Jane Honey di Intercom sul perfezionamento dei percorsi di carriera per la gestione dei prodotti

Il ruolo di un PM è pieno di variabili e sottigliezze. Scrivere percorsi di carriera chiari elimina l'incertezza e ti aiuta a risalire la scala.

Chiedi a cinque product manager cosa fanno e probabilmente ti daranno cinque risposte radicalmente diverse. C'è un'enorme disparità nel modo in cui le persone affrontano il ruolo di PM, a seconda di dove lavorano, dei prodotti che stanno sviluppando o anche della cultura dell'azienda. Naturalmente, questo presenta molte sfide. Dal lato del PM, è difficile sapere cosa si aspetta da te il lavoro o come puoi salire la scala. Dal punto di vista del manager, è difficile condurre revisioni delle prestazioni corrette e coerenti o sapere quali competenze stai cercando quando assumi nuovi PM.

Ecco perché Jane Honey, la nostra Senior Director of Product, è una tale fan dei percorsi di sviluppo professionale. La carriera di Jane è piuttosto unica. Ha iniziato come infermiera, è entrata nel giornalismo come produttrice di telegiornali, si è avventurata nell'e-commerce in aziende come Tesco e Moonpig e infine, nell'autunno del 2018, è entrata a far parte del team di prodotto di Intercom.

Qualche tempo fa, lei e Brian Donohue, il nostro Senior Director of Product Management, hanno scritto un articolo sulla posizione di Intercom nella carriera di PM. Ma come nel caso di quasi tutto in Intercom, da allora si è evoluto. Jane ha preso il feedback ricevuto dal team PM, ha ottimizzato e ampliato la scala da PM associato a PM principale, ha creato una scala manageriale completamente nuova per GPM e raccolto risorse affinché i dipendenti abbiano conversazioni significative con i manager sui loro obiettivi di carriera.

In questo episodio, ci siamo seduti con Jane per parlare dei vantaggi delle scale di carriera e di cosa è cambiato nel nostro approccio dall'ultima volta.

Se hai poco tempo, ecco alcuni suggerimenti veloci:

• I percorsi di sviluppo della carriera non sono utili solo per definire cosa ti aspetti da un determinato ruolo, ma per fare un'equa revisione delle prestazioni e persino assumere e inserire nuove persone per un lavoro.
• Invece di concentrarsi sui risultati aziendali per valutare le prestazioni di qualcuno, è meglio analizzare come definiscono tali risultati, il loro atteggiamento nei confronti di raggiungerli e in che modo le loro intuizioni sul processo aiutano a migliorarlo lungo il percorso.
• Man mano che un PM sale la scala, la sua attenzione va oltre l'ambito di una singola area, può affrontare più sfide con meno supervisione e i progetti che guida hanno un impatto molto più ampio sull'azienda.
• Le persone tendono a pensare a breve termine quando si tratta di progressione di carriera. I manager possono e dovrebbero aiutarli a tracciare obiettivi di carriera a lungo termine e, insieme, escogitare un piano per raggiungerli.
• Se c'è una cosa che Jane ha imparato, è che spingerti ripetutamente fuori dalla tua zona di comfort ti costringe a imparare molto rapidamente, aiutandoti a diventare un leader migliore e più completo.

Abbiamo anche raccolto un elenco di principi e modelli di pianificazione della carriera che Jane e il team hanno creato:

• Scala delle aspettative del Product Management
• Aspettative del Group Product Manager per scala
• Pianificazione della carriera
• Principi di pianificazione della carriera

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Metamorfosi di carriera

Liam Geraghty: Jane, grazie mille per esserti unito a noi. Sei il benvenuto allo spettacolo.

Jane Honey: Grazie mille per avermi invitato. Sono felice di essere qui.

Liam: Per cominciare, potresti darci un po' di informazioni su te stesso e sulla tua carriera? Perché come abbiamo sentito nell'introduzione, ne hai avuti alcuni.

