Jane Honey d'Intercom sur le perfectionnement des cheminements de carrière pour la gestion des produits

Le rôle d'un PM est truffé de variables et de subtilités. La rédaction de cheminements de carrière clairs élimine l'incertitude et vous aide à gravir les échelons.

Demandez à cinq chefs de produit ce qu'ils font et ils vous donneront probablement cinq réponses radicalement différentes. Il existe une énorme disparité dans la façon dont les gens abordent le rôle d'un chef de projet, selon l'endroit où ils travaillent, les produits qu'ils développent ou même la culture de l'entreprise. Naturellement, cela présente de nombreux défis. Du côté du PM, il est difficile de savoir ce que le travail attend de vous ou comment vous pouvez gravir les échelons. Du point de vue du gestionnaire, il est difficile de mener des évaluations de rendement équitables et cohérentes ou de savoir quelles compétences vous recherchez lorsque vous embauchez de nouveaux PM.

C'est pourquoi Jane Honey, notre propre directrice principale des produits, est une fan des parcours de développement de carrière. La carrière de Jane est assez unique. Elle a commencé comme infirmière, s'est lancée dans le journalisme en tant que productrice de nouvelles télévisées, s'est aventurée dans le commerce électronique dans des entreprises comme Tesco et Moonpig, et enfin, à l'automne 2018, a rejoint l'équipe produit d'Intercom.

Il y a quelque temps, elle et Brian Donohue, notre directeur principal de la gestion des produits, ont écrit un article sur le point de vue d'Intercom sur l'échelle de carrière PM. Mais comme c'est le cas pour presque tout chez Intercom, cela a évolué depuis. Jane a pris en compte les commentaires qu'ils ont reçus de l'équipe PM, a modifié et élargi l'échelle de PM associé à PM principal, a créé une toute nouvelle échelle de manager pour les GPM et a rassemblé des ressources pour que les employés aient des conversations significatives avec les managers sur leurs objectifs de carrière.

Dans cet épisode, nous nous sommes assis avec Jane pour parler des avantages des échelles de carrière et de ce qui a changé dans notre approche depuis la dernière fois.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• Les parcours de développement de carrière ne sont pas seulement utiles pour définir ce que vous attendez d'un poste particulier, mais aussi pour effectuer des évaluations de performance équitables et même embaucher et intégrer de nouvelles personnes pour un emploi.
• Au lieu de se concentrer sur les résultats commerciaux pour évaluer les performances d'une personne, il est préférable d'analyser la manière dont elle définit ces résultats, son attitude à l'égard de ceux-ci et la manière dont ses connaissances sur le processus contribuent à l'améliorer en cours de route.
• Au fur et à mesure qu'un chef de projet gravit les échelons, son attention dépasse le cadre d'un seul domaine, il peut relever plus de défis avec moins de supervision et les projets qu'il dirige ont un impact beaucoup plus large sur l'entreprise.
• Les gens ont tendance à penser à court terme lorsqu'il s'agit de progression de carrière. Les managers peuvent et doivent les aider à définir des objectifs de carrière à long terme et, ensemble, élaborer un plan pour les atteindre.
• S'il y a une chose que Jane a apprise, c'est que vous pousser à plusieurs reprises hors de votre zone de confort vous oblige à apprendre beaucoup très rapidement, ce qui vous aide à devenir un leader meilleur et plus complet.

Nous avons également rassemblé une liste de principes et de modèles de planification de carrière que Jane et l'équipe ont élaboré :

• Échelle des attentes en matière de gestion des produits
• Attentes du chef de produit groupe par échelle
• Plan de carrière
• Principes de planification de carrière

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Métamorphose de carrière

Liam Geraghty : Jane, merci beaucoup de vous être jointe à nous. Vous êtes les bienvenus au spectacle.

Jane Honey : Merci beaucoup de m'avoir invitée. Je suis ravi d'être ici.

Liam : Pour commencer, pourriez-vous nous parler un peu de vous et de votre carrière ? Parce que, comme nous l'avons entendu dans l'intro, vous en avez eu quelques-unes.

