Jane Honey de la Intercom pe perfecționarea căilor de carieră pentru managementul produselor

Rolul unui PM este plin de variabile și subtilități. Scrierea unor căi de carieră clare scapă de incertitudine și vă ajută să vă urcați pe scară.

Întrebați cinci manageri de produs ce fac și probabil că vă vor oferi cinci răspunsuri radical diferite. Există o disparitate masivă în modul în care oamenii abordează rolul unui PM, în funcție de locul în care lucrează, de produsele pe care le dezvoltă sau chiar de cultura companiei. Desigur, acest lucru prezintă multe provocări. Din partea prim-ministrului, este greu să știi ce așteaptă slujba de la tine sau cum poți urca pe scară. Din perspectiva managerului, este dificil să efectuezi evaluări corecte și consecvente ale performanței sau să știi ce abilități cauți atunci când angajezi noi PM.

De aceea, Jane Honey, propriul nostru director senior de produs, este atât de fan al căilor de dezvoltare a carierei. Cariera lui Jane este destul de unică. Ea a început ca asistentă medicală, a intrat în jurnalism ca producător de știri TV, s-a aventurat în comerțul electronic la companii precum Tesco și Moonpig și, în cele din urmă, în toamna lui 2018, s-a alăturat echipei de produse la Intercom.

Cu ceva timp în urmă, ea și Brian Donohue, directorul nostru principal de management de produs, au scris un articol despre interpretarea lui Intercom cu privire la scara carierei PM. Dar, așa cum este cazul cu aproape orice la Intercom, de atunci a evoluat. Jane a primit feedback-ul primit de la echipa PM, a modificat și extins scara de la PM asociat la PM principal, a creat o scară de manager complet nouă pentru GPM și a adunat resurse pentru ca angajații să aibă conversații semnificative cu managerii despre obiectivele lor de carieră.

În acest episod, ne-am așezat cu Jane pentru a vorbi despre avantajele carierei și despre ce s-a schimbat în abordarea noastră față de ultima dată.

Dacă ai puțin timp, iată câteva idei rapide:

• Căile de dezvoltare a carierei nu sunt utile doar pentru a defini ceea ce te aștepți pentru un anumit rol, ci și pentru a face analize corecte de performanță și chiar pentru a angaja și a include oameni noi pentru un loc de muncă.
• În loc să vă concentrați asupra rezultatelor afacerii pentru a evalua performanța cuiva, este mai bine să analizați modul în care definesc acele rezultate, atitudinea lor față de atingerea lor și modul în care cunoștințele lor asupra procesului ajută la îmbunătățirea acestuia pe parcurs.
• Pe măsură ce un PM urcă pe scară, concentrarea lor depășește domeniul de aplicare al unui singur domeniu, poate face față mai multor provocări cu mai puțină supraveghere, iar proiectele pe care le conduce au un impact mult mai larg asupra afacerii.
• Oamenii tind să gândească pe termen scurt atunci când vine vorba de progresul în carieră. Managerii pot și ar trebui să îi ajute să-și elaboreze obiectivele de carieră pe termen lung și, împreună, să elaboreze un plan pentru a le atinge.
• Dacă există un lucru pe care l-a învățat Jane, este că împingerea în mod repetat a ta din zona ta de confort te obligă să înveți multe foarte repede, ajutându-te să devii un lider mai bun și mai rotunjit.

De asemenea, am adunat o listă de principii și șabloane de planificare a carierei pe care Jane și echipa le-au construit:

• Scara așteptărilor managementului produsului
• Așteptările managerului de produs de grup pe scară
• Planificarea carierei
• Principii de planificare a carierei

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți să vă abonați pe iTunes, să transmiteți în flux pe Spotify sau să luați fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Metamorfoza carierei

Liam Geraghty: Jane, îți mulțumesc foarte mult că ni ești alături. Ești binevenit la spectacol.

Jane Honey: Mulțumesc foarte mult că m-ai invitat. Sunt încântat să fiu aici.

