探しています。しかし、これにはまだ芸術があります。これは代数方程式ではなく、パフォーマンスの測定方法を定義します。キャリアラダーを実際にパフォーマンスを評価するためにどのように適用するかについて、私たちはまだ芸術と科学の混合物を探しています。考慮できるいくつかの要因があります。それらのいくつかは、このキャリアラダーだけでなく、あなたが活動している、またはあなたがどこから始めたのか、そしてあなたがあなた自身のために定義したいくつかのキャリア目標に対するあなたの進歩に関するものかもしれません。

リアム：つまり、プロダクトマネージャーを雇っているときは、そのすべてを見ているのです。それはあなたが探しているスキルのすべてです。

ジェーン：うん。私たちは、洞察、リーダーシップの行動、実行、戦略、および結果の定義に関する元のはしごで定義した5つのスキルを探しています。これらの5つのスキルを検討していますが、次のステップに進むために必要なスキルがあるかどうかを評価し、成長分野がどこにあるかを特定するためにも判断を使用しています。

長期的な目標への投資

リアム：あなたが最初にあなたの多くのキャリアについて言ったように、そしてあなたは私たちが自分自身を再発明するためにどのように投資できるかについて以前に書いたことがあります。自分自身に投資するために私たちにできることは？

「キャリアアップについて考えるとき、私たちは少し短期主義者です」

ジェーン：それは私たちがPMと話をしたときに表面化したもう一つの問題でした。多くの場合、キャリアの進歩について考えるとき、私たちは少し短期主義者です。私たちはほとんどの時間を、欲求不満や離脱の直接の原因、または次のレベルに到達するためにあなたがより良くなるために取るかもしれない特定のステップについて話すことに費やしています。したがって、自分自身に投資できる方法の1つは、マネージャーと長期的なキャリアについて話し合う方法を考えることです。ここでは、2年、おそらく5年、おそらく10年という、はるかに長い時間枠とマッピングを検討しています。あなたがそれらの夢と願望を達成するのを助けるであろういくつかのキャリア目標を出しなさい。私たちは、製品チームでそれについて非常に意図的に時間を費やしてきました。

私たちは、人々が自分のキャリアにアプローチする方法について考えるのを助ける製品リーダーシップチームとして重要であると考えるいくつかのキャリアプランニングの原則を構築しました。そして、生産的なキャリアについて話し合う方法や、インターコムでの自分自身と長期的な成長に投資する方法についてのテンプレートも作成しました。キャリアディスカッションガイドを作成して、かなりゆるい、自由なディスカッションを行えるようにしました。その後、マネージャーと統合して、長期的な目標を達成するための具体的な計画に変えることができます。これは私たちが最近行ったことの1つであり、これらの原則のいくつかと私たちが作成したキャリアプランニングテンプレートを確実に共有することができます。自分自身に投資する方法を考えたい人や、チームと短期間の会話をしているだけでなく、長期的でより深いところに移動していることを確認したいマネージャーにとっても役立つと思います。彼らの直属の部下との関係。

「私たちは、あなたがかなりゆるい、自由な議論をするのを助けるためにキャリアディスカッションガイドを作り上げました。それはあなたがより長期的な目標に到達するのを助けるための具体的な計画に変えることができます。」

リアム：もちろんです。あなたが言ったように、それは非常に役立つと思うので、私たちは間違いなくブログ投稿でそれを共有することができます。 2021年の残りの期間に大きな計画やプロジェクトに取り組んでいますか？

ジェーン：キャリアラダーに関しては、採用方法と採用プロセスでのラダーの使用方法を確実に改善したいと考えています。それは私たちが改善したいと思っていることです。今はやっていますが、少し軽いので、もう少し意図的にすることもできると思います。私たちは常にPMと話し合い、パフォーマンスサイクルを使用して、はしごが役立つかどうか、特定の領域でより役立つかどうかを理解します。彼らが目的に合っているかどうかをもう一度確認します。

そして、IntercomにプリンシパルPMの役割とスタッフPMの役割を導入しました。これらは上級の役割です。証拠がプリンにあるまでは、私たちはそれらの役割に何人かの人々を入れたいと思っています。そして、インターコムで機能する方法で役割を正しく形成したかどうかを本当に理解できます。それも私たちが注目していることです。

あなたの快適ゾーンから自分を押し出してください

ジェーン：自分のギャップがどこにあるのかを理解し、自分自身をもっと信じるのに役立つ、本当に信頼できる仲間との強い関係を持つことが重要だと思います。強い女性のリーダーやマネージャーがいるということになると、私は幸運ではありませんでした。カレンをCEOに迎え、彼女は素晴らしいロールモデルであるため、インターコムは素晴らしいですが、これは私の21、22番目の仕事であり、私が学生看護師だった非常に早い段階で、一部のマネージャーを除いて女性マネージャーがいなかったのです。そして、彼らはあなたがカッコウの巣の上を飛んだワンで見るであろうナースラチェットでした。私のマネージャーが私のようであると感じたことはありません。それはギャップでした。だから私は、強い女性のリーダーシップがどのように見えるかを理解するために、ピアサポートに本当に貸しました。

そして、私も自分自身に挑戦していると思います。その再発明の部分に戻ります-あなたがあなたの深さから少し外れていると感じるたびに、あなたはそう多くを学んでいます。それで、あなた自身をあなたの快適ゾーンから繰り返し押し出してください。それは慣れるための本当に良いスキルだと思います。慣れることは非常に難しいし、不安を感じることもありますが、状況を理解し始めて、現在の新しいスペースを理解し始めると、最終的には学習に役立ちます。私は業界から業界へと移動しました。役割から役割へ、そして私はしばしば私の深さから外れてきました。 10,000時間について話した専門家の概念に戻ると、私はコンテキストが最も少ない人であることがよくありますが、それは、より丸みを帯びたバランスの取れたリーダーになるための素晴らしい方法です。

「あなたが自分の深さから少し外れていると感じるたびに、あなたはとても多くを学んでいます」

リアム： 100％。最後に、リスナーはあなたとあなたのオンライン作業についていくためにどこに行くことができますか？

ジェーン：そうですね、Intercomブログは、明らかに、Intercomで構築している機能や製品を確認するのに便利な場所です。さらに、Intercomで主導しているプログラムの1つである、サポートのユースケースについて頻繁に書いています。私たちがサポートスペースで構築しているものについて読んだものは、主にチームですが、おそらく舞台裏で私の指紋を持っています。私はツイッターの盗撮です。私自身はツイッターには行きません。私はそれについてあまりにも多くの否定的な話をしました。

リアム：そうなると思います。ジェーン、どうもありがとう。嬉しかったです。

ジェーン：それは喜びでした。どうもありがとうございます。

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