Jane : J'en ai eu quelques-unes. J'ai été partout dans la boutique. J'ai eu une carrière très mouvementée, c'est le moins qu'on puisse dire. J'ai commencé comme infirmière, j'ai travaillé plusieurs années au St. Bartholomew's Hospital de Londres. Et puis je suis passé au journalisme. Donc, un peu de changement là-bas. J'ai travaillé pendant près de huit ans comme producteur de journaux télévisés pour Reuters.

« Il n'y a plus de carrière à vie. Nous pouvons tous avoir environ quatre ou cinq carrières dans notre vie. Et j'ai définitivement eu une fissure à ça »

Je suis ensuite passé au numérique et j'ai occupé principalement des fonctions éditoriales dans les médias. J'ai travaillé chez ITV, UK TV, Channel 4, tous des producteurs de télévision basés au Royaume-Uni. Je suis passé un peu à la gestion de produit quand j'étais encore à la télévision. Ensuite, je suis passé à des environnements de commerce électronique et j'ai travaillé chez Tesco, Moonpig, un fournisseur de commerce électronique britannique, puis Canon. Et puis, j'ai rejoint Intercom il y a environ trois ans, travaillant dans le SaaS B2B. Je crois fermement au concept – il n'y a plus de carrière à vie. Nous pouvons tous avoir environ quatre ou cinq carrières dans notre vie. Et j'ai certainement eu une fissure à cela.

Liam : Absolument. J'ai commandé de nombreuses cartes d'anniversaire personnalisées chez Moonpig dans le passé. Comment est l'équipe PM ici chez Intercom ? Comment est la culture ?

Jane : C'est fantastique en fait. Nous avons une culture très forte et un état d'esprit de croissance. Donc, beaucoup de discussions sur la façon dont nous développons des produits et sur ce que nous essayons de faire pour prendre des décisions plus rapides, exécuter plus rapidement et nous sentir plus confiants dans certaines des décisions que nous avons prises. Mais c'est aussi amusant. Nous avons un peu lutté avec la pandémie, mais nous avons eu des soirées cocktails virtuelles et nous avons récemment organisé un quiz pop. Donc, nous essayons de nous amuser aussi en cours de route.

Les avantages des parcours professionnels

Liam : Je me demande si vous pourriez nous expliquer un peu pourquoi il est si important pour les chefs de produit d'avoir un cheminement de carrière clair ou, vraiment, pour n'importe qui ?

Jane : Eh bien, l'une des principales convictions que nous avons au sein de l'équipe produit est qu'il est vraiment important que chacun sache ce qu'il est venu faire. Cela semble si simple. Et en particulier avec la gestion des produits, ce travail peut signifier tant de choses pour différentes personnes. Il y a une énorme disparité dans la façon dont les gens gèrent les produits, selon leur lieu de travail, la culture dans laquelle ils se trouvent, les produits qu'ils développent.

"Ils expliquent clairement à tout le monde, pas seulement au chef de produit, mais à tous les membres de leur équipe et au sein de l'équipe de direction, ce qu'on attend d'eux"

Nous construisons donc ce que nous appelons des échelles de développement de carrière qui aident à définir ce que nous attendons du poste. Ils servent à plusieurs fins. Ils expliquent clairement à tout le monde, pas seulement au chef de produit, mais à tous les membres de leur équipe et à tous les membres de l'équipe de direction, ce que l'on attend d'eux dans le rôle. Et cela aide tout le monde à avoir des conversations beaucoup plus concrètes sur la façon dont ils vont.

Cela indique également clairement comment évoluer dans votre rôle, pas seulement au niveau supérieur pour obtenir une promotion, mais vers des objectifs de carrière à plus long terme, et ils permettent d'être plus juste et cohérent lorsque nous examinons des choses comme revues de performance. Nous les utilisons également lorsque nous embauchons. Nous examinons les principaux domaines que nous avons identifiés dans nos échelles de carrière et les utilisons pour évaluer les candidats lorsque nous embauchons. Et puis, nous les utilisons également lorsque nous intégrons des PM pour les aider à comprendre exactement ce à quoi nous pensons lorsque nous pensons à la gestion des produits chez Intercom.