Liam: Pentru început, ai putea să ne dai puțin despre tine și despre cariera ta? Pentru că așa cum am auzit în introducere, ați avut câteva.

Jane: Am avut câteva. Am fost prin tot magazinul. Am avut o carieră foarte zguduită, cel puțin. Am început ca asistent medical, am lucrat câțiva ani la Spitalul St. Bartholomew din Londra. Și apoi m-am mutat în jurnalism. Deci, un pic de schimbare acolo. Am lucrat aproape opt ani ca producător de știri TV pentru Reuters.

„Nu mai există o carieră pe viață. Cu toții putem avea aproximativ patru sau cinci cariere în timpul vieții noastre. Și cu siguranță am avut un crack la asta”

Am trecut apoi în digital și am lucrat în principal în roluri editoriale în mass-media. Am lucrat la ITV, UK TV, Channel 4, toți producători de televiziune din Marea Britanie. Am trecut ușor în managementul produselor când eram încă la televizor. Apoi, m-am mutat în mediile de comerț electronic și am lucrat la Tesco, Moonpig, un furnizor de comerț electronic din Marea Britanie, și apoi Canon. Și apoi, m-am alăturat Intercom în urmă cu aproximativ trei ani, lucrând în B2B SaaS. Cred cu tărie în concept – nu mai există o carieră pe viață. Cu toții putem avea aproximativ patru sau cinci cariere în timpul vieții noastre. Și cu siguranță am avut un crack la asta.

Liam: Absolut. În trecut, am comandat multe felicitări personalizate de la Moonpig. Cum este echipa PM aici la Intercom? Cum este cultura?

Jane: Este fantastic de fapt. Avem o cultură foarte puternică și o mentalitate de creștere. Așadar, multe discuții despre cum dezvoltăm produse și despre ce încercăm și facem pentru a lua decizii mai rapide, a executa mai repede și a ne simți mai încrezători în unele dintre deciziile pe care le-am luat. Dar este și distractiv. Ne-am luptat puțin cu pandemia, dar am avut câteva seri de cocktail virtuale și am avut recent un test pop. Deci, încercăm să ne distrăm, de asemenea, pe parcurs.

Beneficiile căilor de carieră

Liam: Mă întreb dacă ați putea să ne faceți o scurtă introducere despre de ce este atât de important pentru managerii de produs să aibă o carieră clară sau, într-adevăr, pentru oricine?

Jane: Ei bine, una dintre convingerile cheie pe care le avem în echipa de produse este că este foarte important ca toată lumea să știe ce este aici pentru a face. Sună atât de simplu. Și în special în ceea ce privește managementul de produs, acea muncă poate însemna atât de multe lucruri pentru diferiți oameni. Există o diferență uriașă în modul în care oamenii gestionează produsele, în funcție de locul în care lucrează, de cultura în care se află, de produsele pe care le dezvoltă.

„Ei explică tuturor, nu doar managerului de produs, ci tuturor din echipa lor și din cadrul echipei de conducere, ce se așteaptă de la ei”

Așadar, construim ceea ce numim scări de dezvoltare a carierei care ne ajută să definim ceea ce ne așteptăm pentru acest rol. Ele servesc mai multor scopuri. Ei explică tuturor, nu doar managerului de produs, ci tuturor din echipa lor și tuturor din echipa de conducere, ce se așteaptă de la ei în acest rol. Și acest lucru îi ajută pe toți să aibă conversații mult mai concrete despre cum se descurcă.

De asemenea, arată clar cum să crești în rolul tău, nu doar la nivelul următor pentru a obține o promovare, ci și în direcția obiectivelor de carieră pe termen lung și ne ajută să fim foarte corecti și consecvenți atunci când ne uităm la lucruri precum rapoarte de performanta. Le folosim și atunci când angajăm. Ne uităm la domeniile de bază pe care le-am identificat în scara carierei noastre și le folosim pentru a evalua candidații atunci când angajăm. Și apoi, le folosim și atunci când integrăm PM pentru a-i ajuta să înțeleagă exact la ce ne gândim atunci când ne gândim la managementul produselor la Intercom.