Jane: Ne ho avuti alcuni. Sono stato in tutto il negozio. Ho avuto una carriera molto travagliata, per non dire altro. Ho iniziato come infermiera, ho lavorato per diversi anni al St. Bartholomew's Hospital di Londra. E poi sono passato al giornalismo. Quindi, un po' di cambiamento lì. Ho lavorato per quasi otto anni come produttore di telegiornali per Reuters.

“Non esiste più una carriera per la vita. Tutti possiamo avere circa quattro o cinque carriere nella nostra vita. E ho sicuramente avuto una crepa in questo "

Sono poi passato al digitale e ho lavorato principalmente in ruoli editoriali nei media. Ho lavorato per ITV, UK TV, Channel 4, tutti produttori televisivi con sede nel Regno Unito. Sono passato leggermente alla gestione del prodotto quando ero ancora in TV. Poi sono passato agli ambienti di e-commerce e ho lavorato presso Tesco, Moonpig, un fornitore di e-commerce nel Regno Unito, e poi Canon. E poi, sono entrato in Intercom circa tre anni fa, lavorando in B2B SaaS. Credo fermamente nel concetto: non esiste più una carriera per tutta la vita. Tutti possiamo avere circa quattro o cinque carriere nella nostra vita. E ho sicuramente avuto una crepa in questo.

Liam: Assolutamente. In passato ho ordinato molti biglietti d'auguri personalizzati da Moonpig. Com'è il team PM qui a Intercom? Com'è la cultura?

Jane: In realtà è fantastico. Abbiamo una cultura davvero forte e una mentalità di crescita. Quindi, molte discussioni su come svolgiamo lo sviluppo del prodotto e cosa proviamo a fare per prendere decisioni più rapide, eseguire più rapidamente e sentirci più sicuri in alcune delle decisioni che abbiamo preso. Ma è anche divertente. Abbiamo lottato un po' con la pandemia, ma abbiamo avuto delle serate di cocktail virtuali e di recente abbiamo fatto un quiz pop. Quindi, proviamo a divertirci, anche, lungo la strada.

I vantaggi dei percorsi di carriera

Liam: Mi chiedo se potresti farci un'introduzione sul perché è così importante per i product manager avere un chiaro percorso professionale o, davvero, chiunque?

Jane: Bene, una delle convinzioni chiave che abbiamo nel team di prodotto è che è davvero importante che tutti sappiano cosa sono qui per fare. Sembra così semplice. E in particolare con la gestione del prodotto, quel lavoro può significare tante cose per persone diverse. C'è un'enorme disparità nel modo in cui le persone gestiscono i prodotti, a seconda di dove lavorano, della cultura in cui si trovano, dei prodotti che stanno sviluppando.

"Raccontano chiaramente a tutti, non solo al product manager, ma a tutti i membri del loro team e all'interno del gruppo dirigente, cosa ci si aspetta da loro"

Quindi, costruiamo quelle che chiamiamo scale di sviluppo della carriera che aiutano a definire cosa ci aspettiamo per il ruolo. Servono a molteplici scopi. Chiedono a tutti, non solo al product manager, ma a tutti i membri del loro team ea tutti i membri del gruppo dirigente, cosa ci si aspetta da loro nel ruolo. E questo aiuta tutti ad avere conversazioni molto più concrete su come stanno andando.

Rende anche chiaro come crescere nel tuo ruolo, non solo al livello successivo per ottenere una promozione, ma verso obiettivi di carriera a più lungo termine, e rendono più facile essere molto equi e coerenti quando osserviamo cose come recensioni delle prestazioni ws. Li usiamo anche quando assumiamo. Esaminiamo le aree chiave che abbiamo identificato nelle nostre scale di carriera e le usiamo per valutare i candidati al momento dell'assunzione. E poi, li usiamo anche quando stiamo integrando i PM per aiutarli a capire esattamente cosa pensiamo quando pensiamo alla gestione del prodotto in Intercom.