"Cela a été une énorme quantité de travail, mais nous savons de l'équipe que cela les a vraiment aidés à être beaucoup plus confiants sur ce sur quoi ils devraient se concentrer"

Liam : Vous avez publié un article fantastique sur le blog Inside Intercom il y a quelque temps à propos de l'échelle PM, mais vous l'avez récemment reconstruit. Je me demande comment vous l'avez reconstruit et pourquoi?

Jane : Ouais, c'est intéressant. Au cours des deux dernières années, depuis que nous avons publié ce billet de blog, nous avons construit une série d'échelles. Nous avons tracé les attentes pour les chefs de produit, du PM associé jusqu'au PM principal. Nous avons donc étendu l'échelle de gestion des produits que nous avions publiée. Et nous avons également créé une échelle de managers qui décrit ce que nous attendons de nos chefs de produits et directeurs de groupe. Cela a été une énorme quantité de travail, un gros travail, mais nous savons par l'équipe que cela les a vraiment aidés à être beaucoup plus confiants sur ce sur quoi ils devraient se concentrer et sur ce qu'il faut pour passer à l'étape suivante. Et cela apparaît dans de nombreuses enquêtes d'engagement que nous avons réalisées. Nous sommes vraiment heureux de partager où nous en sommes depuis que nous avons fait ces échelles originales.

Au-delà de la chasse aux résultats

Liam : Dans ce message, vous avez mentionné que vous étiez arrivé à cinq grands seaux ou domaines de compétences. Et puis deux à quatre zones discrètes en leur sein. Je pense que c'était un total de 17. Vous avez dit que vous les réduiriez peut-être la prochaine fois. Je me demande, avez-vous réussi à les couper?

Jane : Non, nous ne les avons pas abattus. La plupart d'entre eux ont bien résisté, mais nous avons changé l'une des compétences. Il y a une compétence là-dedans tout au sujet de la chasse aux résultats. Et nous n'avons pas tout à fait réussi dans l'échelle d'origine. Il est devenu clair que la façon dont cette compétence était décrite dans l'échelle n'était pas si bonne parce qu'il aurait pu être qu'un chef de produit n'était pas si fort et n'avait pas défini la bonne stratégie ou supervisé le bon type d'exécution, et pourtant , par hasard, ou parce que l'équipe des ventes et du marketing a vraiment surperformé, ils ont pu avoir un impact. Et vice versa. Il se peut qu'ils aient une stratégie fantastique qui est très bien informée, l'équipe l'a exécutée avec brio, mais il y a eu une raison soit sur le marché soit hors de leur contrôle qui signifie qu'ils n'ont pas eu l'impact qu'ils auraient dû avoir Fini.

"Nous nous sommes éloignés du pur 'ont-ils atteint les objectifs qu'ils s'étaient fixés?' lors de la notation, nous devions être beaucoup plus attentifs aux comportements et aux compétences qu'ils apportaient aux discussions »

Donc, nous avons refait cette échelle et l'avons décomposée en deux parties. La première est : sont-ils vraiment capables de définir les résultats que nous devrions souligner et d'élaborer les hypothèses qui vont nous aider à en apprendre davantage sur ces résultats ? Et puis le second concerne leurs comportements. Se battent-ils pour avoir un impact ? Travaillent-ils dur avec les ventes ? Travaillent-ils dur avec le marketing? Apprennent-ils ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné et modifient-ils la feuille de route en fonction de ces apprentissages ? C'est ce genre d'attitude que nous mesurons maintenant pour cette compétence. Nous nous sommes éloignés du pur « ont-ils atteint les objectifs qu'ils se sont fixés ? » la notation que nous avions auparavant pour être beaucoup plus sur les comportements et les compétences qu'ils ont apportés aux discussions pour savoir si oui ou non nous avons atteint ces objectifs.

C'est une façon dont nous avons changé l'échelle d'origine. Mais nous avons fait une analyse approfondie avec tous les PM et avons rencontré plusieurs autres problèmes dont nous n'étions pas conscients et que nous avons également résolus depuis.

« Il était difficile de comprendre comment nous utilisions l'échelle pour mesurer les performances et définir la préparation d'une personne à une promotion. Donc, nous avons été beaucoup plus clairs là-bas »

Liam : Et vous avez également lancé une échelle GPM.