„A fost o muncă uriașă, dar știm din partea echipei că i-a ajutat cu adevărat să fie mult mai încrezători în ceea ce ar trebui să se concentreze”

Liam: Ai avut o postare fantastică pe blogul Inside Intercom cu ceva timp în urmă despre scara PM, dar ai reconstruit-o recent. Mă întreb cum l-ai reconstruit și de ce?

Jane: Da, este interesant. În ultimii doi ani, de când am făcut acea postare pe blog, am construit o serie de scări. Am trasat așteptările pentru managerii de produs, de la PM asociat până la PM principal. Așadar, am extins scara de gestionare a produselor pe care am publicat-o. Și am creat, de asemenea, o scară de manager care descrie ceea ce așteptăm de la managerii și directorii de produse ale grupului nostru. A fost o muncă uriașă, o sarcină grea, dar știm de la echipă că i-a ajutat cu adevărat să fie mult mai încrezători în ceea ce ar trebui să se concentreze și despre ce este nevoie pentru a trece la pasul următor. Și acest lucru se arată în multe sondaje de implicare pe care le-am făcut. Suntem foarte bucuroși să vă împărtășim unde am ajuns de când am făcut acele scări originale.

Dincolo de urmărirea rezultatelor

Liam: În acea postare, ai menționat că ai ajuns la cinci găleți mari sau domenii de abilități. Și apoi două până la patru zone discrete în interiorul lor. Cred că au fost un total de 17. Ai spus că poate le vei reduce data viitoare. Ma intreb, ai apucat sa le tai?

Jane: Nu, nu le-am tăiat. Majoritatea au rezistat puternic, dar am schimbat una dintre competențe. Există o competență în ceea ce privește urmărirea rezultatelor. Și nu am înțeles bine în scara originală. A devenit clar că modul în care acea abilitate a fost descrisă în scară nu era atât de bun, deoarece s-ar fi putut întâmpla ca un manager de produs să nu fie atât de puternic și să nu fi definit strategia potrivită sau să supravegheze tipul corect de execuție și totuși , dintr-o întâmplare, sau pentru că echipa de vânzări și marketing a supraperformat într-adevăr, au reușit să aibă impact. Si invers. S-ar putea să aibă o strategie fantastică care este foarte bine informată, echipa a executat-o ​​cu brio, dar a existat un motiv, fie în piață, fie în afara controlului lor, care a însemnat că nu au avut impactul pe care ar trebui să-l aibă Terminat.

„Ne-am îndepărtat de purul „au atins obiectivele pe care și-au propus? notarea a trebuit să fim mult mai mult despre comportamentele și abilitățile pe care le-au adus în discuții”

Deci, am refăcut scara și am împărțit-o în două părți. Prima este: sunt ei într-adevăr capabili să definească rezultatele pe care ar trebui să le semnalăm și să construiască ipotezele care ne vor ajuta să învățăm despre acele rezultate? Și apoi a doua este despre comportamentele lor. Se luptă pentru impact? Lucrează din greu cu vânzările? Lucrează din greu cu marketingul? Învață ei ce a funcționat și ce nu a funcționat și schimbă foaia de parcurs pe baza acelor învățături? Este acel gen de atitudine pe care o măsurăm pentru acea competență acum. Ne-am îndepărtat de purul „au atins obiectivele pe care și-au propus?” notarea pe care o aveam înainte trebuia să fie mult mai mult despre comportamentele și abilitățile pe care le-au adus în discuțiile despre dacă am atins sau nu acele obiective.

Acesta este un mod în care am schimbat scara originală. Dar am făcut o scufundare profundă cu toți PM și am dat peste câteva alte probleme pe care nu eram conștienți de care am continuat să le rezolvăm și de atunci.

„A fost greu de înțeles cum am folosit scara pentru a măsura performanța și a defini pregătirea cuiva pentru promovare. Deci, am fost mult mai clari acolo”

Liam: Și ați lansat și o scară GPM.

