對講機的 Jane Honey 談完善產品管理的職業道路

PM 的角色充滿變數和微妙之處。 編寫清晰的職業道路可以消除不確定性，並幫助您在階梯上導航。

問五位產品經理他們是做什麼的，他們可能會給你五個完全不同的答案。 人們對待 PM 角色的方式存在巨大差異，這取決於他們在哪里工作、他們正在開發的產品，甚至是公司的文化。 自然，這帶來了許多挑戰。 從 PM 的角度來看，很難知道這份工作對你的期望是什麼，或者你如何才能更上一層樓。 從經理的角度來看，進行公平和一致的績效評估或在招聘新 PM 時知道您正在尋找什麼技能是很棘手的。

這就是我們自己的高級產品總監 Jane Honey 如此熱衷於職業發展道路的原因。 簡的職業生涯相當獨特。 她從一名護士開始，以電視新聞製作人的身份進入新聞業，在 Tesco 和 Moonpig 等公司涉足電子商務，最後在 2018 年秋天加入了對講機的產品團隊。

不久前，她和我們的產品管理高級總監 Brian Donohue 寫了一篇關於 Intercom 對 PM 職業階梯的看法的文章。 但就像對講機的幾乎所有東西一樣，它已經發展了。 Jane 接受了他們從 PM 團隊獲得的反饋，調整併擴展了從副 PM 到主要 PM 的階梯，為 GPM 創建了一個全新的經理階梯，並為員工收集資源，以便與經理就他們的職業目標進行有意義的對話。

在這一集中，我們與簡坐下來討論職業階梯的好處以及自上次以來我們的方法發生了什麼變化。

如果你的時間不夠，這裡有一些快速的要點：

• 職業發展路徑不僅有助於定義您對特定角色的期望，還有助於進行公平的績效評估，甚至僱用和入職新員工。
• 與其專注於業務成果來評估某人的績效，不如分析他們如何定義這些成果、他們對實現這些成果的態度，以及他們對流程的洞察力如何幫助改進它。
• 隨著 PM 的晉升，他們的關注點超出了單一領域的範圍，他們可以用更少的監督來應對更多的挑戰，他們領導的項目對業務產生了更廣泛的影響。
• 在職業發展方面，人們傾向於短期思考。 管理者可以而且應該幫助他們制定長期的職業目標，並共同製定實現這些目標的計劃。
• 如果簡學到了一件事，那就是反復將自己推出舒適區會迫使你很快學到很多東西，幫助你成為一個更好、更全面的領導者。

我們還收集了 Jane 和團隊建立的原則和職業規劃模板列表：

• 產品管理期望階梯
• 集團產品經理對階梯的期望
• 職業規劃
• 職業規劃原則

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職業蛻變

Liam Geraghty：簡，非常感謝你加入我們。 非常歡迎你參加這個節目。

Jane Honey：非常感謝你邀請我。 我很高興來到這裡。

利亞姆：首先，您能給我們介紹一下您自己和您的職業生涯的背景嗎？ 因為正如我們在介紹中聽到的那樣，您已經有了一些。

簡：我有幾個。 我一直在商店裡。 至少可以說，我的職業生涯非常曲折。 我最初是一名護士，在倫敦的聖巴塞洛繆醫院工作了幾年。 然後我開始從事新聞工作。 所以，那裡有點轉變。 我在路透社擔任電視新聞製作人近八年。

“不再有職業生涯這樣的事情了。 我們一生中都可以擁有大約四到五個職業。 而且我肯定對此有一定的了解”

然後我進入數字領域，主要在媒體中擔任編輯職務。 我曾在 ITV、UK TV、Channel 4 工作，這些都是英國的電視製作人。 當我還在電視行業時，我稍微進入了產品管理領域。 然後，我進入電子商務環境，先後在 Tesco、英國電子商務提供商 Moonpig 和佳能工作。 然後，大約三年前，我加入了 Intercom，從事 B2B SaaS 工作。 我是這個概念的堅定信徒——不再有職業生涯這樣的東西了。 我們一生中都可以擁有大約四到五個職業。 我肯定對此有所了解。

利亞姆：當然。 我過去從 Moonpig 訂購了許多定制的生日賀卡。 Intercom 的 PM 團隊是什麼樣的？ 文化是什麼樣的？

簡：實際上這太棒了。 我們擁有非常強大的文化和成長心態。 因此，有很多關於我們如何進行產品開發以及我們嘗試和做些什麼來做出更快的決策、更快地執行以及對我們做出的某些決策更有信心的討論。 但這也很有趣。 我們在大流行中遇到了一些困難，但我們舉辦了一些虛擬雞尾酒之夜，最近我們進行了一次流行測驗。 因此，我們也嘗試在此過程中獲得樂趣。