Jeanne : Ouais. Nous avons étendu l'échelle du chef de produit pour ajouter du personnel et un rôle principal. Nous avons renforcé cette compétence dont je viens de parler concernant les résultats. Nous avons également créé une échelle de manager. Et puis, on a aussi fait des changements plus récents parce qu'on a pu voir qu'il y avait des problèmes. Ce n'était pas si facile de comprendre les différences entre les niveaux. Donc, nous avons fait des travaux là-bas. Il y avait également un manque de clarté sur le rôle principal de PM et sur la façon dont nous voyons cela fonctionner chez Intercom. Et il était difficile de comprendre comment nous utilisions l'échelle pour mesurer les performances et définir la préparation d'une personne à une promotion. Donc, nous avons été beaucoup plus clairs là-bas. Un quatrième domaine auquel nous voulions nous attaquer était la planification de carrière à plus long terme. Nous avons donc également construit du matériel là-bas.

Gravir l'échelle PM

Liam : J'aimerais en savoir un peu plus à ce sujet si vous pouviez aller un peu plus loin.

Jane : Nous avons eu beaucoup de retours de l'équipe PM sur le fait qu'il était assez difficile de faire la différence entre les différents niveaux de l'échelle. Et ce n'était pas seulement sur l'échelle PM. C'était aussi sur l'échelle du manager. Et donc, nous avons vraiment creusé pour comprendre ce qui rend un PM prêt pour le senior et ce qui rend un PM senior prêt pour le PM du personnel. Quelles étaient les différences entre ces différents niveaux ? Et nous l'avons réduit à trois dimensions de base que nous pourrions utiliser pour les deux échelles. Et ces trois dimensions sont la portée, l'autonomie et l'impact.

"Au fur et à mesure qu'un PM devient plus expérimenté, son objectif principal va aller au-delà des attributions d'une seule équipe ou d'un domaine de produit"

En termes de portée, de quelle gamme de produits le PM est-il responsable ? Quelle est l'importance de ces domaines? Quelle est l'importance de ces domaines de produits dans la stratégie globale de notre entreprise et jusqu'où peuvent-ils penser ? Au fur et à mesure qu'un PM devient plus expérimenté, son objectif principal va aller au-delà des attributions d'une seule équipe ou d'un seul domaine de produit, et il réfléchira sur une période de plusieurs années. C'est donc la première dimension, la portée.

La deuxième dimension est l'autonomie. De quel soutien ont-ils besoin pour définir et créer une stratégie produit et obtenir des résultats avec succès avec leur équipe ? Les PM seniors et les managers sont capables d'exercer leur rôle de manière beaucoup plus indépendante et de relever des défis plus difficiles ou des problèmes ambigus avec moins de supervision. Et le troisième domaine concerne l'impact. L'impact qu'ils auront augmentera au fur et à mesure qu'ils deviendront plus expérimentés, les projets qu'ils dirigent ayant plus de valeur pour nos clients et notre entreprise. Ils pourront aller au-delà de leur équipe immédiate et de leur exécution vers un impact beaucoup plus large sur la définition de la stratégie, influençant la façon dont nous travaillons en tant que fonction et la performance des personnes qui les entourent. Ils auront un impact plus large sur le ministère ou sur notre façon de travailler.

C'est ainsi que nous avons rendu les différences entre les niveaux un peu plus claires. Ensuite, nous avons parcouru chaque compétence et défini l'étendue de ce niveau de fonction, l'autonomie que nous attendons et l'impact que nous attendons. Et nous l'avons tracé par rapport à chacune des compétences.

Liam : Juste pour développer le développement de carrière, vous avez mentionné la théorie des 10 000 heures de Malcolm Gladwell sur la maîtrise, selon laquelle il faut de nombreuses heures pour devenir un expert dans un domaine donné. Et je suis super intéressé par votre point de vue là-dessus parce que c'est en lien avec ce dont nous avons parlé. Que pensez-vous de cette théorie ?

