Jane Honey von Intercom über die Perfektionierung von Karrierepfaden für das Produktmanagement

Die Rolle eines PM ist voller Variablen und Feinheiten. Das Schreiben klarer Karrierepfade beseitigt die Ungewissheit und hilft Ihnen, sich auf der Leiter nach oben zu bewegen.

Fragen Sie fünf Produktmanager, was sie tun, und sie werden Ihnen wahrscheinlich fünf radikal unterschiedliche Antworten geben. Es gibt große Unterschiede darin, wie Menschen an die Rolle eines PM herangehen, je nachdem, wo sie arbeiten, welche Produkte sie entwickeln oder sogar die Kultur des Unternehmens. Das bringt natürlich viele Herausforderungen mit sich. Von der Seite des PM ist es schwer zu wissen, was der Job von Ihnen erwartet oder wie Sie die Leiter hinaufsteigen können. Aus Sicht des Managers ist es schwierig, faire und konsistente Leistungsbeurteilungen durchzuführen oder zu wissen, nach welchen Fähigkeiten Sie suchen, wenn Sie neue PMs einstellen.

Aus diesem Grund ist Jane Honey, unsere eigene Senior Director of Product, so ein Fan von Karriereentwicklungspfaden. Janes Karriere ist ziemlich einzigartig. Sie begann als Krankenschwester, stieg als TV-Nachrichtenproduzentin in den Journalismus ein, wagte sich bei Unternehmen wie Tesco und Moonpig in den E-Commerce und trat schließlich im Herbst 2018 dem Produktteam von Intercom bei.

Vor einiger Zeit schrieben sie und Brian Donohue, unser Senior Director of Product Management, einen Artikel über die Einstellung von Intercom auf der PM-Karriereleiter. Aber wie bei fast allem bei Intercom hat es sich seitdem weiterentwickelt. Jane nahm das Feedback, das sie vom PM-Team erhielten, optimierte und erweiterte die Leiter vom Associate PM zum Principal PM, erstellte eine völlig neue Manager-Leiter für GPMs und sammelte Ressourcen für Mitarbeiter, um sinnvolle Gespräche mit Managern über ihre Karriereziele zu führen.

In dieser Folge haben wir uns mit Jane zusammengesetzt, um über die Vorteile von Karriereleitern zu sprechen und darüber, was sich in unserem Ansatz seit dem letzten Mal geändert hat.

Wenn Sie wenig Zeit haben, hier sind ein paar schnelle Takeaways:

• Karriereentwicklungspfade sind nicht nur hilfreich, um zu definieren, was Sie für eine bestimmte Rolle erwarten, sondern auch, um faire Leistungsbeurteilungen durchzuführen und sogar neue Mitarbeiter für einen Job einzustellen und einzuarbeiten.
• Anstatt sich auf die Geschäftsergebnisse zu konzentrieren, um die Leistung einer Person zu bewerten, ist es besser zu analysieren, wie sie diese Ergebnisse definieren, wie sie dazu eingestellt sind, sie zu erreichen, und wie ihre Einblicke in den Prozess dazu beitragen, sie auf dem Weg zu verbessern.
• Wenn ein PM auf der Leiter aufsteigt, verlagert sich sein Fokus über den Rahmen eines einzelnen Bereichs hinaus, er kann mehr Herausforderungen mit weniger Aufsicht bewältigen, und die von ihm geleiteten Projekte haben einen viel breiteren Einfluss auf das Unternehmen.
• Menschen neigen dazu, kurzfristig zu denken, wenn es um Karriereentwicklung geht. Manager können und sollten ihnen helfen, längerfristige Karriereziele festzulegen und gemeinsam einen Plan auszuarbeiten, um sie zu erreichen.
• Wenn es eine Sache gibt, die Jane gelernt hat, dann die, dass Sie durch wiederholtes Verlassen Ihrer Komfortzone gezwungen sind, sehr schnell sehr viel zu lernen, was Ihnen hilft, eine bessere, abgerundetere Führungskraft zu werden.