"È stata una quantità enorme di lavoro, ma sappiamo dal team che li ha davvero aiutati a essere molto più sicuri su ciò su cui dovrebbero concentrarsi"

Liam: Qualche tempo fa sul blog Inside Intercom avevi un post fantastico sulla scala del PM, ma di recente l'hai ricostruito. Mi chiedo come l'hai ricostruito e perché?

Jane: Sì, è interessante. Negli ultimi due anni, da quando abbiamo pubblicato quel post sul blog, abbiamo costruito una serie di scale. Abbiamo tracciato le aspettative per i product manager, dal PM associato fino al PM principale. Quindi, abbiamo esteso la scala di gestione del prodotto che avevamo pubblicato. E abbiamo anche creato una scala manageriale che descrive cosa ci aspettiamo dai nostri product manager e direttori di gruppo. È stata una quantità enorme di lavoro, un lavoro pesante, ma sappiamo dal team che li ha davvero aiutati a essere molto più sicuri su cosa dovrebbero concentrarsi e cosa serve per passare al passo successivo. E questo è emerso in molti sondaggi sul coinvolgimento che abbiamo fatto. Siamo davvero felici di condividere dove siamo arrivati ​​da quando abbiamo fatto quelle scale originali.

Oltre a inseguire i risultati

Liam: In quel post, hai menzionato che eri arrivato a cinque grandi secchi o aree di abilità. E poi da due a quattro aree discrete al loro interno. Penso fosse un totale di 17. Hai detto che forse li avresti tagliati la prossima volta. Mi chiedo, sei riuscito a tagliarli?

Jane: No, non li abbiamo tagliati. La maggior parte di loro ha tenuto duro, ma abbiamo cambiato una delle competenze. C'è una competenza in tutto ciò che riguarda la ricerca dei risultati. E non siamo riusciti a farlo bene nella scala originale. È diventato chiaro che il modo in cui l'abilità è stata descritta nella scala non era così buono perché poteva essere che un product manager non era così forte e non aveva definito la strategia giusta o supervisionato il giusto tipo di esecuzione, eppure , per caso o perché il team di vendita e marketing ha davvero sovraperformato, sono stati in grado di produrre un impatto. E viceversa. Potrebbe essere che hanno una strategia fantastica che è molto ben informata, il team l'ha eseguita brillantemente, ma c'è stata qualche ragione nel mercato o al di fuori del loro controllo che significava che non hanno avuto l'impatto che avrebbero dovuto avere fatto.

“Ci siamo allontanati dal puro 'hanno raggiunto gli obiettivi che si erano prefissati?' nella valutazione dovevamo essere molto più riguardo ai comportamenti e alle abilità che portavano nelle discussioni”

Quindi, abbiamo rifatto quella scala e l'abbiamo divisa in due parti. Uno è: sono davvero in grado di definire i risultati che dovremmo evidenziare e costruire le ipotesi che ci aiuteranno a conoscere tali risultati? E poi il secondo riguarda i loro comportamenti. Stanno combattendo per avere un impatto? Stanno lavorando sodo con le vendite? Stanno lavorando sodo con il marketing? Stanno imparando cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato e stanno cambiando la tabella di marcia in base a tali apprendimenti? È quel tipo di atteggiamento che stiamo misurando per quella competenza ora. Ci siamo allontanati dal puro "hanno raggiunto gli obiettivi che si erano prefissati?" la valutazione che dovevamo prima riguardare molto di più i comportamenti e le abilità che hanno portato alle discussioni sul fatto che abbiamo raggiunto o meno quegli obiettivi.

Questo è un modo in cui abbiamo cambiato la scala originale. Ma abbiamo fatto un tuffo profondo con tutti i PM e ci siamo imbattuti in molti altri problemi di cui non eravamo consapevoli e che da allora abbiamo risolto anche noi.

“Era difficile capire come abbiamo usato la scala per misurare le prestazioni e definire la disponibilità di qualcuno per la promozione. Quindi, siamo stati molto più chiari lì"

Liam: E anche tu hai lanciato una scala GPM.