« C'est encore tout un art. Ce n'est pas une équation algébrique, définissant la façon dont nous mesurons la performance »

Jane : C'est lié à la fréquence à laquelle vous devez pratiquer quelque chose pour vraiment devenir un expert dans ce domaine. Et je suppose que le rôle de PM est un rôle classique où vous n'aurez pas été PM pendant des années et des années et des années. Ce n'est pas quelque chose qui s'enseigne à l'école, ou qui est même si vieux comme carrière. Les chefs de projet doivent pouvoir se lancer dans toutes sortes de situations ambiguës et devenir soudainement un expert et être censé diriger l'équipe. Donc, nous recherchons définitivement des données scientifiques sur la façon dont ils peuvent démontrer qu'ils possèdent les compétences que nous recherchons et sur la façon dont ils peuvent naviguer dans ces domaines en utilisant des éléments tels que la portée, l'autonomie et l'impact. Mais il y a toujours un art à cela. Ce n'est pas une équation algébrique, définissant la façon dont nous mesurons la performance. Nous recherchons toujours un mélange d'art et de science dans la façon dont nous appliquons l'échelle de carrière pour vraiment évaluer la performance. Il y aura plusieurs facteurs que nous pourrons prendre en considération. Certains d'entre eux peuvent concerner le contexte dans lequel vous avez travaillé ou votre point de départ et votre progression par rapport à certains objectifs de carrière que vous vous êtes définis, pas seulement cette échelle de carrière.

Liam : Et donc, vous examinez tout cela lorsque vous embauchez un chef de produit. Ce sont toutes ces compétences que vous recherchez.

Jeanne : Ouais. Nous recherchons les cinq compétences que nous avons définies dans l'échelle d'origine autour des idées, des comportements de leadership, de l'exécution, de la stratégie et de la définition des résultats. Nous examinons ces cinq compétences, mais nous utilisons également notre jugement pour évaluer si oui ou non nous sommes convaincus qu'ils ont ce qu'il faut pour passer à l'étape suivante et identifier les domaines de croissance potentiels.

Investir dans des objectifs à plus long terme

Liam : Et comme vous l'avez dit au début à propos de vos nombreuses carrières, et vous avez déjà écrit sur la façon dont nous pouvons investir pour nous réinventer, ce qui, je pense, est si pertinent dans la façon dont nous vivons ces jours-ci et dans le monde dans lequel nous vivons. les choses que nous pourrions faire pour investir en nous-mêmes ?

"Nous sommes un peu à court terme quand nous pensons à la progression de carrière"

Jane : C'est un autre des problèmes que nous avons rencontrés lorsque nous avons parlé aux PM. Souvent, nous sommes un peu à court terme lorsque nous pensons à la progression de carrière. Nous passons la plupart de notre temps à parler des sources immédiates de frustration ou de désengagement ou des mesures spécifiques que vous pourriez prendre pour vous améliorer et passer au niveau supérieur. Et donc, l'une des façons d'investir en vous-même est de réfléchir à la manière d'avoir des discussions de carrière à plus long terme avec votre manager, où vous envisagez une période beaucoup plus longue de deux, peut-être cinq, peut-être 10 ans, et de cartographier certains objectifs de carrière qui vous aideraient à réaliser ces rêves et ces aspirations. Nous avons passé un certain temps à être très intentionnels à ce sujet dans l'équipe produit.

Nous avons élaboré certains principes de planification de carrière que nous jugeons importants en tant qu'équipe de direction de produits qui aident les gens à réfléchir à la façon d'aborder leur carrière. Et puis, nous avons également élaboré un modèle pour savoir comment avoir des discussions de carrière productives et comment investir en vous-même et dans votre croissance à long terme chez Intercom. Nous avons élaboré des guides de discussion de carrière pour vous aider à avoir des discussions assez libres et ouvertes, que vous pouvez ensuite synthétiser avec votre responsable et transformer en un plan concret pour vous aider à atteindre un objectif à plus long terme. C'est l'une des choses que nous avons faites récemment, et nous pouvons certainement partager certains de ces principes et le modèle de planification de carrière que nous avons créé. Je pense que cela pourrait être utile pour tous ceux qui veulent réfléchir à la façon d'investir en eux-mêmes, ainsi que pour tous les managers qui veulent s'assurer qu'ils n'ont pas seulement des conversations à court terme avec leurs équipes, et qu'ils passent à un plus long terme, plus profond. relation avec leurs subalternes directs.