Jane: Da. Am extins scara managerului de produs pentru a adăuga personal și un rol principal. Am consolidat acea competență despre care tocmai am vorbit în ceea ce privește rezultatele. Am creat și o scară de manager. Și apoi, am făcut și câteva modificări mai recente pentru că am putut vedea că au fost unele probleme. Nu a fost atât de ușor să înțelegi diferențele dintre niveluri. Deci, am lucrat acolo. A existat, de asemenea, o lipsă de claritate cu privire la rolul principal de PM și la modul în care vedem asta lucrând la Intercom. Și a fost greu de înțeles cum am folosit scara pentru a măsura performanța și a defini pregătirea cuiva pentru promovare. Deci, am fost mult mai clar acolo. Un al patrulea domeniu pe care am vrut să-l abordăm a fost planificarea carierei pe termen mai lung. Așa că am construit ceva material și acolo.

Urcând pe scara PM

Liam: De fapt, mi-ar plăcea să aud ceva mai multe despre asta dacă ai putea aprofunda puțin.

Jane: Am avut o mulțime de feedback de la echipa PM că a fost destul de greu să facem diferența dintre diferitele niveluri din scară. Și asta nu a fost doar pe scara PM. Era și pe scara managerului. Și așa, ne-am concentrat într-adevăr pentru a înțelege ce face un PM pregătit pentru senior și ce îl face pe un senior PM pregătit pentru personal PM. Care au fost diferențele dintre aceste niveluri diferite? Și l-am redus la trei dimensiuni de bază pe care le-am putea folosi pentru ambele scări. Și aceste trei dimensiuni sunt domeniul de aplicare, autonomia și impactul.

„Pe măsură ce un PM devine din ce în ce mai în vârstă, obiectivul său principal va depăși atribuțiile unei singure echipe sau arii de produs”

În ceea ce privește domeniul de aplicare, de ce gamă de domenii de produse este responsabil PM? Cât de semnificative sunt acele zone? Cât de importante sunt acele zone de produse pentru strategia generală a companiei și cât de departe pot gândi? Pe măsură ce un PM devine din ce în ce mai în vârstă, obiectivul lor principal va depăși misiunea unei singure echipe sau a unui singur domeniu de produse și se vor gândi la un interval de timp de mai mulți ani. Deci aceasta este prima dimensiune, domeniul de aplicare.

A doua dimensiune este autonomia. De cât sprijin au nevoie pentru a defini și a crea o strategie de produs și pentru a oferi cu succes rezultate cu echipa lor? Primiștii și managerii seniori sunt capabili să opereze în acest rol în mod mult mai independent și să abordeze provocări mai dificile sau zone cu probleme ambigue cu mai puțină supraveghere. Iar a treia zonă este în jurul impactului. Impactul pe care îl oferă va crește pe măsură ce devin mai seniori, proiectele pe care le conduc având mai multă valoare clienților și afacerii noastre. Ei vor putea să treacă dincolo de echipa lor imediată și de execuție către un impact mult mai larg asupra definirii strategiei, influențând modul în care lucrăm ca funcție și performanța oamenilor din jurul lor. Vor avea un impact mai larg asupra departamentului sau asupra modului în care lucrăm.

Așa am clarificat puțin diferențele dintre niveluri. Apoi, am trecut prin fiecare competență și am definit sfera acestui nivel al rolului, autonomia pe care o așteptăm și impactul pe care îl așteptăm. Și am complotat-o ​​în funcție de fiecare dintre competențe.

Liam: Doar pentru a extinde dezvoltarea carierei, ați menționat teoria celor 10.000 de ore a lui Malcolm Gladwell despre măiestrie, că este nevoie de multe ore pentru a deveni un expert în orice domeniu dat. Și sunt foarte interesat de părerea ta despre asta, pentru că e din spatele a ceea ce am vorbit. Ce părere aveți despre această teorie?