Jane: Sì. Abbiamo esteso la scala del product manager per aggiungere personale e un ruolo principale. Abbiamo rafforzato quella competenza di cui ho appena parlato sui risultati. Abbiamo creato anche una scala manageriale. E poi, abbiamo anche apportato alcune modifiche più recenti perché abbiamo potuto vedere che c'erano dei problemi. Non è stato così facile capire le differenze tra i livelli. Quindi, abbiamo fatto un po' di lavoro lì. C'era anche una mancanza di chiarezza sul ruolo principale del PM e su come lo vediamo lavorare in Intercom. Ed è stato difficile capire come abbiamo usato la scala per misurare le prestazioni e definire la disponibilità di qualcuno per la promozione. Quindi, siamo stati molto più chiari lì. Una quarta area che volevamo affrontare era la pianificazione della carriera a lungo termine. Quindi abbiamo costruito del materiale anche lì.

Salendo la scala del PM

Liam: Mi piacerebbe davvero saperne un po' di più se potessi approfondire un po'.

Jane: Abbiamo ricevuto molti feedback dal team PM sul fatto che era abbastanza difficile dire la differenza tra i diversi livelli della scala. E questo non era solo sulla scala del PM. Era anche nella scala dei manager. E così, abbiamo davvero approfondito per capire cosa rende un PM pronto per il senior e cosa rende un PM senior pronto per il personale PM. Quali erano le differenze tra quei diversi livelli? E lo abbiamo ridotto a tre dimensioni principali che potremmo usare per entrambe le scale. E queste tre dimensioni sono portata, autonomia e impatto.

"Man mano che un PM diventa più senior, il suo obiettivo principale andrà oltre il mandato di un singolo team o area di prodotto"

In termini di ambito, di quale gamma di aree di prodotto è responsabile il PM? Quanto sono significative queste aree? Quanto sono importanti queste aree di prodotto per la nostra strategia aziendale complessiva e fino a che punto possono pensare? Man mano che un PM diventa più senior, il suo obiettivo principale andrà oltre il mandato di un singolo team o di una singola area di prodotto e penserà su un arco di tempo di più anni. Quindi questa è la prima dimensione, l'ambito.

La seconda dimensione è l'autonomia. Di quanto supporto hanno bisogno per definire e creare una strategia di prodotto e fornire risultati con successo con il loro team? I PM e i manager senior sono in grado di svolgere il ruolo in modo molto più indipendente e di affrontare sfide più difficili o aree problematiche ambigue con meno supervisione. E la terza area riguarda l'impatto. L'impatto che producono aumenterà man mano che diventeranno più senior, con i progetti che guidano che avranno più valore per i nostri clienti e la nostra attività. Saranno in grado di andare oltre il loro team immediato e l'esecuzione verso un impatto molto più ampio sulla definizione della strategia, influenzando il modo in cui lavoriamo come funzione e le prestazioni delle persone che li circondano. Avranno un impatto più ampio sul dipartimento o sul modo in cui lavoriamo.

È così che abbiamo reso un po' più chiare le differenze tra i livelli. Quindi, abbiamo esaminato ciascuna competenza e definito l'ambito per questo livello del ruolo, l'autonomia che ci aspettiamo e l'impatto che ci aspettiamo. E lo abbiamo tracciato contro ciascuna delle competenze.

Liam: Solo per espandere lo sviluppo della carriera, hai menzionato la teoria delle 10.000 ore di Malcolm Gladwell sulla maestria, secondo cui ci vogliono molte ore per diventare un esperto in un dato campo. E sono molto interessato alla tua opinione su questo perché è fuori dal retro di ciò di cui abbiamo parlato. Cosa ne pensi di questa teoria?