Wir haben auch eine Liste mit Grundsätzen und Karriereplanungsvorlagen zusammengestellt, die Jane und das Team erstellt haben:

• Erwartungsleiter des Produktmanagements
• Erwartungen des Group Product Managers nach Leiter
• Karriereplanung
• Grundsätze der Karriereplanung

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Berufliche Metamorphose

Liam Geraghty: Jane, vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben. Sie sind herzlich willkommen in der Show.

Jane Honey: Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich, hier zu sein.

Liam: Kannst du uns zu Beginn ein paar Hintergrundinformationen zu dir und deiner Karriere geben? Denn wie wir im Intro gehört haben, hattest du einige.

Jane: Ich hatte ein paar. Ich war überall im Laden. Ich hatte eine sehr bewegte Karriere, um es gelinde auszudrücken. Ich habe als Krankenschwester angefangen und mehrere Jahre im St. Bartholomew's Hospital in London gearbeitet. Und dann bin ich in den Journalismus gewechselt. Also, eine kleine Verschiebung dort. Ich habe fast acht Jahre als TV-Nachrichtenproduzent für Reuters gearbeitet.

„Es gibt keine Karriere fürs Leben mehr. Wir alle können in unserem Leben ungefähr vier oder fünf Karrieren machen. Und ich hatte definitiv einen Sprung darin.“

Danach wechselte ich in den digitalen Bereich und arbeitete hauptsächlich in redaktionellen Funktionen in den Medien. Ich arbeitete bei ITV, UK TV, Channel 4, alles Fernsehproduzenten mit Sitz in Großbritannien. Als ich noch beim Fernsehen war, wechselte ich leicht ins Produktmanagement. Dann wechselte ich in E-Commerce-Umgebungen und arbeitete bei Tesco, Moonpig, einem britischen E-Commerce-Anbieter, und dann bei Canon. Und dann kam ich vor etwa drei Jahren zu Intercom und arbeitete im Bereich B2B SaaS. Ich glaube fest an das Konzept – es gibt keine Karriere fürs Leben mehr. Wir alle können in unserem Leben ungefähr vier oder fünf Karrieren machen. Und ich hatte definitiv einen Riss darin.

Liam: Absolut. Ich habe in der Vergangenheit viele personalisierte Geburtstagskarten bei Moonpig bestellt. Wie ist das PM-Team hier bei Intercom? Wie ist die Kultur?

Jane: Es ist wirklich fantastisch. Wir haben eine wirklich starke Kultur und Wachstumsmentalität. Also, viele Diskussionen darüber, wie wir Produktentwicklung betreiben und was wir versuchen und tun, um schnellere Entscheidungen zu treffen, schneller umzusetzen und uns bei einigen der Entscheidungen, die wir getroffen haben, sicherer zu fühlen. Aber es macht auch Spaß. Wir haben ein bisschen mit der Pandemie zu kämpfen, aber wir hatten einige virtuelle Cocktailabende und kürzlich ein Pop-Quiz. Also versuchen wir, nebenbei auch noch Spaß zu haben.

Die Vorteile von Karrierepfaden

Liam: Ich frage mich, ob Sie uns eine kleine Einführung geben könnten, warum es für Produktmanager so wichtig ist, einen klaren Karriereweg zu haben, oder wirklich für jeden?

Jane: Nun, eine der wichtigsten Überzeugungen, die wir im Produktteam haben, ist, dass es wirklich wichtig ist, dass jeder weiß, wofür er hier ist. Es klingt so einfach. Und besonders im Produktmanagement kann dieser Job für verschiedene Menschen so viel bedeuten. Es gibt große Unterschiede in der Art und Weise, wie Menschen Produktmanagement betreiben, je nachdem, wo sie arbeiten, in welcher Kultur sie sich befinden und welche Produkte sie entwickeln.

„Sie machen allen klar, nicht nur dem Produktmanager, sondern jedem in ihrem Team und innerhalb des Führungsteams, was von ihnen erwartet wird.“

Also bauen wir so genannte Karriereentwicklungsleitern auf, die dabei helfen, zu definieren, was wir für die Rolle erwarten. Sie dienen mehreren Zwecken. Sie machen allen klar, nicht nur dem Produktmanager, sondern jedem in ihrem Team und jedem innerhalb des Führungsteams, was von ihnen in der Rolle erwartet wird. Und das hilft allen dabei, viel konkretere Gespräche darüber zu führen, wie es ihnen geht.