職業道路的好處

Liam：我想知道您能否向我們介紹一下，為什麼產品經理擁有清晰的職業道路或，真的，任何人都如此重要？

簡：嗯，我們在產品團隊中的一個關鍵信念是，每個人都知道他們在這裡做什麼是非常重要的。 聽起來很簡單。 尤其是在產品管理方面，這份工作對不同的人來說意味著很多事情。 人們在如何進行產品管理方面存在巨大差異，這取決於他們在哪里工作、他們所處的文化、他們正在開發的產品。

“他們讓每個人都清楚，不僅是產品經理，還有團隊和領導團隊中的每個人，對他們的期望是什麼”

因此，我們建立了我們所謂的職業發展階梯，幫助定義我們對這個角色的期望。 它們有多種用途。 他們讓每個人都清楚，不僅是產品經理，還有團隊中的每個人以及領導團隊中的每個人，他們對這個角色的期望是什麼。 這有助於每個人就他們的工作方式進行更具體的對話。

它還清楚地說明瞭如何在你的角色中成長，不僅是為了獲得晉升，而且是為了實現長期的職業目標，當我們在考慮諸如此類的事情時，它們更容易變得非常公平和一致績效評估。 我們在招聘時也會使用它們。 我們查看我們在職業階梯中確定的核心領域，並在招聘時使用它們來評估候選人。 然後，當我們入職 PM 時，我們也會使用它們來幫助他們準確理解我們在考慮 Intercom 產品管理時的想法。

“這是一項巨大的工作，但我們從團隊那裡知道，這確實幫助他們對自己應該關注的事情更有信心”

Liam：不久前，您在 Inside Intercom 博客上發表了一篇關於 PM 階梯的精彩帖子，但您最近重新構建了它。 我想知道你是如何重建它的，為什麼？

簡：是的，這很有趣。 在過去的幾年裡，自從我們發表那篇博文以來，我們已經建立了一系列梯子。 我們已經繪製了對產品經理的期望，從助理 PM 一直到主要 PM。 因此，我們擴展了已發布的產品管理階梯。 我們還創建了一個經理階梯，描述了我們對集團產品經理和主管的期望。 這是一項巨大的工作，一項繁重的工作，但我們從團隊那裡知道，這確實幫助他們對他們應該關注的內容以及下一步需要做什麼更有信心。 這在我們所做的許多參與度調查中都有體現。 自從我們製作了那些原始梯子以來，我們真的很高興分享我們已經到達的地方。

超越追求結果

利亞姆：在那篇文章中，你提到你已經到達了五個大桶或技能領域。 然後是其中的兩到四個離散區域。 我想一共是 17 個。你說下次你可能會砍掉它們。 我想知道，你有沒有把它們砍下來？

簡：不，我們沒有砍掉它們。 他們中的大多數人都很堅強，但我們確實改變了其中一項能力。 那裡有一種能力，就是追求結果。 而且我們在最初的階梯中並沒有完全正確。 很明顯，在階梯中描述技能的方式並不是那麼好，因為可能是產品經理沒有那麼強大，沒有定義正確的策略或監督正確的執行類型，然而，出於某種僥倖，或者因為銷售和營銷團隊確實表現出色，他們能夠產生影響。 反之亦然。 可能是因為他們有一個非常棒的策略，而且消息靈通，團隊執行得非常出色，但是市場上或他們無法控制的某些原因意味著他們沒有產生應有的影響完畢。

“我們已經擺脫了單純的‘他們達到了他們設定的目標了嗎？’ 我們必須更多地關注他們在討論中帶來的行為和技能。”

所以，我們重做了那個梯子，把它分成兩部分。 一是：他們真的能夠定義我們應該指出的結果並建立有助於我們了解這些結果的假設嗎？ 第二個是關於他們的行為。 他們在為影響力而戰嗎？ 他們是否在努力工作？ 他們是否在努力進行營銷？ 他們是否在學習什麼是有效的，什麼是無效的，並根據這些學習改變路線圖？ 這就是我們現在衡量的那種能力的態度。 我們已經擺脫了單純的“他們是否達到了他們設定的目標？” 我們之前的評分更多地是關於他們在討論我們是否達到這些目標時所帶來的行為和技能。

這是我們改變原始階梯的一種方式。 但我們與所有 PM 進行了深入探討，並遇到了其他幾個我們不知道的問題，我們後來也繼續解決這些問題。

“很難理解我們如何使用階梯來衡量績效並確定某人的晉升準備情況。 所以，我們在那裡更清楚了”