"Nous avons élaboré des guides de discussion sur les carrières pour vous aider à avoir des discussions assez libres et ouvertes, que vous pouvez transformer en un plan concret pour vous aider à atteindre un objectif à plus long terme"

Liam : Absolument. Nous pouvons certainement partager cela dans le billet de blog parce que, comme vous l'avez dit, je pense que ce serait super utile. Travaillez-vous sur de grands plans ou projets pour le reste de 2021 ?

Jane : En termes d'échelles de carrière, nous voulons vraiment améliorer la façon dont nous embauchons et la façon dont nous utilisons les échelles dans notre processus d'embauche. C'est quelque chose que nous tenons à améliorer. Nous le faisons maintenant, mais c'est un peu léger, et je pense que nous pourrions être un peu plus intentionnels là-bas. Nous parlerons constamment aux PM et utiliserons notre cycle de performance pour comprendre si les échelles sont utiles ou non et si elles pourraient ou non être plus utiles dans des domaines spécifiques. Nous revérifierons avec eux pour voir s'ils sont ou non aptes à l'usage.

Et nous venons d'introduire un rôle de PM principal et un rôle de PM du personnel chez Intercom. Ce sont des rôles supérieurs. Ce n'est que lorsque la preuve est dans le pudding que nous voulons avoir des personnes dans ces rôles. Et puis, nous pouvons vraiment comprendre si nous avons correctement façonné les rôles de la manière qui fonctionne pour Intercom. C'est quelque chose que nous garderons également à l'œil.

Poussez-vous hors de votre zone de confort

Jane : Je pense qu'il est important d'avoir des relations solides avec des pairs en qui vous avez vraiment confiance, qui vous aident à comprendre où se trouvent vos lacunes et à croire davantage en vous-même. Je n'ai pas eu de chance quand il s'agit d'avoir des leaders ou des managers féminins forts. Intercom est génial parce que nous avons Karen comme PDG et elle est un modèle incroyable, mais c'est mon 21e, 22e emploi, et je n'ai jamais eu de femme manager à part certains managers très, très tôt quand j'étais étudiante infirmière, et c'étaient les Nurse Ratchets que vous verriez dans Vol au-dessus d'un nid de coucou. Je n'ai jamais eu l'impression que mon manager était comme moi. Cela a été un écart. J'ai donc vraiment fait appel au soutien de mes pairs pour comprendre à quoi ressemble un leadership féminin fort.

Et puis, je suppose, aussi vous mettre au défi. Pour en revenir à cette pièce de réinvention - chaque fois que vous vous sentez un peu perdu, vous apprenez tellement, tellement. Alors, poussez-vous hors de votre zone de confort à plusieurs reprises. Je pense que c'est une très bonne compétence avec laquelle se familiariser. Il est très difficile de s'y habituer et vous pouvez vous sentir anxieux, mais cela finit par vous aider à apprendre une fois que vous commencez à comprendre le contexte et à vous familiariser avec le nouvel espace dans lequel vous vous trouvez. Je suis passé d'une industrie à l'autre, rôle à rôle, et j'ai souvent été hors de moi. Pour en revenir à ce concept d'expert dont nous avons parlé des 10 000 heures, j'ai souvent été la personne avec le moins de contexte, mais c'est une façon fantastique d'apprendre et de vous pousser à devenir un leader plus équilibré et plus équilibré.

"Chaque fois que vous vous sentez un peu perdu, vous apprenez tellement, tellement"

Liam : 100 %. Enfin, où nos auditeurs peuvent-ils aller pour vous suivre et suivre votre travail en ligne ?

Jane : Eh bien, le blog Intercom est, évidemment, un endroit utile pour voir les fonctionnalités et les produits que nous développons chez Intercom. De plus, nous écrivons souvent sur notre cas d'utilisation de support, l'un des programmes que je dirige chez Intercom. Tout ce que vous lisez sur ce que nous construisons dans l'espace de support a probablement des empreintes digitales de moi dans les coulisses, bien que principalement l'équipe. Je suis un voyeur sur Twitter. Je ne vais pas sur Twitter moi-même. J'ai eu trop d'histoires négatives à ce sujet.

Liam : Je pense que c'est comme ça. Jeanne, merci beaucoup. C'était un plaisir.

Jane : Ça a été un plaisir. Merci beaucoup.