Es macht auch deutlich, wie Sie in Ihrer Rolle wachsen können, nicht nur auf die nächste Stufe, um befördert zu werden, sondern auch in Richtung längerfristiger Karriereziele, und sie machen es einfacher, sehr fair und konsequent zu sein, wenn wir Dinge wie betrachten Leistungsbeurteilungen. Wir verwenden sie auch bei der Einstellung. Wir sehen uns die Kernbereiche an, die wir in unseren Karriereleitern identifiziert haben, und verwenden sie, um Kandidaten bei der Einstellung zu beurteilen. Und dann verwenden wir sie auch beim Onboarding von PMs, um ihnen zu helfen, genau zu verstehen, woran wir denken, wenn wir an das Produktmanagement bei Intercom denken.

„Es war eine Menge Arbeit, aber wir wissen vom Team, dass es ihnen wirklich geholfen hat, viel sicherer zu sein, worauf sie sich konzentrieren sollten.“

Liam: Sie hatten vor einiger Zeit einen fantastischen Beitrag über die PM-Leiter im Inside Intercom-Blog, aber Sie haben diesen kürzlich neu erstellt. Ich frage mich, wie Sie es umgebaut haben und warum?

Jane: Ja, es ist interessant. In den letzten Jahren, seit wir diesen Blogbeitrag geschrieben haben, haben wir eine Reihe von Leitern gebaut. Wir haben die Erwartungen an Produktmanager dargestellt, vom assoziierten PM bis hin zum Haupt-PM. Daher haben wir die von uns veröffentlichte Produktmanagement-Leiter erweitert. Außerdem haben wir eine Manager-Leiter erstellt, die beschreibt, was wir von unseren Produktmanagern und Direktoren unserer Gruppe erwarten. Es war eine riesige Menge Arbeit, ein schwerer Weg, aber wir wissen vom Team, dass es ihnen wirklich geholfen hat, viel sicherer zu sein, worauf sie sich konzentrieren sollten und was es braucht, um zum nächsten Schritt zu gelangen. Und das zeigt sich in vielen Engagement-Umfragen, die wir durchgeführt haben. Wir freuen uns sehr, Ihnen mitteilen zu können, was wir erreicht haben, seit wir diese ursprünglichen Leitern erstellt haben.

Jenseits der Jagd nach Ergebnissen

Liam: In diesem Beitrag erwähntest du, dass du fünf große Bereiche oder Kompetenzbereiche erreicht hast. Und dann zwei bis vier diskrete Bereiche darin. Ich glaube, es waren insgesamt 17. Sie sagten, dass Sie sie beim nächsten Mal vielleicht kürzen würden. Ich frage mich, konntest du sie abschneiden?

Jane: Nein, wir haben sie nicht gefällt. Die meisten von ihnen haben sich stark gehalten, aber wir haben eine der Kompetenzen geändert. Es gibt eine Kompetenz darin, alles über das Jagen von Ergebnissen. Und wir haben es in der ursprünglichen Leiter nicht ganz richtig hinbekommen. Es wurde deutlich, dass die Art und Weise, wie diese Fähigkeit in der Leiter beschrieben wurde, nicht so gut war, weil es sein konnte, dass ein Produktmanager nicht so stark war und nicht die richtige Strategie definiert oder die richtige Art der Ausführung überwacht hatte, und doch , durch einen Zufall oder weil das Vertriebs- und Marketingteam wirklich überdurchschnittlich gute Leistungen erbracht hat, konnten sie Wirkung erzielen. Und umgekehrt. Es könnte sein, dass sie eine fantastische Strategie haben, die sehr gut informiert ist, das Team hat sie brillant umgesetzt, aber es gab einen Grund entweder auf dem Markt oder außerhalb ihrer Kontrolle, der bedeutete, dass sie nicht die Wirkung hatten, die sie haben sollten fertig.