“C'è ancora un'arte in questo. Non è un'equazione algebrica, che definisce come misuriamo le prestazioni”

Jane: È legato alla frequenza con cui devi esercitarti in qualcosa per diventare davvero un'esperta in questo. E suppongo che il ruolo di PM sia un ruolo classico in cui non sarai un PM per anni e anni e anni. Non è qualcosa che viene insegnato a scuola, o che è nemmeno così vecchio come carriera. Il bisogno del PM di essere in grado di tuffarsi in ogni tipo di situazione ambigua e diventare improvvisamente un esperto e ci si aspetta che guidi la squadra. Quindi, stiamo sicuramente cercando un po' di scienza dietro quanto possono dimostrare di avere le abilità che stiamo cercando e quanto bene possono navigare in coloro che usano cose come portata, autonomia e impatto. Ma c'è ancora un'arte in questo. Non è un'equazione algebrica, che definisce come misuriamo le prestazioni. Stiamo ancora cercando un mix di arte e scienza nel modo in cui applichiamo la scala della carriera per valutare davvero le prestazioni. Ci saranno diversi fattori che potremo prendere in considerazione. Alcuni di questi potrebbero riguardare il contesto in cui hai operato o da dove sei partito e i tuoi progressi rispetto ad alcuni obiettivi di carriera che hai definito per te stesso, non solo questa scala di carriera.

Liam: E quindi, stai guardando tutto questo quando assumi un product manager. Sono tutte quelle abilità che stai cercando.

Jane: Sì. Stiamo cercando le cinque abilità che abbiamo definito nella scala originale intorno a intuizioni, comportamenti di leadership, esecuzione, strategia e definizione dei risultati. Stiamo esaminando queste cinque abilità, ma stiamo anche usando il nostro giudizio per valutare se siamo fiduciosi o meno che abbiano quello che serve per passare al passaggio successivo e identificare dove potrebbero essere le aree di crescita.

Investire in obiettivi a lungo termine

Liam: E come hai detto all'inizio delle tue numerose carriere, e hai già scritto in precedenza su come possiamo investire nel reinventarci, cosa che penso sia così rilevante nel modo in cui viviamo questi giorni e nel mondo in cui viviamo. Cosa sono le cose che potremmo fare per investire su noi stessi?

“Siamo un po' orientati al breve termine quando pensiamo alla progressione di carriera”

Jane: Questo è stato un altro dei problemi che abbiamo riscontrato quando abbiamo parlato con i PM. Spesso, quando pensiamo alla progressione di carriera, siamo un po' orientati al breve termine. Passiamo la maggior parte del nostro tempo a parlare di fonti immediate di frustrazione o disimpegno o di passaggi specifici che potresti intraprendere per migliorare e portarti al livello successivo. E quindi, uno dei modi in cui puoi investire su te stesso è pensare a come avere discussioni di carriera a lungo termine con il tuo manager, in cui stai guardando un lasso di tempo molto più lungo di due, forse cinque, forse 10 anni, e mappando fuori alcuni obiettivi di carriera che ti aiuterebbero a realizzare quei sogni e aspirazioni. Abbiamo passato un po' di tempo ad essere molto intenzionali al riguardo nel team di prodotto.

Abbiamo sviluppato alcuni principi di pianificazione della carriera che riteniamo importanti come team di leadership di prodotto che aiutano le persone a pensare a come affrontare la propria carriera. E poi, abbiamo anche creato un modello per come avere discussioni di carriera produttive e come investire in te stesso e nella tua crescita a lungo termine in Intercom. Abbiamo creato guide di discussione sulla carriera per aiutarti ad avere discussioni abbastanza aperte e aperte, che puoi quindi sintetizzare con il tuo manager e trasformarle in un piano concreto per aiutarti a raggiungere un obiettivo a lungo termine. Questa è una delle cose che abbiamo fatto di recente e possiamo sicuramente condividere alcuni di questi principi e il modello di pianificazione della carriera che abbiamo creato. Penso che potrebbe essere utile per chiunque voglia pensare a come investire su se stesso, e anche per tutti i manager che vogliono assicurarsi di non avere solo conversazioni a breve termine con i propri team e passare a un periodo più lungo e più profondo rapporto con i loro subordinati diretti.