利亞姆：你也推出了 GPM 階梯。

簡：是的。 我們擴展了產品經理階梯，增加了員工和主要角色。 我們鞏固了我剛才談到的關於成果的能力。 我們也創建了一個經理階梯。 然後，我們還進行了一些最近的更改，因為我們可以看到存在一些問題。 要理解級別之間的差異並不容易。 所以，我們在那裡做了一些工作。 對於主要 PM 角色以及我們如何看待 Intercom 的工作也缺乏明確性。 很難理解我們如何使用階梯來衡量績效並定義某人的晉升準備情況。 所以，我們已經清楚了很多。 我們想要解決的第四個領域是長期職業規劃。 所以我們也在那裡建立了一些材料。

提升 PM 階梯

利亞姆：如果你能深入一點，我真的很想听到更多關於這個的信息。

Jane：我們從 PM 團隊那裡得到了很多反饋，很難區分階梯中不同級別之間的差異。 這不僅僅是在 PM 階梯上。 它也在經理階梯上。 因此，我們真正深入了解是什麼讓 PM 為高級 PM 做好了準備，以及什麼讓高級 PM 為員工 PM 做好了準備。 這些不同級別之間有什麼區別？ 我們將其歸結為可以用於兩個梯子的三個核心維度。 這三個維度是范圍、自主權和影響力。

“隨著 PM 變得越來越高級，他們的主要關注點將超出單個團隊或產品領域的職權範圍”

就範圍而言，PM負責的產品領域範圍是什麼？ 這些領域有多重要？ 這些產品領域對我們的整體公司戰略有多重要，他們能想多遠？ 隨著 PM 變得越來越高級，他們的主要關注點將超出單個團隊或單個產品領域的職權範圍，他們將考慮跨越多年的時間框架。 這就是第一個維度，範圍。

第二個維度是自治。 他們需要多少支持來定義和創建產品戰略並與團隊一起成功交付成果？ 高級 PM 和經理能夠更獨立地擔任該角色，並在較少監督的情況下應對更困難的挑戰或模棱兩可的問題領域。 第三個領域是影響力。 他們提供的影響將隨著他們變得更資深而增加，他們領導的項目對我們的客戶和我們的業務具有更多價值。 他們將能夠超越他們的直接團隊和執行，對定義戰略產生更廣泛的影響，影響我們作為一個職能部門的工作方式以及他們周圍人的表現。 他們將對部門或我們的工作方式產生更廣泛的影響。

這就是我們如何使關卡之間的差異更加清晰的方式。 然後，我們檢查了每項能力，並定義了該級別角色的範圍、我們期望的自主權和我們期望的影響。 我們針對每項能力進行了規劃。

利亞姆：只是為了擴展職業發展，你提到了馬爾科姆格拉德威爾關於掌握的 10,000 小時理論，即成為任何特定領域的專家都需要很多小時。 我對你對此的看法非常感興趣，因為這與我們一直在談論的內容無關。 你對這個理論有什麼感覺？

“這仍然是一門藝術。 這不是一個代數方程，它定義了我們如何衡量績效”

簡：這與你必須多久練習一次才能真正成為專家有關。 而且我認為 PM 角色是一個經典的角色，你不會多年來一直是 PM。 這不是在學校教過的東西，或者那是一種古老的職業。 PM 需要能夠跳入各種模棱兩可的情況並突然成為專家並被期望領導團隊。 因此，我們肯定在尋找一些背後的科學依據，他們可以證明他們擁有我們正在尋找的技能，以及他們可以如何使用範圍、自主權和影響力等來駕馭這些技能。 但這仍然是一門藝術。 這不是一個代數方程，它定義了我們如何衡量績效。 在如何應用職業階梯來真正評估績效時，我們仍在尋找藝術和科學的某種結合。 我們將能夠考慮到幾個因素。 其中一些可能是關於你一直在經營的環境或你從哪裡開始，以及你在為自己定義的一些職業目標方面取得的進展，而不僅僅是這個職業階梯。

利亞姆：所以，當你招聘產品經理時，你會考慮所有這些。 這是您正在尋找的所有這些技能。

簡：是的。 我們正在尋找我們在原始階梯中定義的關於洞察力、領導行為、執行、戰略和定義結果的五項技能。 我們正在研究這五項技能，但我們也在使用我們的判斷來評估我們是否有信心他們有能力進入下一步並確定增長領域可能在哪裡。

投資於長期目標

利亞姆：就像你在開頭談到你的許多職業時所說的那樣，你之前寫過我們如何投資於重塑自己，我認為這與我們現在的生活方式和我們生活的世界息息相關。什麼是我們可以做些什麼來投資自己？