„Wir haben uns von dem reinen ‚Haben sie die Ziele erreicht, die sie sich gesetzt haben?' entfernt. Bei der Benotung mussten wir viel mehr auf das Verhalten und die Fähigkeiten achten, die sie in die Diskussionen einbrachten.“

Also haben wir diese Leiter überarbeitet und in zwei Teile zerlegt. Die eine ist: Sind sie wirklich in der Lage, die Ergebnisse zu definieren, auf die wir hinweisen sollten, und die Annahmen zu entwickeln, die uns helfen werden, etwas über diese Ergebnisse zu lernen? Und dann geht es im zweiten um ihr Verhalten. Kämpfen sie um Wirkung? Arbeiten sie hart mit dem Verkauf? Arbeiten sie hart mit Marketing? Lernen sie, was funktioniert hat und was nicht, und ändern sie die Roadmap basierend auf diesen Erkenntnissen? Es ist diese Art von Einstellung, die wir jetzt für diese Kompetenz messen. Wir haben uns von dem reinen „Haben sie die Ziele erreicht, die sie sich gesetzt haben?“ entfernt. Bei der Benotung mussten wir uns viel mehr um das Verhalten und die Fähigkeiten kümmern, die sie in die Diskussionen darüber eingebracht haben, ob wir diese Ziele erreicht haben oder nicht.

Auf diese Weise haben wir die ursprüngliche Leiter geändert. Aber wir haben mit allen PMs tief eingetaucht und sind auf mehrere andere Probleme gestoßen, von denen wir uns nicht bewusst waren, die wir seitdem ebenfalls gelöst haben.

„Es war schwer zu verstehen, wie wir die Leiter benutzt haben, um die Leistung zu messen und die Bereitschaft einer Person für eine Beförderung zu definieren. Wir waren da also viel klarer.“

Liam: Und Sie haben auch eine GPM-Leiter eingeführt.

Jane: Ja. Wir haben die Produktmanager-Leiter erweitert, um Mitarbeiter und eine Hauptrolle hinzuzufügen. Wir haben diese Kompetenz gefestigt, über die ich gerade in Bezug auf Ergebnisse gesprochen habe. Wir haben auch eine Manager-Leiter erstellt. Und dann haben wir auch einige neuere Änderungen vorgenommen, weil wir sehen konnten, dass es einige Probleme gab. Es war nicht so einfach, die Unterschiede zwischen den Ebenen zu verstehen. Also haben wir dort etwas gearbeitet. Es gab auch Unklarheiten über die Hauptrolle des PM und wie wir diese Arbeit bei Intercom sehen. Und es war schwer zu verstehen, wie wir die Leiter benutzten, um die Leistung zu messen und die Bereitschaft einer Person zur Beförderung zu definieren. Da waren wir viel klarer. Ein vierter Bereich, den wir angehen wollten, war die längerfristige Karriereplanung. Also haben wir auch dort etwas Material aufgebaut.

Aufstieg auf der PM-Leiter

Liam: Ich würde wirklich gerne ein bisschen mehr darüber hören, wenn du ein bisschen tiefer gehen könntest.

Jane: Wir haben viel Feedback vom PM-Team erhalten, dass es ziemlich schwierig war, den Unterschied zwischen den verschiedenen Ebenen in der Leiter zu erkennen. Und das war nicht nur auf der PM-Leiter. Es war auch auf der Managerleiter. Und so haben wir uns wirklich eingehend damit beschäftigt, zu verstehen, was einen PM bereit für Senioren und was einen Senior PM für Mitarbeiter-PM bereit macht. Was waren die Unterschiede zwischen diesen verschiedenen Ebenen? Und wir haben es auf drei Kerndimensionen reduziert, die wir für beide Leitern verwenden konnten. Und diese drei Dimensionen sind Umfang, Autonomie und Wirkung.