„Există încă o artă în asta. Nu este o ecuație algebrică, care definește modul în care măsurăm performanța”

Jane: Este legat de cât de des trebuie să exersezi ceva pentru a deveni cu adevărat un expert în asta. Și presupun că rolul de prim-ministru este un rol clasic în care nu vei mai fi fost prim-ministru de ani și ani și ani. Nu este ceva care se predă la școală, sau chiar atât de veche ca o carieră. Primul-ministrul trebuie să fie capabil să intre în tot felul de situații ambigue și să devină brusc un expert și să fie așteptat să conducă echipa. Deci, cu siguranță căutăm ceva știință în spatele cât de mult pot demonstra că au abilitățile pe care le căutăm și cât de bine le pot naviga pe acelea folosind lucruri precum domeniul de aplicare, autonomia și impactul. Dar mai există o artă în asta. Nu este o ecuație algebrică, care definește modul în care măsurăm performanța. Încă căutăm un amestec de artă și știință în modul în care aplicăm scara carierei pentru a evalua cu adevărat performanța. Vor fi mai mulți factori pe care îi vom putea lua în considerare. Unele dintre acestea ar putea fi legate de contextul în care ai lucrat sau de unde ai pornit și de progresul tău față de anumite obiective de carieră pe care le-ai definit pentru tine, nu doar această scară de carieră.

Liam: Și așa, te uiți la toate acestea atunci când angajezi un manager de produs. Sunt toate acele abilități pe care le cauți.

Jane: Da. Căutăm cele cinci abilități pe care le-am definit în scara originală în jurul perspectivelor, comportamentelor de conducere, execuției, strategiei și definirii rezultatelor. Ne uităm la aceste cinci abilități, dar ne folosim și raționamentul pentru a evalua dacă avem sau nu încredere că au ceea ce este necesar pentru a trece la pasul următor și a identifica unde ar putea fi zonele de creștere.

Investiția în obiective pe termen lung

Liam: Și așa cum ai spus la început despre numeroasele tale cariere și ai mai scris despre cum putem investi în a ne reinventa, ceea ce cred că este atât de relevant în modul în care trăim zilele noastre și în lumea în care trăim. lucrurile pe care le-am putea face pentru a investi în noi înșine?

„Suntem puțin pe termen scurt când ne gândim la progresul în carieră”

Jane: Aceasta a fost o altă problemă pe care am apărut când am vorbit cu premierii. Adesea, suntem puțin pe termen scurt atunci când ne gândim la progresul în carieră. Ne petrecem cea mai mare parte a timpului vorbind despre sursele imediate de frustrare sau dezangajare sau despre pașii specifici pe care i-ați putea lua pentru a vă îmbunătăți pentru a trece la următorul nivel. Așadar, una dintre modalitățile prin care poți investi în tine este să te gândești cum să ai discuții de carieră pe termen mai lung cu managerul tău, în cazul în care te uiți la un interval de timp mult mai lung de doi, poate cinci, poate 10 ani și cartografiere. stabiliți câteva obiective de carieră care v-ar ajuta să realizați acele vise și aspirații. Am petrecut ceva timp fiind foarte intenționați în acest sens în echipa de produse.

Am elaborat câteva principii de planificare a carierei pe care le considerăm importante ca echipă de conducere de produs, care îi ajută pe oameni să se gândească la cum să-și abordeze cariera. Și apoi, am creat, de asemenea, un șablon pentru a avea discuții productive despre carieră și cum să investești în tine și în creșterea ta pe termen lung la Intercom. Am creat ghiduri de discuții despre carieră pentru a vă ajuta să aveți discuții destul de libere, deschise, pe care apoi să le sintetizați cu managerul și să le transformați într-un plan concret care să vă ajute să atingeți un obiectiv pe termen mai lung. Acesta este unul dintre lucrurile pe care le-am făcut recent și cu siguranță putem împărtăși unele dintre aceste principii și șablonul de planificare a carierei pe care l-am creat. Cred că ar putea fi util pentru oricine dorește să se gândească la cum să investească în ei înșiși, precum și pentru toți managerii care doresc să se asigure că nu au doar conversații pe termen scurt cu echipele lor și că vor trece la un termen mai lung, mai profund. relația cu subordonații lor direcți.