“當我們考慮職業發展時，我們有點短視主義者”

簡：這是我們在與 PM 交談時出現的另一個問題。 通常，當我們考慮職業發展時，我們有點短視。 我們大部分時間都在談論挫敗感或脫離接觸的直接來源，或者您可能會採取的具體步驟，以使自己更上一層樓。 因此，您可以對自己進行投資的一種方式是考慮如何與您的經理進行更長期的職業討論，在這種情況下，您正在考慮更長的時間框架，可能是兩年，可能是五年，可能是 10 年，並映射列出一些可以幫助你實現夢想和抱負的職業目標。 我們花了一些時間在產品團隊中對此非常有意識。

我們已經建立了一些我們認為作為產品領導團隊重要的職業規劃原則，這些原則可以幫助人們思考如何開展職業。 然後，我們還為如何進行富有成效的職業討論以及如何投資於自己和您在 Intercom 的長期發展建立了一個模板。 我們已經建立了職業討論指南，以幫助您進行相當鬆散、開放式的討論，然後您可以與您的經理進行綜合，並將其轉化為具體的計劃，以幫助您實現長期目標。 這是我們最近所做的事情之一，我們絕對可以分享其中的一些原則和我們建立的職業規劃模板。 我認為這對於任何想要考慮如何投資於自己的人，以及任何想要確保他們不僅僅是與團隊進行短期對話，而是轉向更長期、更深入與其直接下屬的關係。

“我們已經建立了職業討論指南，以幫助您進行相當鬆散、開放式的討論，您可以將其轉化為具體計劃，以幫助您實現長期目標”

利亞姆：當然。 我們絕對可以在博客文章中分享這一點，因為正如你所說，我認為這將非常有用。 您是否正在為 2021 年剩餘時間制定任何重大計劃或項目？

簡：就職業階梯而言，我們肯定希望改進我們的招聘方式以及我們在招聘過程中使用階梯的方式。 這是我們渴望改進的地方。 我們現在就這樣做，但它有點輕，我認為我們可以在那裡更有意一些。 我們將不斷與 PM 交談並使用我們的績效週期來了解梯子是否有用，以及它們是否可以在特定領域更有用。 我們將再次與他們核實，看看他們是否適合此目的。

我們剛剛在 Intercom 引入了主要 PM 角色和員工 PM 角色。 這些是高級職位。 直到證據出現在布丁中，我們才希望有一些人擔任這些角色。 然後，我們可以真正了解我們是否按照對講機工作的方式正確地塑造了角色。 這也是我們將密切關注的事情。

把自己趕出舒適區

簡：我認為與你真正信任的同齡人建立牢固的關係很重要，這有助於你了解自己的差距在哪裡，並幫助你更加相信自己。 在擁有強大的女性領導者或經理方面，我並不幸運。 對講機很出色，因為我們有凱倫作為我們的首席執行官，她是一個了不起的榜樣，但這是我的第 21、第 22 份工作，而且在我還是一名學生護士的時候，除了一些經理之外，我從未有過女性經理，他們就是你會在《飛越杜鵑巢》中看到的護士棘輪。 我從來沒有覺得我的經理像我一樣。 那是一個差距。 因此，我真的依靠同儕的支持來了解強大的女性領導力是什麼樣的。

然後，我想，也挑戰自己。 回到那個再發明的部分——每次你覺得自己的深度有點不夠用時，你就學到了很多很多。 因此，反復將自己推出舒適區。 我認為這是一個非常好的技能，可以適應。 適應它非常棘手，你可能會感到焦慮，但一旦你開始了解背景並掌握你所處的新空間，它最終會幫助你學習。我已經從一個行業轉移到另一個行業，角色對角色，我經常超出我的深度。 回到我們談到的 10,000 小時的專家概念，我經常是背景最少的人，但這是學習和推動自己成為更全面、更平衡的領導者的絕佳方式。

“每次你覺得自己的深度不夠，你就學到了很多很多”

利亞姆： 100%。 最後，我們的聽眾可以去哪裡跟上您和您的在線工作？

Jane：嗯，Intercom 博客顯然是一個有用的地方，可以查看我們在 Intercom 構建的功能和產品。 另外，我們經常寫關於我們的支持用例，這是我在 Intercom 領導的項目之一。 你讀到的任何關於我們在支持空間中構建的東西都可能在幕後留下了我的一些指紋，儘管主要是團隊。 我是 Twitter 上的偷窺狂。 我自己不上推特。 我有太多關於它的負面故事。

利亞姆：我認為這就是應該的方式。 簡，非常感謝你。 這是我的榮幸。

簡：很高興。 非常感謝你。