„Je älter ein PM wird, desto mehr verlagert sich sein Hauptaugenmerk auf die Zuständigkeit eines einzelnen Teams oder Produktbereichs.“

Für welche Produktbereiche ist der PM vom Umfang her zuständig? Wie wichtig sind diese Bereiche? Wie wichtig sind diese Produktbereiche für unsere gesamte Unternehmensstrategie und wie weit können sie denken? Wenn ein PM älter wird, wird sein Hauptaugenmerk über die Zuständigkeit eines einzelnen Teams oder eines einzelnen Produktbereichs hinausgehen und über einen mehrjährigen Zeitrahmen nachdenken. Das ist also die erste Dimension, Umfang.

Die zweite Dimension ist die Autonomie. Wie viel Unterstützung benötigen sie, um eine Produktstrategie zu definieren und zu erstellen und mit ihrem Team erfolgreich Ergebnisse zu liefern? Senior PMs und Manager sind in der Lage, in der Rolle viel unabhängiger zu agieren und schwierigere Herausforderungen oder mehrdeutige Problembereiche mit weniger Aufsicht anzugehen. Und der dritte Bereich betrifft den Aufprall. Die Wirkung, die sie erzielen, wird zunehmen, wenn sie älter werden, da die von ihnen geleiteten Projekte einen größeren Wert für unsere Kunden und unser Unternehmen haben. Sie werden in der Lage sein, über ihr unmittelbares Team und ihre Ausführung hinauszugehen und einen viel breiteren Einfluss auf die Definition der Strategie zu nehmen, indem sie beeinflussen, wie wir als Funktion arbeiten und die Leistung der Menschen um sie herum. Sie werden einen breiteren Einfluss auf die Abteilung oder unsere Arbeitsweise haben.

So haben wir die Unterschiede zwischen den Leveln etwas deutlicher gemacht. Dann gingen wir jede Kompetenz durch und definierten den Umfang für diese Ebene der Rolle, die Autonomie, die wir erwarten, und die Wirkung, die wir erwarten. Und wir haben es gegen jede der Kompetenzen aufgetragen.

Liam: Um auf die Karriereentwicklung einzugehen, haben Sie Malcolm Gladwells 10.000-Stunden-Theorie über Meisterschaft erwähnt, dass es viele Stunden dauert, um ein Experte auf einem bestimmten Gebiet zu werden. Und ich interessiere mich sehr dafür, wie Sie das sehen, denn es geht über das hinaus, worüber wir gesprochen haben. Was denkst du über diese Theorie?

„Das ist immer noch eine Kunst. Es ist keine algebraische Gleichung, die definiert, wie wir Leistung messen.“

Jane: Das hängt damit zusammen, wie oft man etwas üben muss, um wirklich ein Experte darin zu werden. Und ich nehme an, die PM-Rolle ist eine klassische Rolle, in der Sie seit Jahren und Jahren und Jahren kein PM mehr waren. Es ist nicht etwas, das in der Schule gelehrt wird, oder das ist nicht einmal so alt wie ein Beruf. PMs müssen in der Lage sein, sich in alle möglichen unklaren Situationen einzumischen und plötzlich zu Experten zu werden, von denen erwartet wird, dass sie das Team führen. Wir suchen also definitiv nach wissenschaftlichen Erkenntnissen darüber, wie sehr sie nachweisen können, dass sie über die Fähigkeiten verfügen, nach denen wir suchen, und wie gut sie diese mit Dingen wie Umfang, Autonomie und Wirkung steuern können. Aber das ist immer noch eine Kunst. Es ist keine algebraische Gleichung, die definiert, wie wir Leistung messen. Wir suchen immer noch nach einer Mischung aus Kunst und Wissenschaft, wie wir die Karriereleiter anwenden, um die Leistung wirklich zu bewerten. Es wird mehrere Faktoren geben, die wir berücksichtigen können. Einige davon betreffen möglicherweise den Kontext, in dem Sie tätig waren oder von dem aus Sie begonnen haben, und Ihren Fortschritt gegenüber einigen Karrierezielen, die Sie für sich selbst definiert haben, und nicht nur diese Karriereleiter.

Liam: Und so schauen Sie sich all das an, wenn Sie einen Produktmanager einstellen. Es sind all diese Fähigkeiten, nach denen Sie Ausschau halten.