"Abbiamo creato guide di discussione sulla carriera per aiutarti ad avere discussioni abbastanza aperte e aperte, che puoi trasformare in un piano concreto per aiutarti a raggiungere un obiettivo a lungo termine"

Liam: Assolutamente. Possiamo sicuramente condividerlo nel post del blog perché, come hai detto, penso che sarebbe super utile. Stai lavorando a grandi piani o progetti per il resto del 2021?

Jane: In termini di scale di carriera, vogliamo decisamente migliorare il modo in cui assumiamo e il modo in cui utilizziamo le scale nel nostro processo di assunzione. È qualcosa che desideriamo migliorare. Lo facciamo ora, ma è un po' leggero e penso che potremmo essere un po' più intenzionali lì. Parleremo costantemente con i PM e utilizzeremo il nostro ciclo di prestazioni per capire se le scale sono utili o meno e se potrebbero essere più utili o meno in aree specifiche. Verificheremo di nuovo con loro per vedere se sono adatti o meno allo scopo.

E abbiamo appena introdotto un ruolo PM principale e un ruolo PM personale in Intercom. Questi sono ruoli di alto livello. Non è fino a quando la prova non è nel budino, vogliamo avere alcune persone in quei ruoli. E poi, possiamo davvero capire se abbiamo modellato correttamente i ruoli nel modo che funziona per Intercom. È qualcosa che terremo d'occhio anche noi.

Spingiti fuori dalla tua zona di comfort

Jane: Penso che sia importante avere relazioni solide con colleghi di cui ti fidi davvero, che ti aiutino a capire dove sono le tue lacune e ti aiutino a credere di più in te stesso. Non sono stato fortunato quando si tratta di avere leader o manager donne forti. Intercom è eccezionale perché abbiamo Karen come CEO ed è un modello straordinario, ma questo è il mio 21°, 22° lavoro, e non ho mai avuto una manager donna a parte alcuni manager molto, molto presto, quando ero una studentessa infermiera, ed erano le Nurse Ratchets che avresti visto in Qualcuno volò sul nido del cuculo. Non mi sono mai sentito come se il mio manager fosse come me. Questo è stato un divario. Quindi mi sono davvero prestato al supporto dei pari per capire che aspetto avesse una forte leadership femminile.

E poi, suppongo, anche sfidare te stesso. Tornando a quel pezzo di reinvenzione, ogni volta che ti senti leggermente fuori dalla tua profondità, stai imparando così tanto. Quindi, spingiti fuori dalla tua zona di comfort ripetutamente. Penso che sia davvero un'ottima abilità con cui sentirsi a proprio agio. È molto difficile metterti a tuo agio e puoi sentirti ansioso, ma alla fine ti aiuta a imparare una volta che inizi a guadagnare contesto e a fare i conti con il nuovo spazio in cui ti trovi. Sono passato da un settore all'altro, da ruolo a ruolo, e spesso sono stato fuori dalla mia portata. Tornando a quel concetto esperto di cui abbiamo parlato delle 10.000 ore, sono stato spesso la persona con il minor contesto, ma è un modo fantastico per imparare e spingerti a essere un leader più equilibrato ed equilibrato.

"Ogni volta che ti senti leggermente fuori dalla tua profondità, stai imparando così tanto"

Liam: 100%. Infine, dove possono andare i nostri ascoltatori per stare al passo con te e il tuo lavoro online?

Jane: Beh, il blog di Intercom è, ovviamente, un posto utile per vedere le caratteristiche ei prodotti che stiamo costruendo in Intercom. Inoltre, scriviamo spesso del nostro caso d'uso del supporto, uno dei programmi che conduco a Intercom. Qualsiasi cosa tu abbia letto su ciò che stiamo costruendo nello spazio di supporto ha probabilmente delle mie impronte dietro le quinte, anche se principalmente la squadra. Sono un voyeur su Twitter. Non vado su Twitter da solo. Ho avuto troppe storie negative a riguardo.

Liam: Penso che sia così. Jane, grazie mille. È stato un piacere.

Jane: È stato un piacere. Grazie mille.