„Am creat ghiduri de discuții despre carieră pentru a vă ajuta să aveți discuții destul de libere, deschise, pe care le puteți transforma într-un plan concret pentru a vă ajuta să atingeți un obiectiv pe termen mai lung”

Liam: Absolut. Cu siguranță îl putem împărtăși în postarea de pe blog, deoarece, așa cum ați spus, cred că ar fi foarte util. Lucrezi la vreun plan sau proiecte mari pentru restul anului 2021?

Jane: În ceea ce privește scarile de carieră, ne dorim cu siguranță să îmbunătățim modul în care angajăm și modul în care folosim scările în procesul nostru de angajare. Este ceva ce dorim să îmbunătățim. O facem acum, dar este puțin ușor și cred că am putea fi puțin mai intenționați acolo. Vom vorbi în mod constant cu PM și vom folosi ciclul nostru de performanță pentru a înțelege dacă scările sunt sau nu utile și dacă ar putea fi sau nu mai utile în anumite zone. Vom verifica din nou cu ei pentru a vedea dacă sunt sau nu potrivite pentru acest scop.

Și tocmai am introdus un rol principal de PM și un rol de PM de personal la Intercom. Acestea sunt roluri de conducere. Până când dovada este în budincă, vrem să avem niște oameni în acele roluri. Și apoi, putem înțelege cu adevărat dacă am modelat rolurile corect, așa cum funcționează pentru Intercom. Este ceva la care vom fi cu ochii și pe ăsta.

Ieși din zona ta de confort

Jane: Cred că este important să ai relații puternice cu colegii în care ai cu adevărat încredere, care să te ajute să înțelegi unde sunt lacunele tale și să te ajute să crezi mai mult în tine. Nu am avut noroc când vine vorba de a avea lideri sau manageri feminini puternici. Intercomul este genial pentru că o avem pe Karen ca CEO și ea este un model uimitor, dar acesta este al 21-lea, al 22-lea loc de muncă și nu am avut niciodată o femeie manager în afară de unii manageri foarte, foarte devreme, când eram studentă asistentă, și erau Nurse Ratchets pe care le-ai vedea în One Flew Over the Cuckoo's Nest. Nu am simțit niciodată că managerul meu a fost ca mine. Asta a fost un gol. Așa că am împrumutat cu adevărat sprijinul colegilor pentru a înțelege cum arată liderul feminin puternic.

Și apoi, presupun, să te provoci și pe tine însuți. Revenind la piesa aceea de reinventare – de fiecare dată când te simți puțin din profunzime, înveți atât de multe. Așadar, împinge-te din zona ta de confort în mod repetat. Cred că este o abilitate foarte bună cu care să te simți confortabil. Este foarte dificil să te simți confortabil cu el și te poți simți anxios, dar în cele din urmă te ajută să înveți odată ce începi să câștigi context și să te familiarizezi cu noul spațiu în care te afli. M-am mutat din industrie în industrie, rol la rol și de multe ori am ieșit din adâncul meu. Revenind la acel concept de expert despre care am vorbit despre cele 10.000 de ore, de multe ori am fost persoana cu cel mai puțin context, dar acesta este o modalitate fantastică de a învăța și de a te împinge să fii un lider mai rotunjit și mai echilibrat.

„De fiecare dată când te simți puțin din profunzime, înveți atât de multe”

Liam: 100%. În sfârșit, unde pot merge ascultătorii noștri pentru a ține pasul cu tine și cu munca ta online?

Jane: Ei bine, blogul Intercom este, evident, un loc util pentru a vedea caracteristicile și produsele pe care le construim la Intercom. În plus, scriem adesea despre cazul nostru de utilizare pentru asistență, unul dintre programele pe care le conduc la Intercom. Orice ați citit despre ceea ce construim în spațiul de asistență are, probabil, câteva amprente ale mele în culise, deși în primul rând echipa. Sunt un voyeur pe Twitter. Eu nu intru pe Twitter. Am avut prea multe povești negative despre asta.

Liam: Cred că așa trebuie să fie. Jane, mulțumesc mult. A fost o plăcere.

Jane: A fost o plăcere. Mulțumesc foarte mult.