Jane: Ja. Wir suchen nach den fünf Fähigkeiten, die wir in der ursprünglichen Leiter in Bezug auf Erkenntnisse, Führungsverhalten, Umsetzung, Strategie und Definition von Ergebnissen definiert haben. Wir sehen uns diese fünf Fähigkeiten an, aber wir verwenden auch unser Urteilsvermögen, um zu beurteilen, ob wir darauf vertrauen, dass sie das Zeug zum nächsten Schritt haben, und identifizieren, wo Wachstumsbereiche liegen könnten.

In längerfristige Ziele investieren

Liam: Und wie Sie eingangs über Ihre vielen Karrieren sagten, und Sie haben zuvor darüber geschrieben, wie wir in die Neuerfindung investieren können, was meiner Meinung nach so relevant ist für unser heutiges Leben und die Welt, in der wir leben. Was sind die Dinge, die wir tun könnten, um in uns selbst zu investieren?

„Wir sind ein bisschen kurzfristig, wenn wir an den beruflichen Aufstieg denken“

Jane: Das war ein weiteres Problem, auf das wir stießen, als wir mit den PMs sprachen. Oft denken wir etwas kurzfristig, wenn wir an den beruflichen Aufstieg denken. Wir verbringen die meiste Zeit damit, über unmittelbare Quellen der Frustration oder des Rückzugs zu sprechen oder über bestimmte Schritte, die Sie unternehmen könnten, um besser zu werden und sich auf die nächste Stufe zu bringen. Eine der Möglichkeiten, wie Sie in sich selbst investieren können, besteht darin, darüber nachzudenken, wie Sie längerfristige Karrieregespräche mit Ihrem Vorgesetzten führen können, bei denen Sie einen viel längeren Zeitrahmen von zwei, vielleicht fünf, vielleicht 10 Jahren in Betracht ziehen und abbilden einige Karriereziele herausarbeiten, die Ihnen helfen würden, diese Träume und Bestrebungen zu verwirklichen. Wir haben einige Zeit damit verbracht, uns im Produktteam sehr bewusst darum zu kümmern.

Wir haben einige Karriereplanungsprinzipien entwickelt, die wir als Produktführungsteam für wichtig halten und die Menschen dabei helfen, darüber nachzudenken, wie sie ihre Karriere angehen können. Und dann haben wir auch eine Vorlage entwickelt, wie Sie produktive Karrieregespräche führen und wie Sie in sich selbst und Ihr langfristiges Wachstum bei Intercom investieren können. Wir haben Leitfäden für Karrieregespräche entwickelt, die Ihnen dabei helfen sollen, relativ lockere, offene Gespräche zu führen, die Sie dann mit Ihrem Vorgesetzten zusammenfassen und in einen konkreten Plan umwandeln können, der Ihnen hilft, ein längerfristiges Ziel zu erreichen. Das ist eines der Dinge, die wir kürzlich getan haben, und wir können definitiv einige dieser Prinzipien und die von uns erstellte Karriereplanungsvorlage teilen. Ich denke, es könnte für jeden nützlich sein, der darüber nachdenken möchte, wie er in sich selbst investieren kann, und auch für alle Manager, die sicherstellen möchten, dass sie nicht nur kurzfristige Gespräche mit ihren Teams führen, sondern sich zu einem längerfristigen, tieferen bewegen Beziehung zu ihren direkten Untergebenen.

„Wir haben Leitfäden für Karrieregespräche entwickelt, die Ihnen dabei helfen sollen, relativ lockere, offene Gespräche zu führen, die Sie in einen konkreten Plan umwandeln können, der Ihnen hilft, ein längerfristiges Ziel zu erreichen.“

Liam: Absolut. Das können wir definitiv im Blogbeitrag teilen, denn wie du gesagt hast, ich denke, das wäre super nützlich. Arbeiten Sie an großen Plänen oder Projekten für den Rest des Jahres 2021?

Jane: In Bezug auf Karriereleitern wollen wir definitiv die Art und Weise verbessern, wie wir einstellen und wie wir die Leitern in unserem Einstellungsprozess verwenden. Das wollen wir gerne verbessern. Wir machen es jetzt, aber es ist ein bisschen leicht, und ich denke, wir könnten da ein bisschen absichtlicher sein. Wir werden ständig mit den PMs sprechen und unseren Leistungszyklus nutzen, um zu verstehen, ob die Leitern hilfreich sind oder nicht und ob sie in bestimmten Bereichen nützlicher sein könnten oder nicht. Wir werden uns noch einmal bei ihnen erkundigen, ob sie für den Zweck geeignet sind oder nicht.

Und wir haben gerade eine Haupt-PM-Rolle und eine Mitarbeiter-PM-Rolle bei Intercom eingeführt. Das sind Seniorenrollen. Erst wenn der Beweis im Pudding ist, wollen wir einige Leute in diesen Rollen haben. Und dann können wir wirklich nachvollziehen, ob wir die Rollen so gestaltet haben, wie es für Intercom funktioniert. Auch das werden wir im Auge behalten.

Schiebe dich aus deiner Komfortzone heraus

Jane: Ich denke, es ist wichtig, starke Beziehungen zu Gleichaltrigen zu haben, denen Sie wirklich vertrauen, die Ihnen helfen zu verstehen, wo Ihre Lücken sind, und Ihnen helfen, mehr an sich selbst zu glauben. Ich hatte kein Glück, wenn es darum ging, starke weibliche Führungskräfte oder Manager zu haben. Intercom ist brillant, weil wir Karen als unsere CEO haben und sie ein tolles Vorbild ist, aber dies ist mein 21., 22. Job, und ich hatte noch nie eine weibliche Führungskraft, abgesehen von einigen sehr, sehr frühen Managern, als ich eine studentische Krankenschwester war, und es waren die Nurse Ratchets, die Sie in One Flew Over the Cuckoo's Nest sehen würden. Ich hatte nie das Gefühl, dass mein Vorgesetzter so war wie ich. Das war eine Lücke. Also habe ich wirklich auf Peer-Support gesetzt, um zu verstehen, wie eine starke weibliche Führung aussieht.

Und dann, nehme ich an, auch sich selbst herausfordern. Zurück zu dieser Neuerfindung – jedes Mal, wenn Sie sich etwas überfordert fühlen, lernen Sie so viel. Also, verlasse deine Komfortzone immer wieder. Ich denke, das ist eine wirklich gute Fähigkeit, sich damit vertraut zu machen. Es ist sehr schwierig, sich damit vertraut zu machen, und Sie können sich ängstlich fühlen, aber es hilft Ihnen schließlich beim Lernen, sobald Sie anfangen, den Kontext zu gewinnen und sich mit dem neuen Umfeld, in dem Sie sich befinden, auseinanderzusetzen. Ich bin von Branche zu Branche gewechselt, Rolle zu Rolle, und ich war oft überfordert. Um auf das Expertenkonzept zurückzukommen, über das wir über die 10.000 Stunden gesprochen haben: Ich war oft die Person mit dem geringsten Kontext, aber das ist eine fantastische Möglichkeit, zu lernen und sich selbst zu einer runderen, ausgeglicheneren Führungskraft zu machen.

„Jedes Mal, wenn du dich etwas überfordert fühlst, lernst du so, so viel“

Liam: 100 %. Zu guter Letzt, wo können unsere Zuhörer online mit Ihnen und Ihrer Arbeit Schritt halten?

Jane: Nun, der Intercom-Blog ist natürlich ein nützlicher Ort, um die Funktionen und Produkte zu sehen, die wir bei Intercom entwickeln. Außerdem schreiben wir oft über unseren Support-Anwendungsfall, eines der Programme, die ich bei Intercom leite. Alles, was Sie darüber lesen, was wir im Support-Bereich aufbauen, hat wahrscheinlich einige Fingerabdrücke von mir hinter den Kulissen, obwohl in erster Linie das Team. Ich bin ein Voyeur auf Twitter. Ich gehe selbst nicht auf Twitter. Ich habe zu viele negative Geschichten darüber gehört.

Liam: Ich denke, so sollte es sein. Jane, vielen Dank. Es war mir ein Vergnügen.

Jane: Es war mir ein Vergnügen. Vielen Dank.